Создавайте множество версий сложных процессов

Один из ключей к изменениям, подобным тем, что бы­ли представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первона­чального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют по­требность в контроле, а другие сохраняют его. В рас­смотренном примере отказ от бизнес-плана установки локальной сети приводил к риску злоупотреблений, и именно страх перед этими злоупотреблениями сделал бизнес-план частью процесса.

Многие процессы несут в себе подобные механизмы контроля, в которых обычно задействованы дополни­тельные сотрудники, дополнительные визы и неизбеж­ные проволочки, а оправданием этому служат доводы о том, что могло бы приключиться без таких механизмов. На первый взгляд такие оправдания кажутся совершен­но логичными, но если взглянуть на них повниматель­нее, станет понятно, что они обоснованы только в не­которых, достаточно редких случаях. У одной строи­тельной организации, в которой мы работали, был сложнейший процесс материально-технического снаб­жения, загроможденный бесчисленными визами и про­верками. На вопрос, почему процесс настолько сложен, менеджер отдела закупок сослался на случай, когда один сотрудник несколько лет назад попытался обма­нуть компанию на 150 000 ф. ст.. Процесс был разрабо­тан для того, чтобы подобное не повторилось, и такое оправдание казалось весьма здравым. Однако, почти три четверти заявок на закупки были на сумму менее 500 ф. ст., а многие — вообще на несколько фунтов. Сотруд­ников раздражало, что для покупки канцелярских това­ров приходилось следовать той же процедуре, как и при покупке на сумму в несколько десятков тысяч фунтов. В этом случае мысль о том, что без контроля возможны нарушения, приводила лишь к одному результату: механизмы контроля сохранялись во всех попытках изме­нить процесс, так что в конце концов процесс оставля­ли в покое, вместо того чтобы усовершенствовать его.

Ключ к этой головоломке — определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них. Большинство страховых компаний применяют этот принцип при ра­боте с исками. Чтобы компания могла избежать мошен­нических исков, оценщик должен проверить иск, но с экономической точки зрения это имеет смысл только для исков на сумму, превышающую некий порог. Таким образом, компания работает с процессом, включающим этап оценки для исков, превышающих пороговую сум­му, и с упрощенным процессом (без этапа оценки) при обработке исков на сравнительно небольшие суммы.

В нашем примере идею устранить подготовку биз­нес-плана локальной сети первоначально встретили без энтузиазма и, как и можно было предполагать, в под­держку такого мнения приводились самые мрачные сценарии. Когда мы определили процент заявок, в ко­торых могли бы осуществиться самые худшие предпо­ложения, стало ясно, что большинство заявок можно обработать без всякого бизнес-плана. Второй процесс, в котором два бизнес-плана готовила одна и та же группа сотрудников, был разработан для особых случаев, где были возможны злоупотребления или где затраты были значительно выше среднего уровня.

Аналогично уменьшение числа задействованных в процессе людей путем комбинирования задач, которые раньше выполнялись узкими специалистами, часто на­талкивается на возражение о сложности задач. Потреб­ность в узких специалистах обосновывают, ссылаясь на задачи, которые не может решить сотрудник-универсал, даже при помощи экспертной системы. Однако, доля таких случаев обычно очень мала, так что большую часть своего времени специалисты тратят на рутинные задачи. Решение здесь в том, чтобы создать два процес­са: один, при помощи которого универсалы решают большую часть задач, и второй, где специалисты реша­ют те немногочисленные задачи, что действительно тре­буют навыков и знаний специалиста. Когда телекомму­никационная компания перестроила свой процесс сбы­та, она на самом деле создала два процесса: один, в ко­тором потенциальный клиент напрямую обращался к продавцу, и второй, где клиент, подтвердивший сделан­ную ранее заявку, обращался к оператору, способному определить все подробности и оформить сделку. Раньше продавец работал с обоими типами обращений, хотя их навыки в ведении переговоров о продаже требовались только для клиентов первого типа.

Дата добавления: 2015-08-03