Организационно-психологические барьеры'. 3 страница

Функциональная установка формируется как необходимость со­трудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласо­ванном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; тор­говые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность дело­вых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо со­вместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

Прагматическая установка проявляется прежде всего как выго­да от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или вы­года одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагмати­ческая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьер­ные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фир­мы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых ра­ботников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

Альтруистическая установка характеризуется желанием работ­ника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроиз­вольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространст­во такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персона­лом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается жен­щина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.

Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появле­ние новых идей и предложений вызывает желание поделиться с кем-то из своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить руководству как средство, способное изменить сущест­вующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной

тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.

16.2. Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция», введенное в психологиче­скую теорию управления отечественными учеными (А.И. Китов, 1984; СМ. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководи­теля под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности ор­ганизаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде все­го в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды еди­номышленников, но может возникнуть и как индивидуальный про­дукт главы высшей администрации предприятия, банка, учрежде­ния. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управ­ленческие концепции.

Управленческие концепции, направленные на реорганизацию со­трудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

Понятие «управленческая концепция» включает:

• осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);

• стратегический замысел («Что хотелось бы?»);

• общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);

• взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

• возможные способы их использования, наращивания и ре­зервирования («Каким потенциалом располагаем?»);

• многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);

• веру в реализуемость стратегического замысла («Все полу­чится!»).

Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

Управленческая ситуация _______________________________

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечествен­ной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руко­водителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста

фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкурен­цией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управ­ленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемо­го сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар — деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одно­временно появилась проблема формирования корпоративной культуры: оп­ределения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращива­ния» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулиро­ванию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в та­ком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это — оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом — поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Со­трудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхо­да к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник пси­хологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сба­лансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обу­чающая программа.

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек рос­та: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противо­вес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфлик­ты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результа­том слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит то­гда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными орга­низационно-психологическими характеристиками. От того, насколь­ко развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

Однако бывает так, что руководителю приходится расформиро­вывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленче­ская команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проница­тельным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

Графически ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие ме­жду «своим» управленческим кланом и подбором профессиональ­ных управляющих под новые задачи стратегического развития хол­динга (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Противоречия между существующим (оппозиционным)

управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой

управленческой командой (пунктирная линия)

'правленческая ситуация __________________________

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владе-ец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не Успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. При­чиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на во-

просы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требова­ниями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выво­ду, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утрати­ли функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлече­ния внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: ра­бота топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизне­обеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по кото­рому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультан­тов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие про­екты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависи­мости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуж­даться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссаль­ные, а отдача маленькая.

В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки прило­жения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной тех­нологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто бу­дет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими сред­ствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с

кем из руководителей и специалистов делить ответственность за со­вместную работу.

Та или иная программа сотрудничества подчинена определен­ной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смеж­ные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает ком­плекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стра­тегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конеч­ном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразде­ление может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной по­литики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его ру­ководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консульта­тивными функциями по отношению к ним. Он может даже офици­ально именоваться «консалт-директор».

Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы нала­дить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегиче­ское развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием пер­сонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, осо­бенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформи­ровать корпоративный имидж компании.

Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, осо­бенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творче­ской атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиа­лов; организовывать научные конференции с участием региональ­ных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказ­чиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратеги­ческого развития:

• координационная (обеспечение «стыковых» задач подразде­лений);

• «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху вниз», «снизу вверх» и др.);

• инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию холдинга);

• аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и на «стыках»);

• прогностическая (разработка и поддержка системы опере­жающей информации);

• обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по ситуациям в холдинге, а также обучение по сред­несрочным программам);

• информационная (создание библиотечного фонда и отслежива­ние необходимой литературы по заявкам сотрудников);

• консультационная (организация консультаций по рабочим и личным проблемам сотрудников);

• исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгиро­ванному изучению положения дел в холдинге);

• коммуникационная (развитие внутренних и внешних комму­никационных сетей с помощью службы связей с обществен­ностью);

• культурологическая (формирование системы организационных норм, ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращива­ние новой культуры организационного поведения);

• проективная (опробование новых форм и способов взаимо­отношений в подразделениях и на «стыках»).

