Преодоление сопротивления антикризисным изменениям

Когда мы исследуем внутренние сдерживающие силы, неизбежно сталкиваемся с тем, что люди часто сопротивляются изменениям, особенно если эти изменения навязываются им. Это не удивительно и в этом нет ничего патологического. Для некоторых людей для этого могут быть вполне понятные причины – боязнь изменения своего организационного статуса (вплоть до потери своего места) или страх перед неизвестным будущим. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации – организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, представить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда изменения проводятся по приказу свыше.

Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер (Kotter, Schlesinger, 1979) предложили систематизацию изменений. позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в таб. 8.10.

Таб. 8.10. Причины сопротивления изменениям.

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание планов антикризисных мер	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка ситуации	Неблагоприятное восприятие изменений; возможность существования другой информации.	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание антикризисных мер обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Особенно когда этим людям не была предоставлена полная информация. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия служащих менеджерам низка.

Различная оценка ситуации связана с различным восприятием изменений. Различное восприятие происходит между служащим и менеджером, когда менеджер считает, что каждый видит преимущества проведения изменения и каждый обладает одинаковой соответствующей информацией.

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новой технологии.

Прочно укоренившаяся традиция рассматривать отношения людей к антикризисным изменениям в терминах силового поля – только в категориях «за» или «против» – означает, что мы очень легко поддаемся искушению отождествлять реакции, которые нам не нравятся или с которыми мы не согласны, с «оппозицией» или «сопротивлением». В некоторых случаях это может быть способом отыграться за нашу личную непоследовательность и оправдать в своих глазах собственную смешанную реакцию на изменения. Из-за того, что мы живем и работаем в рамках культуры, которая проявляет весьма позитивное отношение к переменам и весьма негативное к стабильности и непрерывности, оказывается трудно признать, что наше собственное отношение к конкретному изменению должно быть определено как «сопротивление» или «оппозиция».

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением изменению, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. То, что кажется сопротивлением может получить развитие и отражение на любом уровне управления – организации в целом, на уровне группы (подразделения, отдела и т.п.) и на индивидуальном уровне. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для благотворительной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к предложенному изменению и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и весьма дорогостоящи в плане человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления – это системный подход к изменению. Как мы уже знаем, любая организация – это сложная система. Сложность заключается в том, что для понимания ее поведения необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы, что позволит в дальнейшем проводить изменения.

Уровень группы. Широкое освещение проблемы и консультации перед осуществлением изменений (идеально – на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же искренне беспокоит людей в предложенных изменениях. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов исследований и анализа различным группам, которых затрагивает изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону важных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно изменений, решающим образом влияют на позицию индивида-члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако если референтная группа и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияние изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате изменения. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером что именно он пытается изменить в конкретном сотруднике и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один прекрасный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться персональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемых вами изменений. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне.

Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию – о том, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению – на любом уровне, – может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизированных объединений – одна из основных причин изменений. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным «бурлением» и со столкновением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и «политиканство» не есть признаки плохого функционирования – оно присуще самой природе жизнедеятельности современной организации.

Поддающееся четкому распознаванию сопротивление изменению встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенному изменению может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми, явными которые должно принести изменение.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего, потому, что как нет двух абсолютно тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Коттер и Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. И опять-таки, основываясь на прежнем опыте. Менеджеры не всегда правильно оценивают достоинства и недостатки методов, которые они применяют.

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев.

Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление изменениям основывается на неверной или недостаточной информации или анализе, особенно, если инициаторы изменений нуждаются в помощи противников изменения при осуществлении этих изменений. Однако некоторые менеджеры пренебрегают тем фактом, что программа такого рода требует хорошей связи между инициаторами и противниками изменений и что последние могут не верить тому, что слышат. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если инициаторы изменения вовлекают его потенциальных противников на этапе планирования и осуществления этого изменения, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении изменения, инициаторы его выслушивают мнение людей. вовлеченных в это изменение, и впоследствии используют их советы. В качестве иллюстрации можно разобрать следующий случай:

