Виды и формирование центров ответственности

При децентрализованной системе управления происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

1. Менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения.

2. Менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения.

3. Деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки децентрализованной структуры управления:

1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения, недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом.

Центр ответственности – это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за затратами.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия.

2. Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер).

3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.

4. Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

5. Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.

6. Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта (рисунок 10):

Рисунок 10 – Объекты аналитического учёта

Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции.

Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж – подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура продажи, цена.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример – правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены – это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

Дата добавления: 2015-08-09