В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, пока­зал возможность существования такого подразделения, как центр стра­тегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фир­мам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегическо­го планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ре­сурсы организации, нацеленной на развитие.

Резюме

Сотрудничество в организации является главным индикатором эф­фективного управления поведением работников. Этот феномен озна­чает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудниче­ства является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом явля­ются определенные поведенческие установки: ригористические, кон-

венционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистиче­ские, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первона­чально оказывается обучающим центром с последующим расширени­ем функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленче­ской концепцией главы фирмы.

Контрольные вопросы

1. Как может происходить разбалансировка сотрудничества в поведе­нии управленческого персонала?

2. Как может обеспечиваться сотрудничество управленческих звеньев?

3. Какие установки работников организации способствуют сотрудни­честву?

4. Как формируются управленческие концепции руководителей в ор­ганизации сотрудничества?

5. Каким образом создаются управленческие команды?

6. Каково программное обеспечение их работы?

7. Какие функции может выполнять консалт-директор, приглашен­ный в фирму в качестве топ-менеджера?

8. Какую обучающую программу стратегического развития фирмы может разработать консультант?

Основные понятия

Балансировка интересов Ригористическая установка Конвенционалистская установка Функциональная установка Прагматическая установка Альтруистическая установка Новаторская установка Управленческая концепция Управленческая команда Оппозиционный управленческий клан Программа сотрудничества

Тема 1 7. Поведение в межгрупповой координации

Большую опасность для организации, особенно коммерческой, представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма раз­растается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонато­рами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные спо­собы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

17.1. Разбалансировки координационного поведения

Координационное поведение в организации имеет свою специ­фику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтере­сованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение, на него никогда не хватает вре­мени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководи­тели предельно заняты делами своих подразделений, за работу кото­рых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комисси­онные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.

Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организа­ционной структуре разросшейся фирмы преобладают малые про­фессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной поли­тики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессио­нальные группы может вести к негативным явлениям.

Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последст­вий для других, формируются искаженные представления о своей зна­чимости и значимости других подразделений.

Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы ма­невра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда уве­личивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожи­данные задания, особенно если некоторые сотрудники в команди­ровке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразде­лениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.

В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как воз­никает узкая специализация труда, и он не всегда може.т соотне­сти свои, задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Ру­ководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства стано­вится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укруп­нять профессиональные группы, а не дробить.

Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз». Информация, необходимая подразделениям, может сосредоточиваться в верхних эшелонах власти и «выдаваться» гла­вой фирмы и топ-менеджерам по их собственному усмотрению. Она может запаздывать, быть неполной, искаженной, а может быть перенасыщенной, когда руководители передают ее непереработан-ной нижестоящим инстанциям, стремясь избавиться от информа­ционной перегрузки.

Третьей причиной разбалансировки координационного поведе­ния является хаотичность информационного обмена между подраз­делениями. Это особенно характерно при отсутствии единой стра­тегии, при разном понимании руководителями целей и задач под­разделений. Каждый оценивает другие подразделения в меру своего, субъективного понимания ситуации, а потому договориться между собой руководителям бывает в этих случаях сложно.

В информационном обмене возникают «заторы», которые могут затормозить принятие совместных управленческих решений. Инфор­мационные сведения бывают малосодержательными, неупорядочен­ными, разорванными во времени, поскольку часто возникают спон-|танно. Бывает, что они нуждаются в предварительной обработке, в согласовании с «ключевыми фигурами» организации. Чем больше 'Подразделений в фирме, тем сложнее происходит информационный обмен между ними.

Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей. Нижестоящим руководителям бывает очень трудно «достучаться» в кабинеты вы­шестоящих, у которых есть свое видение проблем, но иногда за всем этим скрывается не перегруженность делами, а просто апломб. И вот нижестоящие руководители вязнут в комплексных пробле­мах, которые, оказывается, некому решать. В таких ситуациях кон­фликт статусов бывает неизбежен, если не найти какое-то посред­ническое звено.

