Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации

Совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Это наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части которой указываются должности высших руководителей организации, а в нижней – должности их непосредственных подчиненных и т.д. В примере с финансовым отделом, представленном на рис. 12.2, высшим руководителем является финансовый директор, входящий в совет директоров. В управленческую группу среднего звена входят главный бухгалтер-аналитик и главный бухгалтер, тогда как старший (финансовый аналитик и помощник главного бухгалтера-аналитика отнесены к младшим менеджерам.

Количество уровней управления тесно связано с объемами управления. Если размер организации остается неизменным, а объемы управления у менеджеров увеличиваются, следствием этого явится уменьшение количества уровней управления. Уменьшение количества уровней управления организации означает, что из ее иерархической структуры исключены один и более промежуточных уровней.

Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; организации с малым количеством слоев управления называют горизонтальными (рис. 12.7). Крупные организации не обязательно являются вертикальными. Исследования показывают, что примерно две трети всех организаций имеют от пяти до восьми уровней управления. Это верно как для крупных, так и для малых организаций, хотя среди организаций с большим количеством уровней управления крупные организации, несомненно, преобладают. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Римская католическая церковь, например, насчитывает около 800 миллионов членов (членами мы называем всех верующих, а не только священнослужителей), но имеет всего пять уровней «управления»: приходский священник, епископ, архиепископ, кардинал и Папа.

В последнее время, особенно в периоды спада, наблюдается тенденция сокращения количества уровней управления в организациях. Одна из причин заключается в следующем: многослойность структуры удлиняет коммуникации и приводит к чрезмерной бюрократизации управления. И затем, чем более горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности все более динамичного в последнее время делового окружения. Кроме того, большие объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать полномочия своим подчиненным.

Рис. 12.7. Вертикальная и горизонтальная организационные структуры

В наши дни вертикальные организации подвергаются критике. Они воспринимаются как некие гигантские монстры – неэффективные излишне бюрократизированные и чрезвычайно уязвимые в случае кризиса. Однако большое количество уровней управления бывает продиктовано необходимостью, когда, например, приходится намеренно ограничивать объем управления менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным. В вертикальных организациях существует специфический фактор мотивации менеджеров: чем больше уровней управления, тем больше возможностей для служебного продвижения нижестоящих менеджеров и их подчиненных. И, тем не менее, остается в силе общее правило: для того чтобы повысить кризисоустойчивость организации, среди первостепенных мер для этого необходимо попытаться снизить количество уровней управления.

Стремительное развитие и усовершенствование технологий предоставило некоторым служащим возможность выполнять больший, чем когда-либо прежде, объем работы. Автоматизация производства, процесс замены людей машинами, безусловно, далеко не новое явление, его становление продолжалось веками, медленно и неуклонно. Однако на сегодняшний день, по причине того, что этот процесс заключается не в использовании больших автоматических устройств, а в управлении цифровыми данными, ученые утверждают, что в организациях происходит так называемая информатизация рабочих мест.

Термин «informate» описывает процесс, в ходе которого рабочие оперируют цифровыми данными, как связующим звеноммежду собой и новейшими цифровыми машинами. Когда процесс информатизации на рабочих местах завершен, информационные технологии используются для замены физического труда рабочих на действия, которые включают в себя управление последовательным рядом цифровых команд. Например, современный фабричный рабочий может оперировать сразу с несколькими крупными листами стали, нажимая определенные кнопки на клавиатуре управления. Подобно этому, при правильном программировании, команды, введенные продавцом в ноутбук, могут реализовать ряд функций, включая и те, что непосредственно связаны с работой: размещение заказов для поставок, производство продукции с учетом точной специфики, доставка конечного продукта, отправка счетов, предоставление кредитов и. т. д. В отличие от постепенного процесса автоматизации, современные технологии и процесс информатизации совершенствуются настолько быстро, что сама природа рабочих операций меняется высокими темпами.

Вместе с тем, многие виды работ исчезают и, следовательно, организация уже не испытывает необходимости в рабочих местах, что в конечном итоге приводит к тому, что многие организации (по крайней мере наиболее преуспевающие) уменьшаются в размерах. Например, тогда, как на сборочном участке двигателей компании Ford занято 400 человек, японская автомобилестроительная компания Mazda, использующая современные компьютерные технологии, выполняет ту же работу, задействуя только пятерых рабочих. Хотя Mazda значительно меньше по масштабам, подобная разница в количестве рабочих мест является поразительной.

Кроме того, многие компании больше не нуждаются в менеджерах среднего звена, ответственных за принятие решений, так как очень многие решения из класса так называемых жестких проблем могут приниматься компьютерами. Поэтому не удивительно свидетельство Дж. Гринберга и Р. Барона (Greenberg, Baron, 1995), что менеджеры среднего звена, составляющие пока только 10 процентов рабочей силы, составили 20 процентов увольнений в последние годы.

Организации быстро проводили сокращения штата служащих для того, чтобы функционировать более эффективно – процесс, известный как даунсайзинг[6].

Этот процесс включает в себя большее, чем просто сокращение рабочего персонала в стремлении сэкономить денежные средства. Персонал – очень дорогой ресурс организации, и поэтому в современных условиях было бы глупо им разбрасываться, отправляя сокращаемых специалистов на рынок труда. Значительно разумнее использовать его во вновь открывающихся подразделениях, филиалах. В этом случае процесс называется «райтсайзинг»[7], который обеспечивает дальнейшее трудоустройство персонала.

Другой способ реорганизации компаний состоит в полном исключении из деятельности необязательных аспектов, не имеющих отношения непосредственно к деловым операциям, и найме других фирм, находящихся вне сферы влияния данной компании, для реализации этих необязательных функций – процесс, известный как «аутсорсинг».[8]

Через передачу второстепенных функций организации могут сосредоточиваться на наиболее выгодной и успешной для себя деятельности, на реализации своих потенциальных возможностей. Это могут быть услуги по охране, маркетингу, составлению бухгалтерской отчетности и им подобные. Благодаря привлечению ресурсов из специализирующихся на обслуживании или работе, например, с платежными ведомостями компаний, производственные организации могут уменьшаться в размерах и сосредоточить свои ресурсы на выполнении основных задач, то есть непосредственно на производстве товаров и услуг.

Однако аутсорсинг порождает и некоторые проблемы. В частности, руководители могут опасаться ослабления конкурентной позиции организации вследствие резкого сокращения ее функций, и, тем самым, ослабления ее антикризисного потенциала.

Дата добавления: 2015-07-20