Организационно* поведение

Тема 10. Кольцевая мотивация поведения

Эффекты управления поведением работников фирмы могут быть про чувствованы и измерены тогда, когда достигается конечный результат. Ос­новополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология ста­новится определяющей поведение всего персонала. Целенаправленность поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких ре­зультатов, которые удовлетворяют заказчика (клиента). Поэтому изучение всей гаммы удовлетворенности — неудовлетворенности заказчика (клиен­та) являются приоритетным направлением оценки обратных связей службы маркетинга. Эти обратные связи и дают ей возможность отрабатывать с персоналом ключевые факторы успеха в удовлетворении текущих и пер­спективных потребностей клиентуры в каждом рыночном сегменте. Имен­но поэтому сейлз-менеджеры, являющиеся индикаторами поведения клиен­туры, и должны быть в службе маркетинга.

10.1. Обратные связи маркет-управления

Кольцевые модели мотивации поведения являются наиболее предпочтительными. Они предполагают более прозрачную управ­ляемость, т.е. простую и понятную всем систему координат на ос­нове обратных связей. Эта система разрабатывается главой фирмы вместе с командой топ-менеджеров, в которой директор по марке­тингу и оказывается ключевой фигурой. Система предполагает та­кую модель саморегуляции группового поведения на основе обрат­ных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с учетом изменяющихся условий. Согласно американским разработчикам (Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельностиг а) ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы; б) маркетинговый синтез целевых ориентации; в) стратеги­ческое планирование конкурентных преимуществ; г) тактическое планирование необходимых событий; д) контроль событий запла­нированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации (см. рис. 10.1), Эта модель объясняет, каким образом те или иные цели деятельности задают определенную стратегическую и тактическую программы поведения высшего звена управления, которые транс­формируются в локальные планы деятельности каждого подразде­ления фирмы. После того, как цели осознаны, в сознании работни­ков возникает модель исполнительских»действий. Она представляет собой ту информацию, которой располагает в данный момент субъ­ект деятельности, учет которой необходим для ее успешного осуще­ствления. Это и помогает определить ему оптимальный с его точки зрения способ достижения цели. Но представления о значимых ус-

довиях деятельности не учитывают то, что изменяется и может стать помехой в процессе саморегуляции «Я»-позиции. Так возни­кают дефекты в поведенческих моделях деятельности, затрудняю­щие осуществление намеченных программ. Это требует коррекции поведения, чтобы стабилизировать его программу (рис. 10.1). Но

Рис. 10.1. Кольцевой сценарий маркетингового управления поведением персонала^

См.: Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия /П.С. Завьялов, ^В-Е. Демидов и др. — М.: Внешторгиздат, 1989. — С. 110.

такое становится возможным только на основе обратной связи которая должна поступать вовремя, в достаточном объеме, быть достоверной и надежной для переосмысления событий под разра­ботку новых целей, стратегий и тактических вариантов поведения. Проблема для маркетологов заключается в том, чтобы постоянно отслеживать информационные «связки», отсутствие которых или их искажение могут «разомкнуть» маркетинговую модель «большо­го кольца». Именно поэтому маркетологи и должны проводить периодические опросы клиентуры, чтобы воспроизводить эту мо­дель через определенные промежутки времени в каком-то новом качестве.

Кольцевые модели мотивации поведения работников, особенно в малых и средних фирмах, начали изучаться на кафедре социоло­гии и психологии управления Государственного университета управления с середины 90-х гг. (СВ. Бучацкая и О.И. Кондрашева (1994); О.В.Зотова (1995); Н.Г. Бобкова (1996); М.Н. Ишлинская, Л. Трояновская (1997); Е. Горбунова, МА Савина, Л.Ю. Полянина, И.Е. Ярошевская (1998), Е.Б. Цветкова (2001) и др.).

Основательная проработка кольцевой модели мотивации пове­дения была осуществлена автором в консалт-исследовательской и консалт-обучающей практике в 2001 г.

Суть разработки метода управления поведением работников по принципу маркетингового «большого кольца» заключается в том, чтобы выявить степень удовлетворенности заказчика в каж­дом рыночном сегменте по определенному перечню показателей, которые в целом создают представление о фирме и ее товаре (ус­луге). Эти показатели являются такими имиджевыми характери­стиками, которые и определяют в целом степень доверия заказ­чика и к самой фирме, и к ее товару (услуге). Их перечень может быть от 20 до 60 позиций. Методика опроса конструируется та­ким образом, чтобы заказчик, уже потребляющий предложенный товар или услугу, оценил из этих имиджевых показателей, во-первых, те, которые являются более или менее важными, и, во-вторых, те, проявление которых удовлетворяет или не удовлетво­ряет его в сопоставлении с конкурентами. То же самое предлага­ется для оценивания и руководству фирмы, оказывающей услугу или продающей товар. Субъектами самооценивания здесь высту­пают: глава фирмы, маркетолог, (маркетинг-директор) и сейлз-менеджер (руководитель отдела продаж). Оценки заказчика и са­мооценки руководства продающей фирмы сопоставляются, выяв­ляются их расхождения и по этим расхождениям обнаруживают­ся именно те показатели, которые и становятся главными факто­рами управления в достижении успеха. На них-то и сосредоточи­ваются все усилия главы фирмы в формировании требуемого по­ведения работников.

Консалтинговая ситуация

По приглашению главы холдинга, осуществляющего ремонтно-строительные работы, где было девять «дочерних» фирм, консультант начал прорабаты­вать маркетинговую концепцию «большого кольца» с постановки исследова­тельского эксперимента. Были проверены 42 показателя имиджа холдинга, которые надо было оценивать, сопоставляя «внешние» и «внутренние» оцен­ки. Для исследований была выбрана фирма, которая считалась эталонной по всем позициям в сравнении с другими «дочерними» фирмами холдинга. Схема исследований (рис. 10.2) развертывалась так, чтобы сравнить оценки клиентов (заказчиков), полученные в одном рыночном сегменте и в другом, по­скольку их требования отличались: в сегменте «Д» была жесткая конкуренция (Ki, Кг, Кз, Кд, К₅), а в сегменте «Ш» была конкуренция слабая (Ki, K2, К₃, К ₄).

