Роль творчества в процессе реинжиниринга

Хотя сама идея спроектировать совершенно новый про­цесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По опреде­лению творческое мышление означает способность ви­деть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способны на это, так как их этому почти не учили.

Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов, и раз уж нам придется использовать их в процессе реинжиниринга, было бы полезно понять, в чем они заключаются и как их можно увидеть на практике.

Первый компонент — сходство (подобие): обычно это способность увидеть между вещами связи, которых раньше никто не замечал. Примером может послужить группа, заметившая связь между обслуживанием авто­мобилей во время гонки "Формула 1" и наземным об­служиванием самолетов.

Второй компонент — альтернативные функции: это способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи. Хороший пример подобного типа мышления — группа врачей, которые искали способы снизить количество пациентов, не яв­ляющихся на прием. Их решение состояло в том, чтобы люди сами звонили врачу и назначали время, вместо того, чтобы это делала медсестра в регистратуре. Хотя люди обычно сами назначают визит к дантисту или да­же в парикмахерскую, никому не приходило в голову, что таким же способом можно назначать визит к обыч­ному врачу. Когда пациенты сами звонили, они, разуме­ется, назначали удобное для себя время, а потому гораз­до реже пропускали визит к врачу.

Третий компонент — множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. В решении производ­ственных проблем этот компонент можно заметить, когда найдено множество самых разных, подчас далеко не очевидных причин проблемы. Часто проблема реша­ется при обращении к той причине, которую раньше никто не видел.

Пример подобного типа мышления можно привести из нашего опыта работы с одной компанией, занимаю­щейся оптовой торговлей продуктами питания. Группа складских работников пыталась снизить количество не­правильно выполненных заказов. Чаще всего ошибка была в том, что в супермаркет отправляли продукцию не того размера, и это обходилось компании в сотни тысяч фунтов стерлингов в год. На первый взгляд, при­чина здесь одна: ошибка сотрудника. Оператор подъем­ника брал поддон с большими банками, скажем, кон­сервированных бобов вместо маленьких. Проблема была решена, когда поняли, что корень зла—в не писанном правиле, будто товары на складе должны быть располо­жены в том же порядке, что и в обслуживаемом супер­маркете, т.е. по ассортиментным группам. Поэтому бы­ло очень просто ошибиться: ведь одинаковые товары всех размеров хранились близко друг к другу. Решение группы состояло в том, чтобы хранить товары разных размеров в разных местах склада. Такое решение воз­никло только потому, что команда смогла обнаружить причину, которую раньше никто не замечал, а не ограни­чилась лежащей на поверхности человеческой ошибкой.

Четвертый компонент — обозначение (naming), т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явле­ние множеством различных способов. В производствен­ных ситуациях обозначение требует способности уви­деть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности. Примером может служить ситуация с группой сотрудников полиграфической промышленно­сти, которая решила, будто типографские ошибки — самая частая причина производственных проблем. Од­нако, снижение количества этих ошибок не дало того экономического эффекта, которого руководство фирмы ожидало от проблемной группы. Причина в том, что группа рассматривала производственные проблемы од­носторонне, с точки зрения частоты их возникновения. Тогда вместо вопроса "Какие проблемы чаще всего воз­никают?" группа поставила вопрос иначе: "Какие про­блемы дороже всего обходятся фирме?" В результате самой "дорогостоящей" проблемой был назван "перерасход типографской краски", хотя эта проблема возникала не столь уж частб.

В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать все эти виды творчества; заимствовать но­вые идеи из других процессов, на первый взгляд не свя­занных с рассматриваемым, придумывать новые спосо­бы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удов­летворения потребностей клиентов. Существуют опре­деленные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде — создать психологическую готовность к творческому мышлению.

Один из способов добиться этого — использовать различные упражнения, выдвигающие творчество на первый план в решении задач команды. В качестве та­кого упражнения можно использовать загадку: "На крыше сидели пять голубей, одного убил охотник. Сколько голубей осталось на крыше?" Чаще всего люди сразу отвечают: четыре. Через несколько секунд кое-кто понимает, что четыре оставшихся в живых голубя, ско­рее всего, улетели, испугавшись звука выстрела, и пред­лагает другой ответ: остался только один мертвый го­лубь. Многие соглашаются с предложенным ответом. Но если попросить дать еще ответы, можно получить самые разные решения — от нуля до пяти: ведь голуби могут остаться, чтобы оплакивать своего погибшего друга или унести его с собой на небо. Многие на этом останавливаются, думая, будто дали все возможные от­веты. Если их попросить дать новые ответы, они прихо­дят в замешательство. Через несколько секунд кто-нибудь обычно догадывается, что голубей может быть больше, и предлагает ответ, где фигурируют новые го­луби. Люди осознают, что у проблемы может быть лю­бое количество решений, которое ограничено только их собственными творческими способностями.

Из этого упражнения, где упор делается на один из компонентов творчества, а именно, на разнообразие ответов, можно сделать полезный вывод: люди часто дают лишь ограниченное число лежащих на поверхности ре­шений проблемы и на этом и останавливаются, будучи уверенными, что других решений нет и быть не может. Важно заставлять искать новые пути, даже если ясно, что таковых не может быть, — вот главный итог этого упражнения. Аналогично, реинжиниринговая команда должна анализировать не только самоочевидные вари­анты, но и исследовать такие возможности, которые раньше никому не приходили в голову; группа должна осознавать, что эти возможности существуют, но без оп­ределенных умственных усилий их бы никто не заметил.

Еще одно упражнение, которое можно использовать, — широко известная задача о девяти точках (рис.9.1). Задача состоит в том, чтобы соединить девять точек, нарисовав всего четыре прямые линии. Решение, пред­ставленное на рис. 9.2, показывает, какое значение мо­гут иметь искусственные границы, которые мы сами создаем. На самом деле задача имеет множество ответов, но все они требуют творческого подхода. Больше всего нам понравился ответ одной молодой девушки, которая взяла толстый карандаш и нарисовала линию, проходя­щую через все точки. Многие проблемы можно решить, только выйдя за границы квадрата. Например, только благодаря таким вопросам, как "Почему один вид рабо­ты должен делать только один человек?" и "Почему мы должны работать с девяти до пяти?" появились такие творческие альтернативы, как совмещение профессий и гибкий график. В ходе реинжиниринга команды долж­ны поставить под вопрос ограничения, которые в на­стоящий момент существуют в бизнес-процессах.

Иногда эти ограничения настолько глубоко укоре­нились в человеческом сознании, что стали почти неви­димыми. Как рыба, не знающая, что живет в мокрой среде, люди быстро забывают о том, что их окружает, и не видят, что альтернативы есть. Важная роль внешнего коммуникатора здесь состоит в том, чтобы помочь лю­дям "увидеть лес за деревьями", задавая вопросы вроде:

"А что будет, если просто прекратить это делать?"

Подготовка реинжиниринговой команды к творче­скому мышлению — это шаг, необходимый для созда­ния такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осоз­нает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие но­вых идей; все они основаны на испробованных и прове­ренных методах решения проблем. Но до того, как пе­рейти к ним, мы охарактеризуем роль факторов, кото­рые обеспечивают создание нового процесса при помо­щи новаторского использования технологических и че­ловеческих ресурсов.

Дата добавления: 2015-08-03