Коммуникации со средствами массовой информации во время кризиса

Организации в своей повседневной деятельности время от времени или часто сталкиваются с представителями СМИ – журналистами и репортерами, редакторами, фотографами, телевизионными командами, ведущими программ на радио и телевидении, комментаторами. Все они – важная группа стейкхолдеров организации, но ее значение многократно возрастает в условиях кризиса. Освещение ими причин кризиса и текущей ситуации в компании, которая столкнулась с кризисом, может как помочь, так и помешать справиться с проблемой.

Не стоит раздраженно относиться к назойливым и навязчивым попыткам журналистов как можно больше узнать о проблемах фирмы, а затем самые «пикантные» подробности, детали развития кризиса выставить в своем издании, зачастую препарировав до неузнаваемости фактический материал выставив компанию в неприглядном свете. В значительной мере в таком положении вещей виноваты сами антикризисные менеджеры, или, вернее, ситуация неподготовленности, когда антикризисных менеджеров, готовых взаимодействовать с прессой, в компании просто нет, и эту функцию выполняют экстренно назначенные люди, которые, скорее всего, не будут иметь время для обстоятельной подготовке к типичным вопросам, которые задают журналисты во время развития кризиса. Например, следующим (Mitroff I. et al. 1996, p. 11-12):

· Является ли кризис в организации признаком упадка, и если нет, то на каком основании Вы сделали этот вывод?

· Какие меры предпринимает Ваша организация в сложившемся положении, будь то кризис или нет, и особенно если это действительно кризис, и организация находится в упадке?

· Когда в Вашей организации впервые осознали сложившуюся ситуацию как кризисную, и что было тогда предпринято?

· Были ли какие-нибудь предупредительные сигналы, указывающие на то, что такой кризис мог бы произойти, и если были, то какие действия предприняли руководители организации в данной ситуации, чтобы предупредить неблагоприятные последствия?

· Так почему же все-таки не было уделено должного внимания этим сигналам, и не были приняты все необходимые меры?

Обычно компания вступает во взаимодействия со СМИ по двум направлениям. Первое направление относится к освещению в СМИ различных аспектов деятельности компании. Второе связано с использованием СМИ в рекламных целях. Эти два аспекта переплетаются, так же как и переплетаются интересы организаций и СМИ. Рассмотрим некоторые важные для АКУ стороны взаимодействия организаций и СМИ, исключив из него ситуации прямого подкупа, шантажа, угроз и других неэтичных и противозаконных действий во взаимоотношениях такого рода.

Естественно, что компании стремятся к тому, чтобы СМИ представляли их работу и их руководителей в наиболее выигрышном виде. Однако за исключением редких случаев небольших отраслевых изданий и малотиражных газет, нельзя или очень трудно повлиять на то, чтобы тот или иной материал появился или нет на страницах газет, журналов или на экране телевизора, в соответствии с желанием компании. Угрозы перестать давать рекламу, отказ от разговора с журналистами и другие подобные действия не заставят заслуживающего доверия журналиста не освещать события или деятельность так, как он считает они должны быть освещены.

Многим бизнесменам, особенно СЕО и предпринимателям-собственникам бизнеса, которые привыкли работать по своему собственному разумению, трудно иметь дело с неопределенностью и потерей полного контроля над ситуацией при работе со СМИ. Для многих из них это слишком трудное и тонкое дело, а потому им приходится прибегать к помощи компаний, занимающихся связями с общественностью. Однако последнее ведет к дополнительным расходам времени и денег, т.е. ресурсов, обычно остро дефицитных во время кризиса. Поэтому целесообразнее, особенно для средних и крупных компаний, подготовить собственных специалистов по связям с общественностью и прессой и сформировать такие навыки у высшего управленческого персонала организации. Кроме того, такие навыки позволят руководителям организации почувствовать разницу между кризисом, который они могут предсказать и, следовательно, которым могут управлять, и тем, который нанесет вред репутации руководителей, а значит и репутации фирмы, преодолеть который удастся далеко не сразу.

Прежде чем рассматривать технологии управления взаимоотношениями со СМИ во время кризиса, рассмотрим некоторые особенности СМИ, которые необходимо учитывать и использовать в интересах компании.