Рис. 10.2. Схема исследований обратных связей в рыночных сегментах эталонной фирмы холдинга

На основе предложенных показателей оценки имиджа эталонной фир­мы были получены данные по результатам опроса трех ее топ-менеджеров (генеральный директор, директор по маркетингу, менеджер по формирова­нию «портфеля заказов»), а также от трех экспертов, представляющих ин­тересы заказчика в сегменте «Д», где конкуренция нарастала. Оценки проводились по критерию важности показателя и по степени удовлетво­ренности тем, как этот показатель проявляется (сильно — слабо, хорошо — плохо). Вопросы представителям эталонной фирмы холдинга были заданы так: «Оцените, пожалуйста, насколько важны, по вашему мнению, эти

показатели имиджа для вашей фирмы?»; «Оцените, пожалуйста, насколько удовлетворяет Вас проявление этих показателей сейчас?».

Вопросы представителям заказчика задавались так: «Не смогли бы вы оценить, насколько предлагаемые показатели имиджа нашей фирмы важны для вас как для заказчика?»; «Оцените, пожалуйста, и вашу удовлетворен­ность тем, как проявляется реально тот или иной показатель?». Оценка проводилась по шкале от 1 (минимальное значение) до 10 (максимальное значение). Первый эксперт заказчика оценивал положение дел на момент опроса, а второй — давал оценки существовавшему положению фирмы год назад. С третьим экспертом проводилось свободное интервью (табл. 10.1).

Таблица 10.1 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале¹ (фрагмент)

\ Экспертные \оценки Пока- \ затели \ имиджа \	Эксперты заказчика	Топ -менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основ­ной)	Второй эксперт (контроль­ный)	Третий эксперт (интер­вью)	Генераль­ный ди­ректор	Директор по мар­кетингу	Менед­жер по прода­жам
1. Качество предлагае­мых услуг	10/6	10/8		10/8	10/8	10/9
2. Оператив­ность вы­полнения работ	10/5	10/8	'	10/9	7/7	8/9
3. Соблюдение сроков вы­полнения работ	10/3	10/8		10/9	8/8	10/9
4. Соответст­вие цены качеству работ	10/6	10/8		10/9	3/3	8/7
5. Финансовая надежность предпри­ятия (фир­мы)	10/6	10/?		10/9	8/6	8/8
6. Профес­сионализм руководства фирмой	10/6	10/10		10/8	8/8	9/9 __

¹ Двойные цифры (например, 10/6) означают: 10 — оценка важности; 6 — оцен­ка удовлетворенности степенью реализуемости показателя.

Тем самым были выявлены ключевые факторы успеха, которые «работали» ранее, т.е. год назад (оценки второго эксперта, ставшие контрольными) и ключевые факторы угроз, особенно по срокам вы­полнения работ, где первый эксперт оценил этот показатель в 3 балла из возможных 10. Не удовлетворили его и остальные.

В этой ситуации оказалось, что топ-менеджеры эталонной фир­мы не чувствуют экспертных оценок основного заказчика (начальник хозяйственно-транспортного департамента), который во многом оп­ределяет сотрудничество с этой фирмой. В условиях сильной конку­ренции он может сделать свой выбор в пользу других конкурентов. Это шокировало топ-менеджеров, которые не ожидали, что условия конкуренции будут так быстро меняться, а главная фигура заказчика даст низкие оценки основным показателям ремонтных работ. Это подтвердилось и мнением третьего эксперта: зам. начальника хозяй­ственно-технического департамента фирмы-заказчика. С его точки зрения абсолютное большинство показателей из предложенных 42 очень важны для формирования имиджа ремонтно-строительной фирмы. По его мнению, все эти показатели ранее были не так важ­ны, поскольку не было конкуренции. Сейчас важность этих, показа­телей усилились до «очень важно», так как возросла конкуренция («Отбою нет от предложений! А ваша фирма работает на «анти­имидж»). Свои оценки услуг этот эксперт попытался проследить:

• в динамике;

• как расхождение одного показателя с другим («Качество предлагаемых услуг падает до 60—70%, а цена остается прежней, высокой»).

Особенно эксперт отметил такие показатели, как проигрыш конкурентам в уникальности услуг фирмы («Крайне незначитель­ные и ранее, а сейчас тем более!»), наличие более широкого спек­тра услуг у конкурентов («Нарастают с 6 до 9 баллов по разнообра­зию. И этот спектр плохо используется вашей фирмой»). Падает, по его мнению, и кривая оперативности выполнения работ (с 7 до 5 баллов от прежнего уровня). Падает и кривая соблюдения сроков выполнения работ (с 6 до 5 баллов). Резко отрицательно отнесся эксперт к существующей практике ценовой политики и скидок, а поэтому даже не стал их оценивать. Высоко он оценил блок «Пер­сонал», особенно показатель «заинтересованность персонала в за­казчике» (8—10 баллов), показатель «получение максимально пол­ной информации о предприятии по телефону (8—9 баллов), показа­тель «возможность получить дополнительную консультацию по те­лефону (9 баллов), а также «качество рекламы» (8—9 баллов) и «за­поминающийся фирменный знак» (8 баллов).

Однако он отметил, что для заказчика, уже купившего ремонтные Услуги предприятия, важно прежде всего то, как руководство фирмы-исполнителя организует рабочий процесс, чтобы достойно выпол-

нить все условия договора. В интервью после опроса он высказал очень много пожеланий улучшения работы, подсказав, как сохранить позиции фирмы-исполнителя в этом рыночном сегменте. По итогам опросов в этом сегменте была разработана обучающая модель для всего персонала эталонной фирмы. Но эта информация, т.е. обрат­ная связь от заказчиков, сработала для всех как эффект «холодного душа». Эти обратные связи были использованы в семинаре, темой которого стало: «Как наращивать ключевые факторы успеха там, где обнаружились ключевые факторь! провалов?».

Второй этап консалт-программы был проведен по такому же сценарию в фирме заказчика рыночного сегмента «Ш», где необхо­димо бьшо выявить ключевые факторы успехов и неудач, но где конкуренция была относительно слабой (табл. 10.2).

