Виды органических структур управления организациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригад-ные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,охва-тывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модерни-зацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объ-ектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение вре-мени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно вклю-чаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими от-ветственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходо-вание выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с

Организационное поведение

этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко расставить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении про-екта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняют-ся в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно про-сты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом воз-никает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как«решетча-тая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, ко-торое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой про-граммы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организа-ции руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчи-няющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руково-дители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны вы-ступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных струк-тур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя сис-тема двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективностью.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтере-сованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы пла-нирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материаль-ного стимулирования разработчиков, консервируется стиль руководства и не поддер-живается естественное стремление работников к саморазвитию. Это становится очевид-ным при анализе еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организа-ции труда и производства. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необ-ходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связан-ных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), спе-

Конструирование и управление организацией

циализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответст-венных за результаты своей производственно- хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бри-гад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрыва-ется тенденция традиционного обособления производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения кон-кретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется кон-цепцией групповой формы. Согласно последней поощряются взаимопомощь, взаимоза-меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное со-трудничество в решении проблем.

В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к ква-лификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качест-во работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне

и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уров-нем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, имеющих место в том или ином виде. Это возможно в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи

и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контро-лирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлага-ется изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процесса-ми решения проблем.

Практически не многие компании такую схему реализуют, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», ко-торая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пасса-жирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, коли-чество которых превысило две сотни.

В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из ко-торых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды за-

Организационное поведение

действовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и кон-тролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов.

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – спе-циалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эф-фективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, как и на сами разработки, благодаря росту произво-дительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в струк-туру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических струк-тур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести пере-стройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992 г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а ре-зультаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Дата добавления: 2015-08-13