Прежде всего, необходимо понимать, почему журналисты, редакторы, фотографы, операторы часто ведут себя агрессивно, недоброжелательно (по крайней мере, внешне) по отношению к компании и ее руководителям. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, в их среде высок дух соперничества, и все хотят быть первыми в освещении той или иной информации. Вот почему они делаются очень агрессивными во время кризиса. Всем хочется откопать что-нибудь, чего нет у соперника, и они готовы упорно работать, чтобы оказаться первыми. Во-вторых, многие репортеры и редакторы скептически относятся к бизнесу и предпринимательству. Большинство репортеров чисто на интуитивном уровне не доверяют бизнесу и подозревают его в утаивании фактов, искажении информации, эгоизме и своекорыстии, а также просто потому, что многие люди не могут доказать, что говорят правду и ничего не скрывают. Журналисты будут проверять сообщенные ими сведения с помощью самых разных источников и рассматривать все под критическим углом зрения. В-третьих, они заинтересованы в получении свежей и своевременной информации. Во время кризиса они делают очень много выводов и заключений, чтобы определить, представляет ли эта новость какой-нибудь интерес для прессы. Они будут задаваться вопросами: как скоро им перезванивают ответственные за связи с прессой, после появления публикации; достаточно ли честно и правдоподобно звучат слова для прессы из компании, или люди, произносящие их кажутся обороняющимися и испуганными; соответствуют ли лица, входящие в контакты с прессой, их требованиям? Если средства информации не находят в кризисе компании ничего нового, то они, вполне вероятно, могут обратить свое внимание на что-нибудь другое. Чем скорее они поймут, что история не представляет интереса для прессы, тем скорее они станут меньше о ней говорить и, в конце концов, вовсе перестанут ее освещать. В-четвертых, часто представители прессы чувствуют себя вполне компетентными, чтобы самоуверенно судить о сложных процессах, протекающих во время кризиса. Нередко они считают, что руководство компании находится в плену иллюзий, неадекватно оценивает ситуацию, не видит угроз и неблагоприятных перспектив развития ситуации. Часто искренне, а иногда нарочито, ориентируясь прежде всего, на своих читателей и зрителей, они дают советы, призывают руководителей организации осознать угрозы, высмеивают «тугодумость» и «недальновидность» руководителей, раздувают реальные или мнимые ошибки. Не стоит серьезно обижаться на представителей прессы, так как они работают по законам жанра: зрителю, читателю не очень интересны публикации, где нет интриги, а антикризисные мероприятия разворачиваются в соответствии с планом, под строгим контролем руководства. Журналисты будут демонстрировать своей аудитории, что они стоят на службе общественных интересов, что они хотят, чтобы руководители компании наконец-то осознали всю серьезность положения. Освещая кризисную ситуацию, средства информации хотят убедиться, что вся широта проблемы наконец-то понята, что руководству компании стало ясно, чем она была вызвана, и что необходимо сделать, чтобы избежать серьезных последствий. Они даже ждут, чтобы в компании преувеличили важность проблемы и взяли всю ответственность на себя. Журналисты будут постоянно оказывать давление на компанию (пользуясь правом задавать вопросы и рассказывая истории с грустным концом) до тех пор, пока не убедятся, что руководители компании поняли всю серьезность ситуации. В-пятых, не стоит полагатьсяна то, что журналисты хорошо знакомы с бизнесом компании и производством.Многие журналисты, специализирующиеся на освещении событий в мире бизнеса, знают о продукции, о самой компании и о производстве далеко не так много, как может предполагать руководство. Поэтому следует приложить усилия к тому, чтобы облегчить им задачу по сбору информации, и создать условия, при которых они могли бы узнать обо всем быстро и точно.

Выйти победителем из «битвы» с прессой – невероятно сложная задача. Стоит прилагать любые усилия, чтобы найти общий язык с журналистами, редакторами и издателями. Это – наиболее верный путь к победе. При вступлении в борьбу с прессой надо ставить перед собой цель выиграть в этой борьбе, при этом однако осознавая, что затяжная война неминуемо приведет к поражению. Для того чтобы добиться максимальной эффективности в работе со СМИ во время кризиса Дж. Капонигро (Caponigro J., 2000) предлагает лицу, ответственному за общение с прессой, использовать следующие правила:

· Поставьте себя на место журналиста. Узнайте особенности работы репортера, и уважайте его ответственность за освещение кризиса в вашей компании.

· Обязательно отвечайте на их звонки так скоро, как это возможно. По вполне понятным причинам журналистам не нравится, когда руководители компании предельно вежливо и тактично, пытаются убедить прессу освещать только позитивные черты компании, но затем не проявляют никакого желания помочь и уклоняются от общения, когда журналисты начинают узнавать и какие-то отрицательные моменты их деятельности. Очень важно «дружить» с прессой и в хорошие, и в плохие времена.

· Предоставьте прессе всю информацию, которую она может узнать еще откуда-нибудь. Поняв, что журналисты могут узнать информацию из каких-либо других источников, лучше предоставьте ее сами. Это раскрытие информации поможет вам завоевать более уверенные позиции и подтвердит ваш имидж, как прямолинейного и честного человека. То, что вы сами вызовитесь помочь раскрыть информацию, поможет предотвратить подозрения прессы в том, что им придется перенапрягаться, чтобы добыть информацию еще откуда-нибудь.

· Помогите им лучше разобраться в сути деятельности вашей компании, в ее продукции и в производстве. Предоставьте журналистам простые для восприятия листовки с информацией. Это поможет им более точно передать информацию читателям, слушателям или зрителям. Кроме того, это уменьшит вероятность ошибок или неверной интерпретации, которые могут вкрасться в публикацию.

· Проявляйте спокойствие и понимание, когда журналисты задают огромное число вопросов или, как вам кажется, не понимают сути того, о чем вы им говорите. Лучше спокойно отвечать на все их вопросы и по несколько раз рассматривать сложные места и понятия, чем потом расхлебывать последствия дезинформации.

· Не действуйте так, словно вы стараетесь их запугать или сами их боитесь. Страх, вероятнее всего, станет для них сигналом, что вам есть, что скрывать (это-то они, скорее всего, и захотят осветить). Отвечайте на вопросы в свободной и раскованной манере.