Таблица 10.2 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале (полный вариант)

^Экспертные \&ценки Пока- N. затели ^ч имиджа \	Эксперты заказчика	Топ -менеджеры эталонной фирмы
Первый эксперт (основ­ной)	Второй эксперт (кон­трольный)	Третий эксперт (интер­вью)	Генераль­ный ди­ректор	Директор по мар­кетингу	Менед­жер по прода­жам
						1
1. Качество пред­лагаемых услуг	10/9	10/7		9/9	7/8	8/8
2. Оператив­ность выпол­нения работ	10/7	10/7		10/7	8/8	5/6
3. Соблюдение сроков вы­полнения ра­бот	10/9	10/7		8/8	8/8	5/4
4. Соответствие цены качеству работ	10/5	. Ю/5		10/8	8/7	8/6
5. Конкурентные преимущества фирмы в этом рыночном сегменте	10/7,5	10/8		9/8	7/8	8/8
6. Предоставле­ние ремонтных работ в кредит	10/3	10/2		7/8	5/7	8/8
7. Наличие сис­темы ценовых скидок	10/3	10/2	6/6	5/4	6/6
8. Компетент­ность персона­ла	10/10	10/8	I Ю/9	8/9	8/6 _

Окончание табл. 10.2

9. Коммуника­бельность персонала	■ 10/10	10/8		10/8	8/9	8/8
10. Заинтересо­ванность в за­казчике	10/10			10/9	7/8	8/8
11. Готовность выполнить все пожелания за­казчика	10/10	10/8		10/8	7/9	8/8
12. Возможность получить до­полнительную консультацию	10/10	10/8		8/9	9/10	8/8
13. Профессиона­лизм руковод­ства	10/10	10/8		10/8	9/9	8/8
14. Известность предприятия среди специа­листов	10/10			9/9	8/8	8/8
15. Сообщение в специализи­рованной прессе о рас­ширении спектра услуг	10/10			3/3	3/4	8/8
16. Наличие крупных за­казчиков	10/2			10/8	5/8	8/8
17. Отзывы заказ­чиков	10/10			10/9	7/9	8/8
18. Удобство связи с фирмой	10/10			9/7	6/8	5/5
19. Отзывы СМИ о работе фирмы	10/3			5/5	7/8	8/8
20. Качество рекламного обращения	10/7			5/5	6/5	8/8

В этом опросе обнаружился большой сравнительный материал для размышлений. Первый эксперт заказчика — главный приемщик ремонтных работ бригады в должности начальника ремонтного уча­стка, абсолютно удовлетворен десятью показателями, а второй — главный технический специалист — ни одним из них. В то же вре­мя оба они выявили и «ключевые факторы недовольства»: «соответ­ствие цены качеству»; «предоставление ремонтных работ в кредит»; «наличие системы ценовых скидок». Контрольный эксперт также сравнивал эти показатели с предыдущими (год назад), и его оценки в динамике оказались строже. Семь показателей он не мог оценить, так как раньше они были не так значимы, как стали теперь.

По материалам интервью с главным экспертом — основным за­казчиком ремонтных работ — были получены дополнительные дан­ные, проясняющие характер обратных связей.

Было выявлено, что его оценка сотрудничества с фирмой-исполнителем в целом оказалась на 5 с «минусом» (т.е. 9 баллов из 10). Но обнаружилось одно важное обстоятельство, которое насторо­жило консультантов. По мнению главного эксперта, конкуренция начинает расти и в этом рыночном сегменте. И если фирма-исполнитель не будет развиваться, то шансы на сохранение заказов будут уменьшаться. Уже сейчас такой риск можно оценить на 25— 30%. «Есть фирмы-субподрядчики, с которыми очень удобно рабо­тать. Они снимают с меня все заботы. Все берут на себя. Такие фир­мы могут стать образцом великолепной работы на 5 с «плюсом».

В процессе интервью с экспертами в сегменте «Д» и в сегменте «Ш» выяснилось, что, оказывается, важно удовлетворять не только текущие потребности заказчика, но и его перспективные потребно­сти, а также латентные (лат. Mentis — скрытый, невидимый), т.е. личные. Под текущими потребностями заказчики понимали ка­чественные, надежные, оперативные ремонтные работы в соответст­вии с договором. Под перспективными потребностями они понима­ли совершенствование материалов, обновление технологий, модерни­зацию техники, повышение квалификации персонала, улучшение организации труда, удлинение срока эксплуатации отремонтирован­ных объектов, расширение спектра услуг, убыстрение работ, уника-лизацию услуг, гибкую ценовую систему скидок, укрепление деловых отношений, повышение ответственности бригад, творческий отклик на просьбы заказчика, не предусмотренный договором. Под личны­ми (латентными) потребностями заказчики понимали удобство дело­вых взаимоотношений, возможность содержать длительное время отремонтированные объекты в надлежащем порядке, иметь репута­цию заботливых «содержателей» собственности в глазах соучредите­лей и главы фирмы. Так по этим координатам обратных связей стала формироваться кольцевая модель мотивации поведения топ-менеджеров. В то же время возникла опасность, что эта модель мо­тивации их поведения может стать разомкнутой тогда, когда собрана такая негативная информация от заказчика, которую уже невозмож­но использовать на мобилизацию персонала, поскольку необходимо просто «уводить» бизнес в другой рыночный сегмент.

10.2. Инновационная мобилизация персонала

То или иное содержание обратных связей «от клиента» задает > первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т.е. то, от чего уйти и к чему

прийти. Именно это сопоставление и открывает первичные мотива-ционные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотива-ционные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку клю­чевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и стано­вятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры разви­тия приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотива­ции поведения оказывается замкнутым.

Для того чтобы «заработала» кольцевая модель мотивации пове­дения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.

Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленни­ков в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать «локо­мотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализа­ции ключевых факторов успеха.. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние уг­розы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.

Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализи­рованные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой «дочерней» фирмы _т холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистами — штабными работниками, т.е. независимыми экспер­тами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.

В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и нара­щивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, това­ра или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее опре­деленно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые ком­петенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной га­рантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей

покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилиза­цию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании порт­феля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напря­мую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом слу­чае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вы­нужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.

Глава фирмы и его штаб, выбирая стратегию имиджевой реор­ганизации управления, должен представить персоналу головного офиса холдинга данные о том, как удовлетворяются потребности заказчика в каждом из сегментов. Если продолжить развитие пре­дыдущей консалтинговой ситуации, то образец представления этой информации может быть таким, как на рис. 10.3 и 10.4.

