Читайте также:
|
|
В малом предприятии все решения могут приниматься его хозяином. Но по мере увеличения размеров предприятия руководитель оказывается перегруженным, поскольку возрастает число решений, которые он должен принимать. В связи с этим возникает необходимость в передаче менее важных решении на усмотрение подчиненных, т. е. в делегировании руководителем части своих полномочий.
В тех случаях, когда таким образом предается значительная часть полномочий, можно говорить о децентрализованной организации.
Термин «централизация», наоборот, указывает, что ответственность, сохраняется за подразделениями или отделами, относящимися к центральному аппарату управления фирмой или дирекции.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованными называются такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют широкие полномочия в конкретных областях деятельности.
На практике, однако, не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть, (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.
Разница состоит встепени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.
Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация компании проводится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей руководи гелям. Децентрализация является следствием одного из принципов менеджмента: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.
27. Функция планирования.
Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций.
По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.
Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.
28. Методы планирования.
Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.
Бюджетные методы основываются па составлении таблиц (бюджетов), в которых представлено поступление или распределение (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюджетов поступления и распределения ресурсов в рамках планового периода. Если их по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (на стороне или путем рационализации собственного хозяйства), позволяющих покрыть дефицит.
Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема - расширение их потребления или избавление от излишков. Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.
Нормативный метод планирования предполагает, что в основу плановых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.
Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С их помощью можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты.
Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании.
Чаще всего линейное программирование применяется там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах, и пр.
Графические методы планирования предполагают составление и оптимизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например движения предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции и пр.
Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.
Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.
29. Текущее планирование.
Текущее планирование - это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.
Краткосрочные планы науровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаютсяобъема выпуска продукции, материально-технического снабжения,порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.
Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.
В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
Подразделения па основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам. Элементами оперативного планировании являются:
1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;
2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;
3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта. разработанный в начале XX в., представляет собой таблицу, в которой отряжается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе и пр.
Календарный сетевой график отражает все виды работ, необходимые для достижения поставленной цели (действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий с затратами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только время; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления.
Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь».
Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим, частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.
30. Перспективное планирование.
Перспективные планы в организации разрабатываются па период свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокрустово ложе не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет.
31. Миссия и цели как инструмент планирования.
Главная цель является инструментом планирования, который дает возможность менеджерам сконцентрировать свое внимание на настоящих и будущих возможностях фирмы.
Роль планирования как функции, а также специфическая природа и смысл постановки целей изменились, но в каждый период развития общества цели рассматривались как важный элемент теории менеджмента.
Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.
Во-вторых, цели снижают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентиром в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом.
В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.
В-четвертых, цели, особенно значительные, независимо от того, реальны они или иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их добровольно брать на себя нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.
В-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.
Цели фирмы и выбор направлений ее хозяйственного развития в решающей степени определяются социально-экономической средой, в которой она функционирует. При определении целей следует соблюдать ряд требований. Целевая функция любого предприятия заключается в удовлетворении спроса населения на конкретные виды товаров путем их постоянного производства и реализации.
Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.
Во-первых, цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные показатели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать; они являются хорошей основой для составления планов.
Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют трудовые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным результатам.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.
В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т. е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.
В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.
В-шестых, цели не должны носить разрушительный характер (например, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад. Следовательно, вся работа по определению и выработке целей является важным элементом искусства управления.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 260 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Адаптивные структуры управления. | | | Дерево целей. |