· Общайтесь со всеми представителями СМИ как с очень уважаемыми людьми, а не как с врагами или иконой, на которую нужно молиться. Принимайте журналистов как равных или коллег. Пресса не враг, но и не стоит возводить ее на пьедестал.

· Знайте, какие ошибки следует исправить. Если вы не удовлетворены тем, как журналисты представили ситуацию вокруг и внутри компании, разберитесь, что конкретно вас не удовлетворяет: фактические ошибки (которые следует исправить) или тон, стиль и содержание истории (что является прерогативой прессы). Если в материале были допущены фактические ошибки, свяжитесь с репортером, чтобы упомянуть об этом и, если это уместно, вежливо спросите, будет ли исправление опубликовано. Если вы не удовлетворены ответом журналиста, надо решить, стоит ли связаться с начальником репортера, отправить письмо редактору издания или вообще оставить эту затею с «восстановлением справедливости».

Хорошие отношения с прессой важны еще в том отношении, что она предоставляет уникальные возможности для общения со стейкхолдерами организации. Существуют различные способы использования СМИ для передачи сообщений стейкхолдерам. Когда компания стремится сообщить одну и ту же информацию нескольким стейкхолдерам, лицам или организациям, лучше всего это сделать с помощью специально подготовленного сообщения для печати или пресс-релиза. Пресс-релиз это подготовленный компанией рассказ, раскрывающий информацию и перспективы организации. Он обычно занимает одну-две страницы и представляет официальную позицию компании. Обычно такие листы раздают различным изданиям через пресс-службу или отправляют по факсу или почтой каким-то определенным изданиям. Пресс-релиз наиболее эффективен, когда компания намеревается сообщить одну и ту же информацию более чем одному изданию одновременно и, в большинстве случаев, используется только тогда, когда существует уверенность, что это сообщение подтолкнет прессу к освещению ситуации в желаемом для компании ключе.

Привлечь внимание прессы к событиям в компании может метод «предложения эксклюзива». Он основывается на личных контактах с одним, желательно влиятельным изданием. Назначенная личная встреча или телефонное интервью оптимально подходят, если предполагается передать информацию такому изданию. В этом случае можно рассчитывать на более глубокое освещение событий, так как «эксклюзив» предполагает, что конкурирующие издания такой информации не получат. Кроме того, личный контакт со СМИ наиболее эффективен во время кризиса, когда в интересах компании предоставить больше «подноготной» информации каким-то определенным журналистам или когда необходимо исправить ошибку, допущенную в освещении ситуации.

Очень важно сделать все возможное, чтобы помочь прессе разобраться в основных аспектах работы компании, продукции, работниках и производстве. Это особенно важно делать во время кризиса, т.к. у СМИ время на подготовку таких данных весьма ограничено. Компания должна принять решение о выпуске (хорошо это сделать заранее, до кризиса) данных о компании, биографии главных лиц фирмы и другой информации на 1-2 страницах. Эти материалы можно раздать журналистам, которые будут освещать кризис. Такие данные могут сильно повлиять на более объективное освещение ситуации в СМИ.

Компании необходимо принять решение, проводить ли конференции и брифинги во время кризиса, когда к этим событиям проявляется очень большой интерес. Решение проводить их или нет, является очень важным и очень сложным. С одной стороны, если интерес прессы велик и целые бригады журналистов своими публикациями стремятся вызвать смятение в вашей компании и подорвать ее уверенность в успехе в преодолении кризиса, с целью получить дополнительную информацию, например, в виде слухов, домыслов, предположений, высказываемых членами организации, было бы лучше устроить конференцию. Другой причиной, чтобы поступить именно так, является попытка уменьшить время пребывания компании в состоянии обороны. С другой стороны, устраивать во время кризиса пресс-конференции без особой нужды – значит рисковать, так как никто не застрахован от срыва или «смазанности» пресс-конференции, нечаянно оброненных фраз, которые могут стать стараниями прессы афоризмами, вызывающими сомнение в декларируемых намерениях интервьюируемого, обострить проблему и даже стать причиной появления огромного числа негативных статей и замечаний.

В компании должен быть один или более сотрудников пресс-службы, готовых дать интервью прессе. Такие сотрудники, или представители компании, должны быть способны от имени генерального директора общаться с ее представителями. Хотя могут возникать ситуации, когда компании лучше отклонить просьбу об интервью, всегда лучше усилить свои позиции и прокомментировать, подтвердить или опровергнуть такое количество информации, которое считается целесообразным. Если же руководитель решает не появляться в кадре или на экране телевизора, ему следует вежливо отклонить предложение, объяснив, почему он считает, что сейчас для этого неподходящее время.

Возможны и другие способы передачи информации прессе и через прессу, в частности, такие:

· Электронная почта. Все больше репортеров и редакторов предпочитают получать корреспонденцию по e-mail, чем с помощью других средств коммуникации. Такой формат оптимален, когда сообщение относительно коротко и конкретно.

· Посещение компании редакторами. Главные редакторы или редакторы отделов влиятельных газет и журналов или, в некоторых случаях, представители телевизионных компаний могут попросить о встрече. Руководство организации или ее «спикер» заранее должны решить встретиться с представителями одного или нескольких изданий, если принято решение, что информации о кризисе и способах борьбы с ним следует появиться на первых полосах. В таком случае редакторы могут быть более доброжелательны и корректны и, вероятно, включат в публикацию специально для них подготовленные тезисы, если их пригласят для встречи в компании.