Рис. 10.3. Модель-1 удовлетворения Рис. 10.4. Модель-2 удовлетворения

потребностей заказчика потребностей заказчика

в сегменте «Д» в сегменте «Ш»

_______ — удовлетворение потребностей заказчика год назад

—:--------- — удовлетворение потребностей заказчика на момент опроса

Особенно падает конкурентоспособность и в сегменте «Д», и в сегменте «Ш» по таким семи главным позициям из 12, которые по­казаны в табл. 10.3.

Таблица 10.3 Удовлетворение перспективных потребностей заказчиков

' Основные инновационные контуры развития	Мнение заказчиков: Какова назревшая по­требность (%)	Мнение заказчиков: Насколько она удовлетворяется (%)
сегмент «Д»	сегмент «Ш»	сегмент «Д»	сегмент «Ш»
17 Совершенствование ма­териалов
2. Обновление технологий
3. Модернизация техники
4. Повышение квалифика­ции рабочих бригад
5. Улучшение организации труда
6. Расширение спектра услуг
7. Уникализация услуг
Усредненные баллы

Плотность конкуренции в каждом из сегментов визуализируется так, как изображено на рис. 10.5 и 10.6.

Рис. 10.5. Плотность конкуренции в Рис. 10.6. Плотность конкуренции в
сегменте «Дк сегменте «Ш»:

— зоны действия реальных конкурентов (Ki — K5)

— зоны потенциального вторжения конкурентов (К2 и Кз)

— потенциальные конкуренты К4 и Кз на рис. 10.6

Эти модели выносятся на обсуждение для разработки целей деятельности, рыночных стратегий, определения тактических вари­антов поведения, концепции контроля по отклонениям и условий достижения конечных результатов. На этой стадии поведение главы

фирмы предполагает необходимость сочетания лидерства и руковод­ства — разнородных феноменов власти — таким образом, чтобы «запустить» процесс инновационной мобилизации персонала. Пер­вые реальные результаты помогут сотрудникам компании самооп­ределиться в необходимости имиджевой реорганизации. Это и ста­нет импульсом инновационной мобилизации персонала в той мере, в какой происходит такая реорганизация.

Консалтинговая ситуация ______________________________

Компания — поставщик бытовой техники все более теряла свои пози­ции на рынке, где конкуренция нарастала в каждом сегменте. Оказалось, что ее ведущие менеджеры плохо осведомлены о мерах, принимаемых ру­ководством этой компании для повышения эффективности их деятельности. Это могло привести к тому, что в худшем случае клиенты рано или поздно станут игнорировать компанию при разработке своих крупных проектов, а в лучшем — предоставят ей как поставщику условия, менее выгодные, чем ее конкурентам. Поэтому возникла необходимость добиваться изменения отношения к своей продукции и услугам, особенно в тех областях, которые определяют успехи бизнеса в будущем. Необходимо было разработать программу действий для повышения рейтинга компании на рынке, которая смогла бы изменить отношение к ней руководства компаний-клиентов.

Предварительные исследования (рук. — проф. Ю.Д. Красовский, «опор­ный» исследователь — Л.Ю. Полянина) показали слабость позиционирова­ния компании в рыночной среде. На втором этапе был проведен пилотаж­ный опрос группового мнения менеджеров, маркетологов и сейлз-менеджеров, которые оценивали, насколько эффективно проявляются те или иные показатели имиджа компании. В то же время эти показатели оценива­лись и клиентами. После пилотажного опроса были выработаны рекоменда­ции по корректировке персонала компании так, чтобы оценки показателей имиджа со стороны клиентов возросли в наиболее значимых позициях.

К этому времени стало известно, что ключевыми факторами, имеющи­ми значимость для клиентов-оптовиков на 9—10 баллов, являются такие показатели имиджа, которые были оценены ими с точки зрения эффектив­ности их проявления в диапазоне от 8 до 10 баллов. Эти оценки клиентов сравнивались с оценками сотрудников по тому же критерию (табл. 10.4).

Таблица 10.4 Выявление ключевых факторов успеха по критерию эффективности их проявления

№ п/п	Показатели имиджа	Оценки сотрудни­ками (%)	Оценки клиентов (%)
			4 __
	Постоянное расширение ас­сортимента	9,1	8,2 __

