Сущность маркетинга гостиницы

Процесс формирования стратегии гостиницы начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и гостиничной услугой, с одной стороны, и конкурентной средой – с другой. То есть можно сказать, что стратегическое управление начинается с анализа маркетинговых возможностей гостиницы. Наиболее известные методы анализа маркетинговых возможностей гостиницы:

– ситуационный анализ, сущность которого состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды гостиницы и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации гостиничной индустрии;

– STEP-анализ;

– SWOT-анализ;

– GAP-анализ – анализ стратегического разрыва (“щели”), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации гостиничного предприятия. По данной методике оценивается желаемое состояние организации ГТК (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться гостиница, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается такая стратегия развития, которая направлена на ликвидацию данного разрыва.

Данные методики и некоторые другие аналитические инструменты более подробно рассматривались в предыдущих разделах. Результаты аналитической работы используются для построения стратегического плана.

Формирование стратегии гостиницы начинается с определения ее целей, задач, а также имеющихся возможностей. Вариантов направления стратегического развития может быть огромное количество, и в каждом случае будет определена индивидуальная стратегия, с точностью учитывающая ресурсы и особенности конкурентного окружения конкретной гостиницы. Здесь в полной мере будет сказываться профессионализм, опыт и интуиция менеджера. Вот лишь небольшой перечень стратегических альтернатив.

1. Стратегии роста. При выборе стратегии, основанной на развитии, гостиничных услуг и рынков сбыта, определяется состояние рынка услуг (наличие спроса и предложения по всему спектру услуг гостинично-туристской индустрии) и возможности организации по предоставлению этих услуг. Рост может осуществляться как путем увеличения объема предоставляемых услуг на уже занятом рынке, так и при помощи выхода на новые рынки, открытия новых гостиниц в других районах города или страны. Возможен также рост за счет стратегий, основанных на покупке (поглощении) других предприятий. Выделяют три различных подхода к стратегии роста в зависимости от характера выбранной интеграции:

– при горизонтальной интеграции – стратегия направлена на поглощение конкурентов;

– при прямой вертикальной интеграции – стратегия направлена на поглощение продавцов гостиничных услуг, т.е. туристских агентств и туроператоров;

– при обратной вертикальной интеграции – стратегия направлена на поглощение поставщиков.

2. При выборе стратегии конкуренции чаще всего останавливаются на трех распространенных видах стратегии:

– стратегия ценовой конкуренции, когда конкурентные преимущества достигаются за счет более низкой, чем у конкурентов, цены гостинично-туристской услуги (товара);

– стратегия отличия, когда гостиница стремится предоставлять такие услуги, которых нет у конкурентов;

– стратегия концентрации на определенном сегменте рынка гостинично-туристских услуг, т.е. узкая специализация предприятия. Например, гостиница может быть нацелена на привлечение бизнес-туристов, поэтому все услуги будут четко ориентированы на нужды бизнесменов (преимущественно одноместные номера, наличие сейфов в номере, интернет-связь, факс, переговорные комнаты и т.д.).

3. Наиболее распространены четыре вида стратегий адаптации гостиницы:

– опережающая стратегия – агрессивная стратегия быстрого роста. Она основана на поиске новых рыночных возможностей и постоянной разработке и внедрении различных нововведений. Использование такой стратегии имеет высокий риск;

– оборонительная стратегия – направлена на сохранение своих позиций на рынке гостинично-туристской индустрии, как правило лидерских. Она основана на удержании доли рынка, но также допускает сокращение малоэффективной деятельности организации ГТК;

– анализирующая стратегия – направлена на удержание своей доли рынка гостинично-туристской сферы. Она основана на умеренных нововведениях и изменениях;

– реагирующая стратегия – направлена на быстрое реагирование на возникающую ситуацию при отсутствии ясно сформулированной стратегии.