· Дополнительные встречи с прессой. Можно отвести дополнительное время для интервью отдельным телевизионным журналистам или продюсерам влиятельных телекомпаний, которые хотят пообщаться с пресс-службой компании. Такой метод может использоваться во время кризиса, если руководство считает, что ситуация была неправильно освещена другими телерадиокомпаниями из-за того, что они не посетили организацию.

· Видеорелизы. Видеорелиз – это новость или информация, представленная в форме видеоролика, снятого компанией для предоставления телевизионным станциям. Хотя они редко используются при работе с крупными станциями, релизы могут помочь усилить ключевые позиции при взаимодействии с небольшими телевизионными программами, имеющими ограниченный бюджет для личного освещения проблемы. Этот шаг тоже должен быть продуман. Такой способ стоит выбирать в случае, если у компании есть ролик, имеющий непосредственное отношение к антикризисному управлению и который может представить в выгодном свете, например, культуру компании.

· Статьи-комментарии. Статьи, содержащие новые подходы, можно предоставить ряду специализированных журналов, что позволит стейкхолдерам оценить перспективы выхода компании из кризиса и поразмыслить относительно возможности оказания ей помощи. Двигаться таким путем следует только в условиях кризиса, так как это может способствовать продлению освещения проблемы прессой.

· Письма редакторам. Письма редакторам следует отправлять для того, чтобы прокомментировать статью, уже опубликованную в каком-либо издании. Если планируется раскритиковать эту статью, следует обратить внимание непосредственно на фактические ошибки и попытаться избежать каких-либо личных оценок и проявления эмоций, которые могут испортить будущие отношения с журналистом-автором статьи или изданием.

· Данные о ситуации. Данные о ситуации обычно представляют собой всеобъемлющий анализ положения компании относительно определенного круга вопросов. Чаще всего это численные данные, представленные в виде таблиц, графиков, диаграмм. Эти данные могут быть предоставлены журналистам, редакторам колонок и главным редакторам изданий. Данные о ситуации призваны помочь обосновать заявления относительно перспектив преодоления кризиса. Они должны быть ограничены в объеме, занимая не более двух-трех страниц.

Важный вопрос, кто должен представлять компанию при общении с прессой во время кризиса. Выбор конкретной личности зависит от ситуации, в частности, от размеров организации, профиля ее деятельности, масштабов кризиса, его ожидаемой продолжительности, наличия у организации ресурсов для его преодоления и других факторов.

Выбор зависит от природы и серьезности кризиса, а также от того, какую именно информацию требуется передать, назначая данного представителя. Однако использовать в этом качестве главу организации (СЕО) целесообразно только в том случае, если кризис действительно очень серьезен. Использовать СЕО следует только в том случае, если работа других, нижестоящих руководителей организации в должности «спикера» будет заведомо малоэффективна, так как его время крайне ограничено: СЕО во время кризиса анализирует огромное количество информации и принимает ответственные решения. Его использование важно, если необходимо показать, что ситуация находится под контролем, управлению кризисом обеспечена сильная лидерская власть, а также, чтобы продемонстрировать озабоченность и сочувствие пострадавшим из-за кризиса стейкхолдерам. В других случаях целесообразно использовать специалиста по PR или пресс-секретаря.

Конечно же, далеко не в каждой фирме есть специалисты по связям с общественностью или контакты с PR-агентствами. Однако в достаточно больших организациях, там, где они имеются, их можно использовать его в качестве представителя компании. Специалиста по связям с общественностью можно также использовать для просеивания звонков журналистов, даже в случае, когда он не является ее официальным представителем. Такой процесс «просеивания» позволяет всегда быть в курсе настроений прессы, отвечать на звонки репортеров, определять общий тип вопросов, которые задают журналисты, и тем самым подготовить представителя компании к встрече с прессой.

В случае если кризис вызван технологическими проблемами, целесообразно в качестве «спикера» использовать специалистов по производству. Это может директор по производству, директор по исследованиям и разработкам, директор по маркетингу или лица подобного ранга, занимающие другие посты. Их можно использовать, когда необходимо предоставить информацию в комплексе, в вызывающей доверие манере и со знанием дела. Это может оказаться очень полезным, чтобы доказать информированность и компетентность компании.

При возникновении сложных юридических проблем, которые необходимо осветить, и для квалифицированных ответов на вопросы прессы требуется специалист. В качестве такового можно использовать юриста компании.

Претендент на роль кризисного «спикера» компании должен обладать рядом способностей и навыков. Он должен уметь быстро усваивать информацию и использовать полученные знания при общении с прессой. В сущности, не обязательно, чтобы «спикер» занимал в организации высокий руководящий пост. Он должен отличаться умением запоминать и в оптимальной форме передавать сообщения, полученные от руководства компании, а также уметь давать предпочтительные для компании ответы как на обыденные, так и на сложные вопросы. Другое важное требование к претенденту – умение вызывать доверие собеседников. Необходимо подобрать человека, который производит впечатление заслуживающего доверия и знает суть проблемы. Не информированный и не достаточно хорошо знающий суть проблемы представитель может своим поведением натолкнуть на мысль, что компания абсолютно не готова к преодолению кризиса.