Окончание табл. 10.4

~~1
	Рассылка прайс-листов с обновленными ценами	9,7	8,6
~~~г	Безналичные расчеты	9,2
	Удобство доставки для регио­нальных партнеров	9,5	8,7
	Организация встреч с зару­бежными производителями товаров	7,5	8,3
	Грамотные технические спе­циалисты, доходчиво объяс­няющие специфику товара	9,6	9,9
	Наличие каталога товаров	8,9	9,1
	Возможность бесплатного приобретения каталога
	Наличие сервис-центра	8,9	9,2
	Оперативность работы секре­таря"	9,6	9,7
	Доброжелательность обслужи­вающих специалистов	9,4	9,2
	Хорошо запоминающаяся торговая марка компании	9,7	8,3
	Осведомленность сейлз-менеджеров о товарах в целом	9,4	9,7
	Возможность тестирования нового товара в технической лаборатории	9,6
	Проявление живого интереса к покупателю	9,2	6,3
	Приемлемая цена	5,3	7,2

Так как корректировка поведения сотрудников по этим показа­телям незначительна, хотя и необходима, то они и оказываются ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но опросы выявили и уг­рожающие успеху факторы (табл. 10.5).

Таблица 10.5 Выявление ключевых факторов угроз по критерию эффективности их проявления

№	Показатели имиджа	Оценки сотрудни­ками (%)	Оценки клиентов (%)
__ 1
	Расширение ассортимента через прессу и Интернет	3,2	1,3
__2	Скидки постоянным клиентам	2,4	3,0
	Сохранение оптовой цены постоянным клиентам при мелкооптовой покупке	7,3	4,2

Окончание табл. 10.S

			4 ~~
	Возможность зарезервировать заказ на 2—3 дня ^	2,1	1,2
	Быстрота обслуживания кли­ентов	4,3	2,5
	Поддержка дилерской сети	2,2	0,2
	Проведение учебных семина­ров по новым товарам	3,2	2,1
	Проведение региональных семинаров	0,5	2,3
	Проведение программ по стимулированию сбыта		3,6
	Поощрение постоянных кли­ентов	5,3	3,5
	Организация приемки пред­ложений и жалоб	3,2	2-2

В таблице и сотрудники и клиенты в целом низко оценивают почти все позиции. Именно поэтому они и оказываются угрозами бизнесу.

Психологическим «рычагом» инновационной мобилизации пер­сонала является общая модель имиджевой регуляции поведения. Она «срабатывает» на сопоставлении завышенных — заниженных оценок имиджа компании в связке «сотрудники — клиенты» в двух направлениях:

• на преодоление в своем поведении заниженных оценок по сравнению с оценками клиентов;

• на повышение оценок клиентов по тем позициям, где они были низкими.

В то же время периодический контрольный «замер» оценок клиентов и самооценок сотрудников обеспечивает стимуляцию их выравнивания в диапазоне 9—10 баллов.

Имиджевая регуляция поведения персонала была осуществлена в этой дистрибьюторскои компании в каждой профессиональной группе. Это происходило как выравнивание и совершенствование собственных оценок и низких оценок клиентов по специализиро­ванной управленческой программе, которая была разработана гла­вой компании совместно с высшим персоналом.

Управленческая ситуация ______________________________

Отдел продаж. Сейлз-менеджеры стали заранее информировать кли­ентов о том, как будут меняться ассортимент и цены на новые товары. Ввели систему скидок и по объемам, и по частоте закупок. Изменили цены, которые стали конкурентоспособны. За три месяца после опросов объем

продаж вырос на 7,5%. В штат был введен новый опытный сотрудник по анализу рекламаций и предложений, который стал ключевой фигурой в компании, отслеживая обратные связи от клиентов. Это дало возможность поставить на контроль реализацию кольцевой модели мотивации поведения персонала методом «горячей линии».

Отдел по продуктам. Эти менеджеры получили доступ к информации мировых производителей бытовой техники. Знакомство с этой информаци­ей помогло им быстро реагировать на рыночные изменения. Было принято решение продвигать только известные качественные продукты, не размени­ваясь на «серый» рынок. Уровень технической грамотности менеджеров стал быстро расти.

Сервис-центр. Специалисты этого подразделения сократили продолжи­тельность ремонта технических изделий, добившись замены комплектующих деталей за счет производителя. Они добились также статуса авторизиро-ванного сервис-центра и теперь стали быстро устранять брак и заменять запасные детали.

Отдел маркетинга. Директор по маркетингу организовал проведение исследований отдельных групп потребителей с целью формирования ад­ресных продуктовых стратегий. Особое внимание было уделено совершен­ствованию службы сбыта методом директ-мейл. Это стало возвращаться звонками клиентов и конкретными предложениями по сотрудничеству. В отделе была создана учебная группа, занимавшаяся организацией семи­наров для московских и региональных клиентов. Это увеличило объем про­даж в регионы на 14%. Учеба укрепила| профессиональный статус менед­жеров по продуктам, ведущих занятия на семинарах и оказывающих тех­ническую поддержку дилерам. Одновременно они научились достойно представлять компанию «вовне» на презентациях и пресс-конференциях.

Отдел PR. Основное внимание работники отдела совместно с отделом маркетинга сосредоточили на разработке программы корректировки имиджа, чтобы предсказывать возможные «потери» от снижения репутации компании. Главной задачей этого подразделения стало осуществлять кон­троль по формированию и развитию имиджевой регуляции поведения пер­сонала компании. На основе этой программы был разработан этический кодекс поведения. Его сущность выражена в формулировке: «Наша главная ответственность перед нашими клиентами и всеми, кто пользуется продук­том и услугами нашей компании». Работники отдела установили личные контакты с журналистами. Это было необходимо для того, чтобы компания воспринималась не безлично, а персонализированно, т.е. как организация, где работают доброжелательные люди, готовые оказать информационную поддержку и предоставить продукт на тестирование, что увеличило количе­ство позитивных упоминаний о компании в российской специализирован­ной прессе.

Рекламная группа. Работники этой группы разработали стратегию рек­ламной кампании в специализированной прессе на основе изучения осо­бенностей покупательского поведения постоянных клиентов. Они выявили список наиболее читаемых клиентами газет и журналов и подготовились к развертыванию продаж в осенний пик.

Менеджер по управлению персоналом стал разрабатывать такие нормы поведения, которые могли бы сплотить работников компании на основе имиджевых регуляторов поведения «от чего уйти — к чему прийти».

В компании стала создаваться команда быстрого реагирования и одно­временно начал формироваться благоприятный морально-психологический климат. Имиджевая стратегия фронтальной реорганизации поведения ра­ботников проявлялась в их позитивном чувствовании: «Мы — одна большая семья». Так в компании возник процесс зарождения новой корпоративной культуры.