Пятая причина заключается в разной управленческой подготов­ке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике. Такой управленческий дилетантизм губит на корню формирование единой команды руководителей, порождая конфликты из-за непрофессио­нализма. Волюнтаристское поведение руководителя зависит от двух факторов: от недостатка опыта (слишком рано стал руководителем, не работал в больших профессиональных службах, перенял автори­тарно-волюнтаристские методы руководства от своего бывшего ру­ководства, не прошел настоящей стажировки, привык работать на себя и т.д.) и от своеобразия его личности (эмоционально неурав­новешен, завышенный уровень притязаний, не обязателен, эгои­стичен, малокоммуникабелен и др.).

Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбива­ют его из колеи. До тех пор пока он не выйдет из стресса, он не может нормально решать совместные проблемы. Это особенно относится к тем, кто быстро входит в стрессовые состояния и дол­го из них выходит. В данной ситуации руководитель действитель­но не всегда может брать на себя какие-то дополнительные обяза­тельства перед коллегами. Но бывают ситуации, когда это необхо­димо, и тогда он оказывается перегружен еще и партнерскими обя­зательствами. И это может вызвать у него психологические барьеры на пути к сотрудничеству.

Седьмая причина заключается в сложности фирменной структу­ры, что затрудняет организационное управление в целом. Напри­мер, это происходит, когда фирма разрастается в холдинг, где, по­мимо головной фирмы с ее службами, образуются «встроенные» фирмы со своими производственными, сбытовыми и маркетинго­выми программами. Многие фирмы, открытые под реализацию но­вых проектов, требуют к себе повышенного внимания со стороны администрации холдинга: президента, генерального директора, ис­полнительного директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, директора по маркетингу, технического директора, директора по административно-хозяйственному управ-

лению, начальника юридического отдела и особенно главного бух­галтера. Сотрудничество топ-менеджеров с руководителями новых подразделений интенсифицируется, разрастается пространственно, увеличивается в объеме и во времени, часто становится поверхно­стным, случайным, неупорядоченным, предвзятым, а иногда кон­фликтным. Оно извращается и разрушается: холдинг-монстр сам пожирает себя.

Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы. Если полномочия ограничиваются, а ответственность по­вышается, руководители пытаются психологически защищать себя, подставляя других. Система сдержек и противовесов оказывается средством манипуляции друг другом, где столкновение различных интересов обнажает негативные личностные качества.

В фирмах, где поощряется двойная мораль, где ханжество ста­новится нормой поведения, победители-интриганы пользуются неоспоримым преимуществом. А иногда руководители подразде­лений втягиваются в конфликт незаметно для себя, приняв чью-то сторону вполне искренне или сочувствуя тому, кто перестал поль­зоваться расположением главы фирмы. Сотрудничество с такими людьми может оказаться впоследствии опасным, потому что пове­дение и одного и другого будет казаться своеобразным вызовом тем, кто конформистски воспринимает всю манипулятивную сис­тему управления, являясь ее соучастником.

Таким образом, в фирме вместо делового сотрудничества начи­нают преобладать интригантский и конформистский типы поведе­ния, а людей оценивают не с точки зрения профессиональных ка­честв, а по тому, насколько они лояльны по отношению к главе фирмы. Это, естественно, вызывает разбалансировку координаци­онного поведения.

17.2. Матричная координация поведения

Координационное поведение руководителей может успешно раз­виваться в высокоразвитых организациях, ориентированных на гибкие структуры управления, где работают руководители-профессионалы и высококвалифицированные специалисты, обладающие большим творческим потенциалом. Именно этот потенциал и требует обра­зования гибких организационных структур для совместного реше­ния сложных задач, где главное внимание уделяется постановке общей проблемы с выходом на конечный результат и формирова­нию принципа «сквозной ответственности» за его обеспечение. В

Дата добавления: 2015-08-09