Представитель компании должен хорошо уметь слушать. Умение слушать крайне необходимо, когда планируется изменение позиции компании в каком-либо вопросе. Кроме того, внимательный слушатель может почувствовать, что кто-то очень чувствительно относится к перспективе принятия того или иного решения и имеет на этот счет свои тревоги, вопросы и мнения. Представитель должен очень осторожно делать заявления, касающиеся таких тревог и не провоцировать усиления болезненного интереса к развитию событий. Осторожность в заявлениях поможет снять напряжение и изначально критический, оппонирующий настрой слушателей еще до того, как кризис обострится.

Для того чтобы работать с наибольшим эффектом, представителю компании нужно уметь проявлять сочувствие, доброжелательность к собеседнику и спокойствие. Если нужно добиться того, чтобы представителю верили, нужно, чтобы у людей образовалась с ним определенная связь. Эта связь заключается в уважении и доверии. Если представитель ведет себя холодно и высокомерно, у компании мало надежд, что он сможет добиться поддержки. Некоторые люди нормально принимают указания и распоряжения, другие же всячески сопротивляются предложениям и инструкциям от кого бы они ни исходили. Выбирая представителя компании, важно эти свойства разглядеть. Он должен принимать распоряжения, предложения и даже критику спокойно и без всяких претензий. В кризисной ситуации у руководства не будет времени на то, чтобы играть в игры. «Спикер» должен уметь сохранять спокойствие, несмотря на всю тяжесть ответственности за представление целой компании. Такое давление может вызываться необходимостью давать интервью прессе, говорить перед враждебно настроенной аудиторией и отстаивать точку зрения компании в более чем спорных вопросах.

Представитель компании должен быть доступен в любое время (по телефону или лично), осознавать эту особенность своей профессии и быть готовым работать столько, сколько нужно, в любое время суток и в любой день недели. С ним необходимо поддерживать связь, и когда он уже дома, в любое время дня и ночи, даже если у него выходные или отпуск. В результате кризиса может понадобиться, чтобы представитель работал по 15-20 часов в день, оставляя всего несколько часов на отдых, до того как он сможет вернуться к нормальному темпу работы. Нужна невероятная выносливость и сила, чтобы при всем этом оставаться бодрым и продолжать эффективно работать.

В крупной компании или государственной организации, такой, как, например, Министерство внутренних дел, где кризисы и нештатные ситуации разного масштаба и значимости происходят довольно часто, а подразделения организации, насчитывающей десятки и сотни человек сотрудников, разбросаны по всей стране и даже за рубежом. Необходима систематическая плановая работа по тренингу представителей. Такие тренинги могут включать в себя следующие компоненты:

· Составить и отрепетировать представление главных идей, принципов и основополагающих ценностей, уместных для оглашения при любой непредвиденной ситуации. Руководству организации необходимо убедиться в том, что представители понимают позицию организации, выраженную в таких базисных заявлениях. Представители должны знать, как преподать эти заявления чтобы усилить свои позиции во время интервью или пресс-конференции.

· Подготовить и отрепетировать ответы как на простые, обычные, так и на сложные вопросы. В первую очередь необходимо определить, как отвечать на вопросы, которые, как ожидается, возникнут, и которые, скорее всего, не будут поднимать. Представители должен быть готов к обеим ситуациям. Затем провести тренинг с представителями по технике ответов на эти вопросы во взвешенной и уверенной манере.

· Потренироваться в переходе от нежелательных вопросов к базисным заявлениям. Представители должны уметь сообщать базисные заявления компании, вне зависимости от того, что у них спрашивают. Один из способов добиться этого – использовать переходные фразы, которые помогут связать вопрос с тем, что желательно сообщить. Политики очень часто используют этот метод и довольно эффективно. Пример такой переходной фразы: «Это очень интересный вопрос. Но как мы обнаружили, большинство людей заинтересовано в следующем…» Иногда представителям будут задавать повторно вопрос, от ответа на который он ушел в первый раз, и к этому надо подготовиться, имея запас таких «переходных фраз». Однако в большинстве случаев это не случается.

· Научить представителей избегать случаев, когда им приходится защищаться. Они должны уметь во время интервью или беседы с прессой держать ситуацию под контролем. Это означает, что не всегда следует прямо отвечать на поставленные вопросы и постоянно в ходе встречи следить за тем, что оценка ситуации организацией доводится до сознания всех присутствующих, независимо от того, какие вопросы им задаются. Кроме того, представители должны знать, как вести себя при встрече с враждебно настроенным журналистом, жителем или работником.

· Научиться отвечать на вопросы, ответы на которые нельзя дать в данный момент. Представители организации должны уметь справляться с вопросами, ответы на которые пока дать нельзя, или просьбами предоставить какую-нибудь информацию, которую нельзя сообщать. Они должны избегать ответов «без комментариев», а также знать, каким образом можно создать впечатление открытости, честности и доступности, даже когда они не могут прямо ответить на вопрос. Для этого полезно опираться на техники, описанные в книгах по психологии общения и ведения переговоров, которые в значительном ассортименте представлены в продаже.