4. Нельзя не упомянуть также товарные стратегии, когда гостиница, определив собственное положение на рынке относительно показателей “цена и качество” предоставляемых услуг, может стремиться изменить свою позицию при помощи следующих видов:

– расширение вверх – т.е. переход к предоставлению эксклюзивных услуг высочайшего качества по высоким ценам. Данная стратегия возможна при наличии ресурсов и опыта персонала для работы с VlP-клиентами;

– расширение вниз – предоставление более дешевых услуг, качество которых будет ниже привычного уровня (например, если гостиница решает открыть на своей территории кемпинг, где туристы смогут останавливаться в палатках с минимумом удобств). Высокая репутация гостиницы может привлечь большое количество туристов. Стратегия рискованна с точки зрения возможности потери постоянных клиентов, которым может не понравиться увеличение количества гостей;

– одновременное расширение вверх и вниз – предоставление широкого ассортимента услуг, различных по качеству и цене (у гостиницы могут быть одновременно очень дешевые номера в полуподвальном этаже с удобствами общего пользования и президентские апартаменты).

5. Портфельные стратегии, позволяющие эффективно управлять ресурсами предприятия за счет определения групп услуг и товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла и соответственно распределнных по уровню прибыльности и перспективам роста продаж в будущем. Суть портфельной стратегии состоит в том, что прибыль от услуг в стадии зрелости необходимо направлять на стимулирование продаж перспективных и создание новых товаров и услуг, а от убыточных и безнадежных видов деятельности необходимо избавляться или продлевать их жизнь на новых рынках. При разработке портфельной стратегии полезно использовать методики матрицы Бостонской консультационной группы и модель для выявления новых возможностей интенсивного роста по матрице И. Ансоффа.

Краеугольным моментом формирования маркетинговой стратегии можно считать определение компонентов комплекса маркетинга, основными из которых являются:

1) товарная политика;

2) ценовая политика;

3) организация каналов сбыта – способов, которыми товар/услуга попадает к клиенту;

4) маркетинговые коммуникации (реклама, деятельность по связям с общественностью, стимулирование продаж и организация эффективной работы персонала с клиентами).

Формирование общей стратегии гостиницы определяет выбор и направления стратегии ее маркетинговых коммуникаций, которая является важнейшей составляющей комплекса маркетинга и должна иметь четкую заданность своего развития на сравнительно продолжительный период времени. Только в этом случае можно добиться от нее стабильного и высокого эффекта.

Маркетинговая коммуникация гостиницы – комплексное воздействие организации гостинично-туристской индустрии на внутреннюю и внешнюю среду с целью создания благоприятных условий для стабильной и прибыльной ее деятельности на туристском рынке.

Это двусторонний процесс, который, с одной стороны, воздействует на целевые и иные аудитории, а с другой – получает встречную информацию о реакции этих аудиторий на осуществляемое гостиницей воздействие.

Основная цель стратегии маркетинговых коммуникаций – создание наиболее благоприятных коммуникационных предпосылок для реализации стратегических целей и стратегических задач маркетинга организации ГТК.

Рассмотрим более подробно составляющие коммуникационного комплекса.

Реклама – платная форма односторонней (преимущественно массовой) коммуникации, исходящая от определенного инициатора и служащая средством поддержки (прямой или косвенной) действий товаропроизводителя.

Связи с общественностью (PR) – направленные действия, создающие атмосферу понимания и взаимного доверия между организацией ГТК и различными аудиториями. Основная цель коммуникации – обеспечить моральную поддержку действий организации ГТК.

Стимулирование продаж – все временные и обычно локальные меры, дополняющие рекламу и личную продажу и направленные на увеличение продаж конкретного вида туристской услуги.

Личная продажа – коммуникация с выходом на конкретных клиентов, т. е. персональная и двусторонняя (диалоговая) форма, цель которой побудить клиента принять немедленное решение о покупке туристской услуги и одновременно получить информацию для гостиницы.

Под стимулированием сбыта понимают краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту гостиничных услуг.

Чаще других на отечественном рынке гостинично-туристского бизнеса используются следующие методы стимулирования потребителей:

– поощрение постоянной клиентуры (разнообразная система скидок);

– подарки покупателям (премии);

– сувениры с напоминанием о самом отеле или его услугах;

– возвращение части цены на услугу или гибкая система скидок;

– пакетные продажи по сниженным ценам;

– бесплатные экскурсии;

– конкурсы и лотереи, тотализаторы и игры, позволяющие потребителю что-либо выиграть (бесплатную дополнительную ночь проживания в отеле; ужин в ресторане; торт в день рождения; экскурсионные программы, карты спецобслуживания и т.д.).