Глава компании сформулировал общее стратегическое видение ее будущего: «Быть надежным партнером». По существу это оказа­лось формулировкой ее миссии, которая идеологически и органи­зационно выросла из стратегии фронтального задействования всех имиджевых регуляторов поведения работников. Эта стратегия обес­печила достижение конкурентных преимуществ в результате быст­рого реагирования на обратные связи, что позволяет выигрывать время в конкурентной борьбе. Она ориентирована на формирова­ние основ корпоративной культуры в связке «компания — дилеры». Эта культура «выращивается», во-первых, из взаимного развития внешних и внутренних коммуникаций и, во-вторых, в профессио­нальном самоопределении и сотрудников компании, и дилеров. Ценностным «ядром» корпоративной культуры являются единые представления о ключевых факторах успеха, которые можно заме­рять и контролировать по показателям имиджа в оценках со сторо­ны клиентов. Эта культура оказывается инноваторской по своей мо-тивационной направленности и конструктивной по реализуемости в поведенческих актах сотрудников.

Резюме

Кольцевые модели мотивации поведения формируются на высшем уровне управления как включение работников в определенные сцена­рии изменений. Ведущим сценарием на этом уровне является марке­тинговое «большое кольцо». Инструментом реализации этого сценария может быть имиджевая стратегия фронтальной реорганизации поведе­ния работников, где обратные связи оказываются определяющими в принятии управленческих решений.

Их изучение может быть организовано в экспериментальных иссле­дованиях, которые дают возможность сравнивать различные результа­ты опросов в разных рыночных сегментах. На основе этих результатов организуется процесс инновационной мобилизации персонала. Глав­ным в этом процессе является разработка программ удовлетворения текущих, перспективных (нарастающих) и латентных потребностей за­казчиков (клиентов).

Психологическим «рычагом» инновационной мобилизации персона­ла является модель имиджевой регуляции поведения работников в каж­дой профессиональной группе. Актуализация этой модели дает воз-

можность формировать основы корпоративной культуры инновацион­но-конструктивного типа.

Контрольные вопросы

1. Каковы принципы конструирования кольцевых моделей мотивации поведения персонала?

2. Как и почему изменяется маркетинговая модель «большого кольца» в высшем звене управления?

3. Как можно отрабатывать обратные связи «от клиента» в экспери­ментальных исследованиях?

4. Каковы условия успешной инновационной мобилизации персона­ла?

5. Как психологически «срабатывает» имиджевая регуляция поведения персонала?

6. Какие ценности корпоративной культуры формируются в холдинге в результате маркетинговой перестройки поведения персонала?

7. Какие имиджевые показатели можно сформулировать для любой другой фирмы? Определите сами.

8. В чем «плюсы» и «минусы» использования имиджевой стратегии реорганизации управления поведением персонала?

Основные понятия

Кольцевая модель мотивации поведения Ключевые факторы успеха Маркетинговая модель «большого кольца» Ключевые факторы угроз Экспериментальные исследования Имиджевая регуляция поведения Инновационная мобилизация персонала Имиджевая стратегия управления Инновационные потребности заказчика Текущие потребности заказчика Латентные потребности заказчика

Тема 1 1. Рыночные ориентации персонала

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться с оценкой рыночных ориентации персонала, которые сложились в ком­мерческой фирме. Именно эти ориентации помогают понять, насколько сотрудники осознают необходимость имиджевой регуляции своего пове­дения «изнутри» под давлением требований «извне». Эти ориентации становятся своеобразной идеологией фирмы, которая проявляется в оп­ределенных, значимых для всех социальных нормах поведения. Чем бо­лее они развиты под требования клиентов, тем эффективнее «срабаты­вают» имиджевые регуляторы поведения работников, и наоборот. Чем менее они адаптивны к требованиям клиентов, тем сложнее осуществ­лять регуляцию поведения работников на основе имиджевых показате­лей. Процесс нарастания эффектов такой регуляции поведения развива­ется по спирали, если им корректно управлять.

11.1. Регулятивные модели поведения

Формирование имиджа фирмы ассоциируется в обыденном со­знании с позитивными представлениями, которые, так или иначе, регулируют отношение человека к ней. На самом деле имидж фир­мы отражает не столько тот или иной ее образ, сколько те или иные образцы поведения тех сотрудников, с которыми приходится вступать в контакт клиентам (заказчикам, потребителям, поставщи­кам, партнерам, журналистам и др.). Эти сотрудники фирмы объек­тивно выполняют представительскую функцию, так как своим пове­дением формируют определенное оценочное отношение и к самой фирме, и к ее товару (услуге). Согласно отечественным исследова­ниям феномен «имидж фирмы» формируется в сознании клиентов (покупателей, потребителей, заказчиков) как триединство впечатле­ний, оценок и деклараций, где главным оказывается именно оце­ночный компонент.

Результаты этого исследования (В.В. Меньшикова, 1998) пред­ставлены на рис. 11.1.

Ее опросы работников службы связей с общественностью (более 40 человек) различных фирм по особой методике выявили, что лю­ди склонны относиться к организации как достойной или недос­тойной доверия на основе рациональных оценок, особенно мужчи­ны: подавляющее большинство ответов (90%) именно таковы. Имидж фирмы оказывается рациональной категорией, поскольку предполагает четкие критерии оценок: впечатления и декларации не влияют на формирование имиджа так, как это принято думать. Впечатления — образы без четких критериев, а декларации — про­возглашение каких-то критериев без доказательств. Следовательно,

по мнению В.В. Меньщиковой, наиболее адекватным методом в регуляции взаимоотношений «фирма — общественность» является убеждение, основанное на реальных фактах. Поэтому можно пред­полагать, что «пиаровские» технологии, использующие механизм внушения, заражения и подражания, не могут быть столь эффек­тивными, как это кажется.

Рис. 11.1. Модель восприятия имиджа фирмы:

1 — впечатления; 2 — оценки; 3 — декларации

Если исходить из этих исследований, то оказывается, что «имидж фирмы» — это обобщенные оценки «доверия — недоверия» клиентов к ней и к ее товарам (услугам). А отсюда имиджевые ре­гуляторы поведения «срабатывают» либо на возрастание этого дове­рия, либо на формирование недоверчивого к ней отношения. В этой связи имидж фирмы может быть привлекательным с точки зре­ния высоких оценок, малопривлекательным и непривлекательным, если эти оценки невысокие или низкие. В структуре оценок имид­жа фирмы главным объектом оценки является товар или услуга.

В отечественной практике возникают ситуации, когда имидже­вые регуляторы поведения сотрудников фирмы формируются бо­лезненно, особенно в период зарождения, становления и расшире­ния фирмы. В головном офисе может быть один уровень имидже­вой регуляции поведения сотрудников, в дочерних фирмах — дру­гой. Есть фирмы, работающие по западным социокультурным об­разцам, но есть и такие, которые находятся на разных фазах пере­хода к клиентоориентированным отношениям. Эти фазы являются закономерным способом развития социокультурных образцов пове­дения: производственная («Главное — это качество!»); сбытовая («Главное — уметь продать!»); конъюнктурная («Главное — отсле­живать рынок!»); маркетинговая («Главное — удовлетворить клиен-