· Следить за «языком тела» и владеть техникой невербальных коммуникаций. Представители должны уметь поддерживать визуальные контакты с аудиторией, контролировать свою позу, дыхание, жестикуляцию, выражения лица и другие черты поведения, которые могут как положительно, так и отрицательно воздействовать на аудиторию во время проведения интервью или пресс-конференции.

· Научиться обходить ловушки журналистов. У журналистов есть целый набор приемов, как выманить у человека информацию или заставить его сделать высказывания против своей воли. Представители организации должны быть готовы к этому и действовать очень осторожно и ловко.

Последнее положение требует разъяснений. Во-первых, надо признать, что далеко не все журналисты сознательно используют «ловушки» для выманивания информации. Далеко не все эти занимаются. Многие репортеры получают информацию из первых рук и пишут в основном позитивно настроенные статьи, которые не требуют особых расследований и соответственно не вызывают полемики. Но вот когда журналист получает меньше информации тем он рассчитывал, то он чисто интуитивно начинает использовать всякие уловки, чтобы вытянуть информацию из ничего не подозревающего человека. Во-вторых, журналисты часто сталкиваются с ситуацией, когда далеко не все выкладывают ту информацию, которая, по мнению прессы, представляет интерес для печати и важна. Они работают в условиях очень жесткой конкуренции, которая подталкивает их к тому, чтобы использовать такие методы, как «ловушки» и добывать информацию любыми способами. Журналисты и издания борются за то, чтобы первыми «разразиться» сенсационной историей и опубликовать что-нибудь такое, что еще не успели опубликовать конкуренты. Как и в любом другом бизнесе, они часто бывают сами опережаемы конкурентами и рискуют отправиться искать новую работу.

Рассмотрим некоторые способы, которые используют журналисты, чтобы обхитрить «спикера» организации, и методы противодействия таким ловушкам.

· «Ложная посылка». Журналист намеренно перед вопросом вводит какое-нибудь утверждение, чтобы проверить поправите вы его или нет. Сам вопрос может быть и не связан с посылкой, но журналист предваряет ею вопрос, чтобы оценить реакцию «спикера». Если же реакции не последует, репортер сделает вывод, что он попал в точку и наткнулся на какую-то очень важную информацию.

Пример: «Учитывая, что на высшим уровне руководства у вас очень мало женщин, какими принципами вы руководствуетесь, подбирая членов правления?»

Противодействие: Если посылка не верна, отметьте это перед тем, как отвечать на вопрос. Не принимайте ложных посылок.

· Гипотетическая ситуация. Один из самых распространенных способов журналистов заставить вас говорить о том, о чем вы бы предпочли умолчать, заключается в том, что они задают вопрос, связанный с тем, что могло бы или не могло бы случиться. Они рассчитывают на то, что вы, комментируя это, скажете еще и что-нибудь представляющее интерес для печати.

Пример: «Если ваши биржевые показатели надолго упадут, решитесь ли вы продать филиал, приносящий меньше всего прибыли, чтобы высвободить наличные средства?»

Противодействие: Скажите репортеру, что вы не станете обсуждать гипотетических ситуаций, и вообще всячески избегаете соблазна это делать.

· «Прошел слух, что…». Некоторые репортеры пытаются увидеть реакцию на что-то, что они сами выдумали просто для того, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Журналист может даже предполагать, что комментариев на слух он не получит, но надеется, что во всем сказанном можно будет найти что-нибудь смачное.

Пример: «Прошел слух, что вы планируете сократить производство, так как оно не приносит прибыли. Это правда?»

Противодействие: Разубедите в этом, если слух ложен, и будьте крайне осторожны с тем, что вы потом скажите. Всегда будьте готовы к тому, чтобы сказать что-нибудь позитивное о своей компании в ответ на любой вопрос. В данном конкретном случае вы могли бы сказать: «Совсем нет. На самом деле, мы очень довольны ценами на продукцию в южных районах страны. У нас очень хорошие перспективы на будущее, так как мы собираемся расширять поставки и в другие регионы».

· Комментарии о конкуренте. Просьба прокомментировать поведениеконкурента – это обычная уловка репортеров, чтобы разжечь конфликт и противостояние между компаниями, работающими в одной области. Вопрос может быть задан абсолютно невинно, например, об их новой рекламной компании, генеральном директоре или о решении перейти на иной рынок.

Пример: «Что вы думаете об их намерениях поглощения вашей компании? Им, безусловно, есть чему поучиться у вашей компании».

Противодействие: Возьмите себе в привычку не обсуждать своих конкурентов, объясните эту свою позицию репортерам. Настолько же конкретно, как был поставлен вопрос, скажите, что у вас нет особых преимуществ перед конкурентом и нет особого опыта быть частью какой-то компании, чтобы знать к чему подобное решение может привести. Если вы не хотите, чтобы ваши конкуренты копались в ваших делах, не делайте этого сами.

· «Крутой парень». Некоторые репортеры, в очень редких случаях, попытаются выудить у вас информацию путем запугивания. Подобное давление может проявляться в угрозах написать статью или достать информацию из других источников, если вы не захотите сотрудничать. Они могут показывать, что вы их раздражаете, или говорить, что их терпение уже на пределе.

