Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Виды органических структур управления организациями

Читайте также:
  1. I. Концепция научного управления.
  2. I. Общая структура Ig
  3. I. Организационные структуры управления.
  4. II. Концепция административного управления (классическая школа управления).
  5. II. Основные направления деятельности органов студенческого самоуправления.
  6. II. Понятие и принципы построения управленческих структур.
  7. II. Структура и состав кадастровых сведений Реестра объектов недвижимости

 

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригад-ные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,охва-тывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модерни-зацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объ-ектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение вре-мени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно вклю-чаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими от-ветственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходо-вание выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с

 


Организационное поведение

этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко расставить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении про-екта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняют-ся в соответствии с условиями соглашения.

 

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно про-сты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом воз-никает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

 

Матричная структура управления может быть охарактеризована как«решетча-тая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, ко-торое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой про-граммы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организа-ции руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчи-няющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руково-дители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны вы-ступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных струк-тур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя сис-тема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективностью.

 

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтере-сованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы пла-нирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материаль-ного стимулирования разработчиков, консервируется стиль руководства и не поддер-живается естественное стремление работников к саморазвитию. Это становится очевид-ным при анализе еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

 

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организа-ции труда и производства. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необ-ходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связан-ных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), спе-

 


Конструирование и управление организацией

циализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответст-венных за результаты своей производственно- хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

 

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бри-гад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрыва-ется тенденция традиционного обособления производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

 

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения кон-кретных вопросов.

 

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется кон-цепцией групповой формы. Согласно последней поощряются взаимопомощь, взаимоза-меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное со-трудничество в решении проблем.

 

В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к ква-лификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качест-во работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне

 

и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уров-нем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

 

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, имеющих место в том или ином виде. Это возможно в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи

и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контро-лирующие службы.

 

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлага-ется изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процесса-ми решения проблем.

 

Практически не многие компании такую схему реализуют, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», ко-торая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пасса-жирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, коли-чество которых превысило две сотни.

 

В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из ко-торых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды за-

 


Организационное поведение

действовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и кон-тролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов.

 

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – спе-циалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эф-фективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, как и на сами разработки, благодаря росту произво-дительности труда.

 

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в струк-туру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

 

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических струк-тур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести пере-стройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992 г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а ре-зультаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

 


Дата добавления: 2015-08-13; просмотров: 138 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Руководящие кадры | Классификация организационного поведения | Подходы к изучению организационного поведения | Процессы развития | Особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. | Функции управления организацией | Понятие и принципы построения управленческих структур | Виды бюрократических структур управления организациями | Директор | Поведением организации |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Начальник участка №2| Интегратор

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.009 сек.)