Таким образом, обоснованная программа стимулирования сбыта может не только укреплять конкурентоспособность гостиницы на рынке гостинично-туристских услуг, но и положительно воздействовать на ее имидж в целом.

Цена – надежный показатель качества гостиничных услуг, особенно при отсутствии информации о них и их возможностях и при наличии существенных различий в качестве услуг одной категории, или при отсутствии другого эффективного критерия для соотношения цены и качества.

Установление правильной цены на гостиничную услугу – залог настоящей и будущей рентабельности гостиницы, поскольку последствия ценовых решений для текущей рентабельности могут оказаться самыми существенными, как в смысле получения дополнительной прибыли, так и понесения денежного ущерба.

Ценовая политика – исключительно важный инструмент гостиницы, однако его использование сопряжено с риском, поскольку при неумелом с ним обращении могут быть получены самые непредсказуемые и отрицательные по своим экономическим последствиям результаты.

Ценообразование – процесс формирования и изменения цен, их структуры, уровня и соотношений. Это один из важных инструментов управления в экономике.

Главные цели ценообразования в организациях гостинично-туристской сферы:

1) обеспечение сбыта;

2) максимизация текущей прибыли;

3) завоевание (выживание или удержание) доли рынка гостинично-туристского бизнеса;

4) лидерство по показателям качества.

Рассмотрим данные ценовые стратегии гостиниц более подробно.

1. Обеспечение сбыта. Выбирается в следующих случаях:

– гостиница желает добиться максимального объема сбыта и увеличить совокупную прибыль путем некоторого снижения дохода с каждой единицы проданного гостиничного номера;

– гостиница предполагает, что увеличение объема реализации гостинично-туристских услуг сократит относительные издержки производства и сбыта;

– низкие цены отпугивают конкурентов;

– ценовой спрос эластичен (Эластичность – важнейшая характеристика спроса (или предложения) в зависимости от изменения различных факторов (цены, дохода и т.д.). К эластичным относят товары (услуги) длительного пользования, имеющие много заменителей, к неэластичным – товары первой необходимости, незаменимые.).

2. Максимизация прибыли. При выборе данной цели гостиница дает оценку спроса и издержек применительно к различным условиям цены и останавливается на ценах, обеспечивающих максимальную прибыль.

Выбирается в следующих случаях:

– ценовой спрос неэластичен;

– существует монополия на данный вид услуг;

– наблюдается дефицит данного вида гостиничных услуг;

– существуют ограниченные возможности реализации гостиничной услуги;

– рынок потребления гостинично-туристских услуг ограничен.

3. Завоевание (выживание или удержание) доли рынка гостинично-туристского бизнеса. При выборе данной цели действия гостиницы направлены на предотвращение падения сбыта и обострение конкурентной борьбы. Выбирается в случаях, когда наблюдается:

– падение сбыта (Данная ценовая стратегия характерна для кризисного периода развития организации ГТК, в том числе именно ее чаще всего упоминают сейчас как наиболее популярную меру защиты от потрясений при мировом экономическом кризисе осени-зимы 2008-2009 гг.);

– уменьшение общего объема рынка гостинично-туристских услуг;

– появление новых услуг-аналогов и услуг-заменителей;

– усиление деятельности конкурентов.

4. Лидерство по показателям качества. Применение концепции всеобщего управления качеством позволяет гостиницам быстрее адаптироваться к изменяющимся требованиям клиентов и конкурентному окружению.

Реализация данной ценовой стратегии в туристской отрасли предполагает:

– установление высоких требований к нормам качества на всех этапах обслуживания гостя и организацию контроля над их соблюдением;

– ввод в действие механизма, позволяющего объединять и координировать усилия всех фирм – партнеров гостиницы по удовлетворению потребностей клиентов;

– изучение предпочтений потребителей гостиничных услуг, мнений клиентов о качестве их услуг в сравнении с конкурентами.

Дата добавления: 2015-08-13