та!»). Все фазы социокультурного развития бизнес-организации взаимосвязанны, ибо вырастают одна из другой.

1. Фаза производственной ориентации — характеризуется такими
нормами поведения работников, которые могут быть далеки от
имиджевых регуляторов и очень опосредованно с ними связаны.
Конструкторы, инженеры, производственники работают в такой
социокультурной среде, когда требование качественного изготовле­
ния продукции кажется ключевым фактором успеха: «Мы произво­
дим качественную товарную продукцию, а ее раскрутка — не наше
дело!». Или: «Чем качественнее будет наша товарная продукция,
тем легче ее продать!». Эта позиция не позволяет включать имидже­
вые регуляторы поведения полностью, поскольку образ клиента
часто является для изготовителей обезличенным.

Парадоксальным проявлением оказывается такое совершенствова­ние качества товарной продукции, которое становится самоцелью и приводит к рыночной самоизоляции целиком всю бизнес-организацию. В истории существования бизнес-организаций есть примеры, когда ос­новное конкурентное преимущество «задается» только инженерно-конструкторскими разработками, которые становятся самоцелью, на­долго опережая реальный спрос на изготавливаемый товар. При этом игнорируется мнение потенциальных клиентов, а бизнес-организация оказывается заложницей футурологических проектов (Д. Миллер, 1999). В этих случаях нарушаются обратные связи «от клиента», а значит, раз­мыкается кольцевая модель управления мотивацией работников. Здесь проявляется претенциозная имиджевая настройка персонала: «Наш имидж — это товар будущего!».

2. Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением та­
ких норм поведения, которые возникают на основе примитивных
представлений, что имидж фирмы обеспечивается прежде всего
рекламой. Главная установка: «Производим то, что должны сбыть.
Любыми средствами!». Персонал фирмы производит продукцию, не
очень-то заботясь об имидже, который понимается только как сти­
мулирующее условие удачного сбыта. Сбытовая ориентация персо­
нала может проявляться двояко: экстремально и завуалированно. В
экстремальном проявлении имиджевые регуляторы поведения могут
блокироваться самой организацией дела, где срабатывают другие
регулятивные «рычаги», разрушающие представления о формирова­
нии позитивного имиджа фирмы. Они, как правило, таковы:

• краткосрочные цели: «Раскрутиться!»; «Выжить!»; «Заработать!»;

• кратковременные интересы: «Продать! Неважно, как и кому, но выгодно!»; «Живем, пока есть, что продать!»;

• собственные потребности: «Не обидеть себя!»;

• ценовая политика: «Все издержки заложим в цену!»;

• ценовой выбор: «По какой цене дороже продать?»;

• рекламная кампания: «Главное — зазвать!»;

• отношение к клиентам: «Всем не угодишь!»;

• тактика поведения: «Пообещать — приманить — навязать — бросить»;

«стратегия поведения: «Пробуем везде! Где-нибудь да получится!»;

• сервис: «Как-нибудь обойдемся».

В этой ситуации сбыт может быть успешен, но порождает та­кой парадокс регуляции поведения работников: любой потенци­альный клиент оценивается, с одной стороны, как средство извле­чения выгоды (получить с него деньги), а с другой — как раздра­житель, если высказывает какое-либо недовольство («Ну, так иди­те в другую фирму!»). Когда фирма нуждается в деньгах, работни­ки могут заискивать перед клиентами, а когда ее финансовое по­ложение улучшается, то могут позволить себе пренебрежительное отношение к ним.

Такая фирма начинает вращаться в замкнутом круге: ей необхо­димо сбывать продукцию (товары, услуги), расширяя возможности сбыта, однако она сама же эти возможности сужает в результате неуважительного отношения к клиентам. Этому может способство­вать руководство фирмы, блокируя имиджевые регуляторы поведе­ния работников и провоцируя недоверие клиентов к ней.

Имидж фирмы может формироваться рывками, стихийно, когда у работников фирмы начинает что-тб получаться. Если высшее ру­ководство определит нужный момент, то тогда возможна пере­стройка поведения работников на имиджевые регуляторы. Однако с «испорченным» персоналом это сделать трудно, так как работники привыкли к «антиимиджевым» регуляторам поведения: у них нет заинтересованности в делах клиента.

В завуалированном варианте сбытовой ориентации руководство фирмы нацелено на то, чтобы.заполучить клиентов любыми средст­вами. При организации рекламной кампании оно нередко приук­рашивает положение дел и обещает больше, чем может выполнить. И хотя в данном случае имидж формируется искусственно, это мо­жет привлечь клиентов. Возникает ситуация, когда имидж фирмы поддерживается рекламой «извне», потому что руководство не мо­жет организовать поведение своих работников так, чтобы поддер­живать позитивный имидж фирмы «изнутри». Происходит раздвое­ние имиджевых регуляторов поведения. А это приводит к тому, что Работники пытаются повысить имидж своей фирмы в глазах клиен­та тогда, когда он низок в их собственных оценках по многим по­казателям. Работники вынуждены манипулировать сознанием кли­ентов, подстраиваясь под требования руководства. Это — псевдо-имиджевая регуляция их поведения: декларируется одно, а делается Прямо противоположное.

3. Фаза конъюнктурной ориентации персонала характеризуется та
кими вариациями поведения, где имиджевые регуляторы «доверие -
недоверие"» начинают постепенно воздействовать на сознание ра­
ботников, формируя важные социальные нормы поведения, но ещ_е
неустойчивые. Имидж фирмы осознается через такие стержневые
установки сознания: «Производим только то, что хорошо покупают,
и продаем только то, что пользуется высоким спросом». Персонал,
как правило, ясно осознает, что имидж фирмы зависит от скорости
и точности реагирования на спрос. В этом случае спрос формирует­
ся в «точках» продаж, но может формироваться и в слаженных дей­
ствиях «группы быстрого реагирования» на те или иные рыночные
ситуации. Регулятивные «рычага» поведения в этой ситуации, как
правило, такие:

• среднесрочные цели: «Найти свою рыночную нишу»;

• среднесрочные интересы: «Поймать спрос на нужном товаре. И вовремя!»;

• потребности фирмы: «Позаботиться об имидже»;

• ценовая политика: «Колеблется спрос — колеблется цена»;

• ценовой выбор: «Дороже — то, что хорошо идет, дешевле — то, что залеживается»;

• рекламная кампания: «Главное — заинтересовать!»;

• отношение к клиентам: «Уважь клиента!»;

• тактика поведения: «Разыскать — предложить — поторго­ваться — продать!»;

• стратегия поведения: «Товар ищет покупателя, а покупатель ищет товар»; «Найти друг друга!»;

• сервис: «В выигрыше тот, кто лучше обслужит!».

Имидж фирмы формируется самим поведением ее работников в той мере, в какой они принимают исходные постулаты этой ры­ночной философии. А соблазн создать псевдоимидж корректируется возможной отрицательной реакцией клиентов, поэтому работники вынуждены корректировать и свое собственное поведение в соот­ветствии со своими представлениями о клиенте. Возникают такие нормы поведения, которые носят сначала запретительный характер («Не обидеть клиента!»), а потом созидательный («Привлечь клиен­та!»), а затем уже и закрепительный («Понять клиента!»). Если это происходит, то можно полагать, что тем самым формируется такая имиджевая регуляция поведения работников, которая основывается на росте их профессионализма.

