Эталонные стратегии, их преимущества и недостатки

Формирование пакета стратегий предполагает учет "семи детерминант". Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

1. конкуренция;

2. потребители;

3. поставщики;

4. технология;

5. текущий конкурентный потенциал организации;

6. государственное регулирование;

7. факторы макросреды.

Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы.

Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и другие.

Экстраполяционные методы основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как

различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) - стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

• Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:

1) глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования;

инноваций; оперативного реагирования);

2) корпроративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации;

стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции;

стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиция; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.

Стратегия минимизация издержек состоит в установления оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

(Збычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукция и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера:

наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Применительно к каждой из выделенных стратегий можно вести разговор как о достоинствах, которые характерны для нее, о том, как она помогает компании противостоять основным конкурентным силам, так и о риске, с которым связана ее реализация.

Риски стратегии - риски, уровень неопределенности в предсказании результата осуществления стратегии.

Оценка приемлемости риска стратегии - это составная часть оценки выбранной стратегии, которая кроме оценки риска включает выяснение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, а также оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения и оценку соответствия выбранной стратегии потенциалу возможностям фирмы.

В общем случае стратегия - это план управления объектом, в частности ^организацией, направленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, "достижение поставленных целей. 'При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий. Стратегические цели позволяют реализовать миссию компании и связаны с укреплением конкурентных позиций на рынке. Финансовые цели могут быть сформулированы с помощью таких показателей, как сумма прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности и т.д. Стратегические цели могут быть связаны с темпами роста, долей рынка, качеством продукции (услуг), изменением репутации. При определении целей не следует ограничиваться использованием только финансовых показателей, так как достижение стратегических целей не менее важнее чем финансовых.

Разработчик стратегии должен быть в большей степени ориентирован на изменение внешней среды, чем на разрешение внутренних проблем. В то же время, если речь идет о стратегии не организации, а подразделений, то в первую очередь надо учитывать состояние именно внутренней среды.

Третий признак классификации стратегии - характер ее элементов. Любая стратегия состоит из определенных элементов, состав которых может быть различен. Каждый такой элемент по-своему также является стратегией, но стратегией более низкого уровня.

К числу таких элементов можно, например, отнести: стратегию в области использования новых возможностей (технологий, товаров, компаний, соглашений и т.д.), стратегию в области ассортимента выпускаемой продукции, оказываемых услуг, стратегию в области диверсификации, стратегию действий против конкурентов, стратегию интеграции, стратегию географического расположения, стратегию по ведению наступательных действий по усилению конкурентных позиций, стратегию ответных действий на изменение условий в отрасли. Названные составляющие в той или иной мере должны присутствовать в большинстве стратегий организации, но значимость и состав их может видоизменяться в зависимости от ситуации.

Четвертый признак классификации стратегий - степень ее открытости и формализованности. В большинстве случаев стратегии частично обнародова­ны, видны, а частично скрыты от посторонних глаз. В некоторых случаях они преимущественно известны или скрыты. Обнародовать свою стратегию организации можно в стратегическом плане, который распространяется среди менеджеров и персонала (но может не содержать раскрытия всех деталей стратегии) или в годовом отчете компании.

В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия - это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.

Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш. К изменениям надо относиться спокойно, они неизбежны, но следует разработать стратегию и тактику проведения изменений.

Литература

1. Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management -Merrill Publishing Company 1986.

2. Peter Lorange. Corporate Planning: An Executive Viewpoint-Prentice Hall, 1980.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцевой, М.И. Соколовой М., 1998.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 1997.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М., 1998.

6. Семь нот менеджмента. Изд 3-е. М., 1998.

7. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

8. Забелин П.В., Моисеева Н К. Основы стратегического управления. 2-е изд. М., 1998.

9. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 1998.

10. Азоев Г.П. Конкуренция, анализ, стратегия и практика. М., 1996.

11. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М., 1989

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

13. Богомолов В.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учеб. пособю- М., 1994.

Дата добавления: 2015-08-05