Сопротивления изменениям

и их преодоление

Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и ра-дикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личност-ными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информа-ции, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Управление нововведениями в организации

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с рабо-ты и др. Они приведены в таблице 12.

	Таблица 12
Формы сопротивления работников изменениям
Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные воз-	Время, необходимое для адаптации
ражения	Возможность создания нежелательных условий, например пони-
	жения квалификации
	Экономические издержки в результате изменений
	Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональ-	Страх неизвестности
ные установки	Неумение адаптироваться к переменам
	Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен
	Неверие в других людей
	Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, груп-	Политические коалиции
повые интересы	Поддержка групповых ценностей
	Локальные ограниченные интересы
	Желание сохранить дружеские отношения

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

− следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно на-строенную часть персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных

групп;

− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

− изменения не должны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитет-ного источника;

− изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересо-ванные (или полностью незаинтересованные);

− персонал должен знать все выгоды от изменений;

− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

− менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоуст-раивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

− в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные вы-годы, замораживание сокращения штатов и др.;

− в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептиче-ски настроенных лиц;

− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление

организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анали-

Организационное поведение

за конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившего-ся в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в органи-зации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, что-бы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.

Дата добавления: 2015-08-13