4. Фаза маркетинговой ориентации характеризуется формиро­
ванием и развитием имиджевых регуляторов поведения в целом, ^а
также дифференцированно: по товарам; по организации сбыта; по
персоналу; по торговым зонам и др. Это становится возможным
тогда, когда руководство фирмы располагает достаточными фи-

нансовыми ресурсами, чтобы отрабатывать долгосрочные про­граммы и проекты. Персонал фирмы осмысливает имиджевые ре­гуляторы поведения как социально-необходимые нормы. Стерж­невая установка сознания оказывается уже иной: «Производим для того, чтобы удовлетворять запросы покупателей, и продаем то, что им нравится». Имиджевые регуляторы становятся для работников нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. В этом случае имидж фирмы уже зависит от того, насколько в сознании определенной катего­рии покупателей формируется доверие к ней и ее товарам. Эту зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведе­нием в ней, и чем сильнее эта «связка», тем более интенсивно срабатывают имиджевые регуляторы всех поступков работников. Регулятивные «рычаги» поведения в этой ситуации, как правило, такие:

• долгосрочные цели: «Изучать своего покупателя»;

• долгосрочные интересы: «Наращивать услуги для клиентов»;

• потребности фирмы: «Наш имидж — наш клиент»;

• ценовая политика: «По какой цене покупают у конкурентов?»;

• ценовой выбор: «По какой цене могут покупать у нас?»;

• рекламная кампания: «Помочь клиенту выбрать то, что он хочет»;

• отношение к клиентам: «Удовлетворять все запросы»;

• тактика поведения: «Найти — изучить — понять — удовле­творить»;

• стратегия поведения: «Работать так, чтобы покупатель при­шел к нам надолго\»\

• сервис: «Максимум услуг до, во время и после продаж».

Эти регуляторы поведения работников обеспечивают целевую имиджевую настройку персонала, которая становится психологиче­ской основой саморегуляции их собственных поведенческих актов.

В российских условиях маркетинговая переориентация персона­ла становится траекторией социокультурного, развития фирмы. Оп­росы слушателей бизнес-школ начиная с 1994 г. показывают, что происходит постепенный «сдвиг» управленческого сознания в на­правлении «клиентоориентированность — качество».

Это значит, что рыночные ориентации персонала все более под­чиняются формированию маркетинговой социокультурной среды.

Однако так происходит не во всех фирмах. Есть фирмы, где со­существуют все три типа рыночных ориентации персонала в разных пропорциях (см. рис. 11.2). Так, например, в разных подразделениях °Дной и той же фирмы могут доминировать прямо противоположные Установки. И получается, что единой идеологии в фирме нет. А товар Может быть высокого качества.

Рис. 11.2. Модель различных социокультурных ориентации персонала подразделений:

— сбытовая; - конъюнктурная; - маркетинговая

11.2. Маркетинговая социокультурная среда

Главная проблема управления поведением работников в бизнес-организациях заключается в том, чтобы «продвинуть» их из сбыто­вой среды в конъюнктурную, откуда легче перейти к формирова­нию маркетинговой социокультурной среды.

В практике консалтинга можно применять такой способ пер­вичной экспресс-диагностики, который основывается на фиксации интуитивного видения ситуации в динамике. Это можно продемон­стрировать на примере одной торгово-закупочной фирмы, продаю­щей запчасти к иномаркам. Экспресс-диагностика, где использова­лась модель видения управленческой ситуации в холдинге, оказа­лась такой.

Консалтинговая ситуация ____________________________ _

Президенту холдинга были предъявлены три типа суждений, характери­зующих рыночные ориентации персонала (сбытовые, конъюнктурные, марке^-тинговые). А потом на основе этих суждений ему было предложено выбра^ть ту, которая, по его мнению, наиболее характерна для подразделений хол­динга. Он выбрал сбытовую: «А теперь постарайтесь изобразить на этих трех шкалах ваше видение этой ситуации. В какой мере проявляются все три

рыночные ориентации в холдинге? Поставьте «точки» на шкалах и соедините их линиями так, чтобы определить вектор развития холдинга».

Полученный результат президент прокомментировал так: «Теперь мне понятно, почему мы не развиваемся!» — «А как бы Вы хотели развивать­ся?» — «А вот так!» — и президент изобразил пунктиром маркетинговое видение будущего своей фирмы. На графике возникли широко раздвину­тые «ножницы» (рис. 11.3). Это и обозначило тот социокультурный разрыв, который важно было преодолеть, что помогло наметить:

• поэтапные «шаги» преодоления «ножниц»;

• использование необходимых ресурсов;

• временной диапазон перехода от сбытовой ориентации поведения персонала к маркетинговой.

Сбытовая ориентация

Рис. 11.3. Модель видения рыночных ориентации президентом холдинга:

-------- — изображение ситуации «как есть»

------- — изображение ситуации «как хотелось бы»

В этом же холдинге, где было восемь «дочерних» фирм, оказа­лось, что только одна из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Руководителю этой фирмы (женщине), также было предложено использовать экспресс-диагностику интуитивного ^видения, чтобы зафиксировать ее представления на квадрограмме,

где была и четвертая позиция: ориентация на качество производи мой продукции. Она изобразила это на рис. 11.4.

Для того чтобы проверить, насколько интуитивное видение управ­ленческой ситуации относительно верно, руководителю этой фирмы была предложена модель оценочных показателей, специально разрабо­танная на выявление трех рыночных ориентации персонала (см. табл. 11.1). Ей были предъявлены три блока суждений в горизонталь­ном сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как не­значимые, проставив «—», либо выбрать как значимые, проставив «+».

На рис. 11.4 видно, что модель маркетингового видения руково­дителя студии идеально совпала с моделью оценочных показателей.

Рис. 11.4. Модель маркетингового видения управленческой ситуации руководителя подразделения {студии)

Это подразделение было единственным производством услуг в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив этой фирмы работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за ру­бежом. Они и начали производить свою полиграфическую про­дукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презен­таций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, до­кументы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, ин-

дивидуальные сертификаты и др.). На приобретение полиграфиче­ской базы были затрачены большие средства, поэтому руководи­тель подразделения вместе со своим коллективом энергично иска­ла клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждаю­щим, потому что на его работу требовалось привлечение значи­тельных финансовых ресурсов.

Таблица 11.1

Дата добавления: 2015-08-09