Пример: «Чего вы все-таки боитесь? Вот вам и еще один пример того, насколько ничтожно ваша компания выглядит по сравнению с конкурентами. Я даю вам шанс исправить это положение. Нужна вам такая возможность или нет? Я должен знать прямо сейчас».

Противодействие: Спокойно объясните, что он может делать все, что хочет, но вы не собираетесь идти против своего же мнения. Вкратце скажите, почему вы больше не хотите обсуждать эту тему. Не поддавайтесь на провокацию. Действуйте доброжелательно и профессионально.

Когда спикер организации сталкивается с такими или подобными «ловушками» журналистов, часто возникает соблазн отказаться от ответа, чтобы не подвергать себя опасности быть уличенным в искажении действительности или в неточностях. Однако отвечать на острые вопросы «без комментариев» значит подвергать себя другому, большему по последствиям риску быть заподозренным, что вы в чем-то виноваты, не заслуживаете доверия и пытаетесь просто увернуться. Ведь при хорошей подготовке всегда можно предвидеть острые, неприятные вопросы и сказать что-нибудь, что не подрывало бы позицию спикера. Существует много различных способов избежать слов, которые впоследствии навредят, но и не прибегать к этому «без комментариев».

Ниже представлено несколько вариантов ответов, которые могут быть приведены для того, чтобы не говорить многого прессе, но при этом не создавать впечатления, что что-то скрывается.

«Как вы знаете, на данный момент мы исследуем ситуацию и планируем четко определить, где мы просчитались и почему».

«До тех пор, пока исследование не будет завершено, преждевременно обсуждать ситуацию».

«Вы можете быть абсолютно уверенны, что мы свяжемся с вами, чтобы сообщить информацию после того, как факты будут подтверждены и представится удобный случай».

Эти варианты (число их, разумеется, может быть преумножено) иллюстрирует три правила, которые можно использовать в подобных ситуациях.

1. Всегда существует лучшая альтернатива, чем отвечать «без комментариев» на вопросы репортеров. Лучше, если нет возможности обсуждать какую-то тему, об этом прямо сообщить журналистам.

2. Необходимо оставлять у журналистов впечатление, что спикер был открыт, честен и не догматизирован. Избегая ответов «без комментариев» и объясняя, что можно обсуждать, а что нет в ответ на какой-то специфический вопрос журналистов, он будет вызывать гораздо больше доверия, чем отказываясь от комментариев.

3. Надо заранее спланировать, когда необходимо остановиться. Другим преимуществом ответа на вопрос, на который не хотелось бы отвечать, может стать краткость ответа, чтобы журналисты не успели прочитать в нем что-либо еще. Лучшая тактика – постараться найти золотую середину между тем, чтобы быть кратким и, в то же время, сказать достаточно, чтобы не создать впечатления, что спикер уклоняется от ответа.

Организации почти никогда не бывают на сто процентов довольны освещением прессой «своего» кризиса и их деятельности по предотвращению его негативных последствий. Так же как и абсолютное большинство людей не любит публичной критики их поведения. Однако есть и некоторые объективные показатели качества освящения кризиса в прессе.

Степень правильности зависит от издания, журналиста, редактора, времени и обстоятельств. И хотя большинство изданий старается быть объективными и предельно честными, нередко в статьях представляются две или даже больше версий случившегося. Подчас организации может не понравиться, как ситуация была преподана, но статья, если она, конечно, не несет своей целью польстить компании, не должна искажать правды или неправильно что-то интерпретировать. Тем не менее, необходимо помнить, что журналисты, редакторы, издатели, как и представители любой другой профессии, являются очень разными людьми: некоторым стоит доверять больше, чем другим. Но чтобы быть более уверенным, что статья будет такой, как и желательно, надо строить с ними отношения на профессиональной основе и быть готовым отвечать на все их вопросы уверенно и эффективно. А узнать, насколько спикер хорошо справляется с отведенной ему ролью, можно по ответам на следующие вопросы:

· Продолжилось ли освещение в прессе кризиса через несколько дней после его начала?

· Число негативных статей возросло или уменьшилось?

· Звонят ли все еще журналисты с просьбами прокомментировать ситуацию и предоставить информацию, или они используют другие источники для ее получения?

· Как можно было бы охарактеризовать отношения организации с представителями СМИ, с которыми ее пресс-представитель взаимодействовал: дружелюбные и профессиональные или враждебные и недоверчивые?

· Использовались ли в опубликованных материалах сообщения и позиции, разработанные антикризисной командой организации?

Нередко при освещении кризиса журналисты в своих публикациях путают факты, искажают (вольно или невольно) полученные от компании сообщения. Как действовать в таких случаях? Если в статье содержатся значительные фактические ошибки, требующие исправления, прежде всего стоит обратиться к автору и обсудить с ним, как эти ошибки можно исправить, если они того стоят, и если это не привлечет слишком много внимания к тому, что организация хотела бы не придавать гласности. Во многих газетах, например, опровержения и поправки публикуются под отдельным заголовком. Как бы там ни было, журналист должен узнать о совершенной ошибке еще до того, как он напишет следующую статью по этой теме.

