Кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по най­му. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность зак­лючается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь бал­лов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.

Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотруд­ников лучше них самих, так как инстинктивно боят­ся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветству­ет. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью бал­лами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью бал­лами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей. И неудивительно, что те, кто по­лучил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.

Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компе­тентны, адекватны. Они могут сформировать хоро­ший коллектив. Они добросовестны как в найме но­вых сотрудников и их обучении, так и в любой дру­гой области. Набравшие 10 баллов не боятся талант­ливых коллег, они боятся посредственных.

Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.

Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работай­те только с теми, кто получил 10.

{XX}

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам переклады­вать на нас то, что входит в круг их обязаннос­тей. Хороший руководитель должен знать, что способ­ные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответ­ственности. У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения при­нимал он сам.

Хороший руководитель должен понимать, что его от­дел, группа, команда или организация не будут раз­виваться, если он стремится сам принимать все ре­шения. Но он также должен понимать, что его компания не будет развиваться, если его подчиненные принимают решения необдуманно или решают все без его ведома.

Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.

Группа работников, которой было поручено провес­ти модернизацию компьютерной системы компании, явилась в кабинет своего руководителя. Они были во­оружены отчетами, брошюрами, списками необходи­мого оборудования и различными предложениями. Стали рассказывать о глубоком изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о протестированной ими продукции.

«У меня три вопроса, — перебил их начальник, и они ничем не отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?»

Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения.

Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?»

И ответ, наконец, был дан. «Мне это нравится», — ска­зал начальник. Служащие вышли из кабинета со все­ми своими отчетами, таблицами и списками и при­нялись проводить в жизнь то решение, к которому они в конце концов пришли.

Хороший руководитель заставляет своих сотрудни­ков принимать решения.

{XXI}

Дата добавления: 2015-08-09