Если опровержение все-таки не опубликовали, следующим шагом должно стать обращение к непосредственному начальнику журналиста или к редактору газеты, которому можно написать письмо. Если принято решение обратиться к начальнику журналиста, надо быть готовым к длительному ожиданию ответа, так как ответ потребует проведения проверки или служебного разбирательства. Но чаще всего публикация поправки или опровержения того стоит.

Если же статья написана в негативном духе и выставляет компанию в плохом свете, существует несколько вариантов действий: 1) ничего не делать; 2) поговорить с журналистом, но только профессионально, не настраиваясь враждебно; 3) и, что наименее предпочтительно, написать письмо редактору, но только основанное на фактах, а не на эмоциях.

Когда организация сталкивается с негативными публикациями, они могу производить удручающее, даже ошеломляющее впечатление на руководство, сопровождающееся чувством несправедливости и нанесенной незаслуженной обиды. Однако, чаще всего (опять же, избегая рассмотрения случаев подкупа журналистов конкурентами, политиками и других случаев грубого нарушения журналистской этики) избежать таких ситуаций можно, и для этого существуют достаточно простые правила, перечисляемые Т. Кумбом, (Coomb T., 1999), позволяющие наладить отношения с наиболее важными журналистами и редакторами до того, как начнется кризис:

· Познакомьтесь с репортерами, которым предстоит освещать ваш бизнес или производство. Не ждите кризиса, чтобы познакомиться с репортерами, которые следят за действиями вашей компании. Организуйте информационную встречу, на которой вы расскажете о некоторых перспективах вашей компании в целом.

· Установите с главными репортерами и редакторами дружелюбные деловые отношения, отвечая на их просьбы в профессиональной манере и своевременно. Отвечайте на звонки прессы как в благоприятные, так и в неблагоприятные времена, давайте ответы на вопросы спокойно и профессионально.

· Организуйте все так, чтобы у вашего генерального директора смогли взять интервью наиболее важные журналисты, когда это станет необходимо. Не прячьте вашего генерального директора и не надо его слишком сильно защищать от встреч с репортерами и редакторами. Выберите самые оптимальные для вас варианты (начинайте с репортеров, которым поручено освещать ваш бизнес) и организуйте информационную встречу, на которой вы сможете лучше друг друга узнать.

· Найдите возможность спонсировать какие-нибудь события или стать партнерами в общественных проектах вместе с местными органами СМИ. Очень часто местная пресса поддерживает проекты в школах, различных организациях или просто общественные мероприятия. Используйте в этом плане все преимущества ситуации, чтобы улучшить свои отношения с прессой, повысить доверие к вам и установить связь с определенными изданиями.

· Если вы не согласны со статьей о вашей компании и чувствуете, что журналиста необходимо поправить, убедитесь, что вы отметили только фактические ошибки и в первую очередь идите к журналисту (а не к редактору). Делайте все это профессионально и без враждебности. Репортеры и редакторы запомнят, что вы плохо с ними обошлись. Это может очень сильно повлиять на то, как отнесутся к вашему бизнесу во время кризиса, когда вы будете наиболее уязвимы. Обращайтесь с ними вежливо. Когда разразиться кризис вам понадобится вся поддержка, какой вы только сможете заручиться.

Наконец, надо знать о целях деятельности журналиста и некоторых технологиях, свойственных прессе. Например, никогда не следует упоминать о возможной связи между нынешним освещением новостей компании и будущей рекламной поддержкой издания. В большинстве случаев в прессе нет связи между сообщениями новостей и рекламой. Этим занимаются разные отделы, работа которых оценивается на основании совершенно разных критериев. Одна из грубейших ошибок, которую можно допустить, это сказать журналисту или редактору, что «раз уж ваше издание может благоприятно для нас осветить события, то в будущем мы у вас будем размещать свою рекламу». Это только разозлит журналиста, и он выставит представителя компании наивным дилетантом.

Не стоит также думать, что представители прессы знают больше, чем это есть на самом деле. Поэтому желательно неоднократно и достаточно подробно объяснять им суть проблемы, рассказать о компании, продукции и производстве. За исключением случаев, когда журналисты очень хорошо знакомы с компанией и производством, следует уделить время, чтобы рассказать немного о ней.

Надо учитывать, что журналисты и редакторы очень болезненно реагирую на просьбу показать статью до публикации (за исключением случаев, когда сами предлагают это). Это другой страшный грех, который, понятно, выводит из себя журналистов. Они не обязаны давать представителю компании читать статью до опубликования, и многие сделают по этому поводу серьезное замечание.

Никогда не следует запугивать журналистов или редакторов. Угрозы репортерам и редакторам ни к чему не приведут, за исключением проблем с законом, и стремлением журналистов обязательно о них сообщить. Поэтому надо сделать все, чтобы этого избежать. Следует также воздерживаться от комментариев, которые могут быть не правильно поняты журналистами и редакторами, – это могут быть различные шуточки, сарказм или легкомысленные заявления о взятках. Наконец, важное правило общения с прессой – доверие. Однажды потеряв его, придется в будущем платить очень высокую цену, чтобы его вернуть.

Литература

Красовский Ю. Испытание кризисом // БОСС, 1999. №3. С. 67-70.

Ларионов И.К. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России. М., 2001.

Дата добавления: 2015-07-20