Коттер и Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия. Иногда это носит положительный характер, иногда – отрицательный, т.е., некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Когда инициаторы изменений считают, что они не располагают всей информацией, которая необходима для планирования и осуществления изменений или когда им необходима поддержка в реализации изменения со стороны других, вовлечение других в процесс изменения имеет смысл. Серьезные изменения показали, что обычно участие приводит к чувству ответственности за изменения, а не просто к ощущению принуждения. В некоторых ситуациях чувство ответственности просто необходимо, чтобы изменения были успешными. И, тем не менее, участие в реализации изменения имеет определенные недостатки. Оно не только может привести к неправильному решению, если управление процессом идет неправильно, но и также может потребовать большого количества времени. Если изменение должно быть осуществлено немедленно, то оно может растянуться на слишком длинный период, если будут привлекаться другие люди.

Помощь и поддержка. Еще один путь, с помощью которого менеджеры могут справиться с потенциальным сопротивлением изменению, заключается в поддержке. Поддержка может представлять собой предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно полезны, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить работникам (через профсоюз) более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок (возраст) ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее лон обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может стать довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, в этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Однако это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

При определенных обстоятельствах подобная кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый способ, чем участие).

И, тем не менее, он тоже имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Многие менеджеры приходили к выводу, что их усилия зародить в подчиненных чувство участия путем кооптации приводили к еще большему сопротивлению, чем, если бы они ничего не делали. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.

Другие формы манипуляции так же обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование/общение и участие/вовлечение. И даже может испортить свою карьеру.

И, тем не менее, люди все-таки манипулируют другими людьми достаточно успешно – особенно, когда другие тактики неприемлемы или потерпели неудачу. Не имея другого выбора, не располагая достаточным временем для обучения, вовлечения или получения поддержки людей, а также не имея полномочий для ведения переговоров, принуждения или кооптации людей, менеджер прибегает к манипуляции информацией, с тем, чтобы заставить людей думать, что наступает кризис, который можно избежать только с помощью изменения.

Явное и неявное принуждение. И, наконец, менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться с изменением путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения. Или путем перевода их на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому, что люди всегда, и это неизбежно, сильно сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить эти изменения, и там, где эти изменения не пользуются популярностью, независимо от того, как они осуществляются, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Таб. 8.11. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Образование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлечение	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и согласие	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Успешная реализация изменения в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление изменения характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков (см. таб. 8.11) и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. На удивление, большое число менеджеров сталкивается с этой проблемой. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Второй распространенной ошибкой является подход к изменению по принципу «разделяй и властвуй», что не считается хорошо продуманной стратегией.

Особую проблему составляют индивидуальные различия в реакции людей на кризис и на антикризисные изменения. Известно, что одних людей привлекает романтика неизвестности, риска, изменения как таковые, новые, меняющиеся характеристики окружающей среды и ее вызовы, однако другие люди ценят стабильность ясность, безопасность, а изменения допускают лишь как последовательность тщательно выверенных небольших по масштабам шагов вперед с постоянной готовностью внести необходимые коррективы (инкрементализм). Некоторые подходят к изменениям с логических и системных позиций, другие реагируют на происходящие вокруг их события на уровне принятия интуитивных решений и менее структурировано и рационально. Для исследования этих различий все шире применяются психометрические подходы, с одним из которых мы ознакомимся ниже.

Осуществление антикризисных мер предполагает задействование различных личностных качеств и свойств. Наиболее важными из них являются следующие:

· мотивация индивида;

· его знания и опыт, приобретенные в результате формального и неформального обучения;

· его умственные способности;

· познавательные процессы, влияющие на то, как он оценивает и осмысливает события.

Базируясь на многочисленных наблюдениях, подобных вышеприведенному примеру, американский психолог Майкл Киртон в1960-е годы создал теорию о том, что каждая отдельная личность имеет свой предпочтительный стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, собственно решению задач и творчеству вообще. Он также характеризует производственную среду, в которой каждый из нас работал бы наилучшим образом. Киртон постулировал, что стиль мышления каждого человека расположен между двумя крайними точками континуума (единой шкалы). На одной стороне континуума расположатся люди, чье поведение позволяет назвать их «инноваторами». На другой – «адапторы» (Киртон, 1976). То, что мы имеем дело с континуумом означает, что нельзя людей жестоко разделить на адапторов и инноваторов. В каждом человеке в той или иной мере присутствует тот и другой тип, причем соотношение этих свойств у человека и отражает место его стиля мышления на шкале между предельными точками.

Адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику, предлагают такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию. Они ценят себя за то, что «лучше других выполняют работу» и «работают эффективно»; часто они без труда «продают» свои идеи другим.

Инноваторы, напротив, предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся условия работы. Их подход состоит в переоценке и новом определении проблем и условий, в которых они возникли, и, соответственно, получении неожиданных и воспринимаемых сначала с трудом решений. Они ценят себя за то, что «делают дела по-другому», однако часто испытывают трудности в продвижении своих идей. Инноваторы не всегда доводят до конца свои проекты.

У некоторых людей стиль мышления лежит особенно близко к одной или другой точке континуума. Таких людей Киртон называет суперадапторами и суперинноваторами. В таб. 8.12 приведены основные различия между суперадапторами и суперинноваторами.

Таб. 8.12. Основные различия между суперадапторами и суперинноваторами

Суперадаптор	Суперинноватор
Характеризуется точностью, надежностью, конформизмом, методичностью, благоразумием.	Выглядит как недисциплинированный человек. Мыслит неординарно, подходит к задачам с неожиданных позиций.
Ищет решение проблем проверенным и понятным путем	Ставит под сомнение базовые положения, включая общепринятые.
Решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффективности	Решает задачи, заново определяя их или даже изменяя их условия.
Редко вступает в конфликт с правилами, обеспечивает стабильность в группе.	Часто бросают вызов правилам; служит катализатором в сложившихся группах, слывет источником конфликтов.
Изредка генерирует вполне умеренные безопасные идеи, ориентированные на постепенное воплощение.	Генерирует множество идей, в том числе таких, которые выглядят рискованными, неуместными и неразумными.
Предлагает решения, которые вписываются в существующую парадигму и приемлемы для большинства.	Предлагает решения, которые не вписываются в существующую парадигму и не приемлемы для большинства, по крайней мере становятся таковыми не сразу.

Киртон впоследствии разработал инструмент, который позволил определить, в каком месте континуума находится мышление того или иного человека. Этот инструмент называется индикатором Киртона (Kirton Adaptation-Innovation Inventory – KAI). Он содержит (см. рис.8.5) шкалу от 32 до 160 при среднем значении, равном 96. Определение места мышления человека осуществляется путем тестирования (используется тот же принцип, как и при определении IQ). Практически же, при использовании большой выборки (более 500 испытуемых), значения KAI располагаются между 48 и 144, при среднем значении, равном 95. (98 для мужчин и 91 для женщин – женщины, как известно более критически относятся к иннновациям).

N

250
200
150
100
50
0

Рис. 8.5. Распределение индекса KAI

В этом континууме не может быть «плохого» или «хорошего» места; каждый способен представить творческие решения, но различия в предложениях разных людей являются отражением в стилях их мышления. Тем не менее, как следует из таб. 2, получив одно и то же задание, адапторы и инноваторы предпочитают выполнять его по-разному.

Близкое к нормальному распределение индекса KAI, показанное на рис. 1, еще раз подчеркивает тот факт, что между двумя экстремальными точками шкалы расположен континуум стилей мышления.

Почему же столь важен стиль мышления для менеджера, ответственного за инициирование и проведение изменения? Имеется несколько областей, где понимание стиля мышления может увеличить вклад менеджера и его команды:

· выбор типа проекта изменения, наиболее соответствующего стилю мышления данного человека;

· установление соответствующей структуры и деловых отношений внутри команды, управляющей изменениями;

· доведение идей до сведения тех, кто обладает властью внутри организации, таким образом, чтобы они действительно были восприняты и поддержаны.

Адапторы и инноваторы обладают различными характерными чертами, которые в зависимости от обстоятельств могут являться и достоинствами, и недостатками. Следовательно, продуктивный вклад отдельного сотрудника может быть усилен, если предпочитаемый им стиль мышления будет соответствовать окружающей его рабочей среде, задаче и предложенной ему роли.

135	«исследование определенной области»
	«работа над интересными идеями»
	«развитие полезных идей»
	«как мы можем реализовать эти идеи»
	«собираетесь ли вы реализовать эти идеи»
	«отслеживайте дела ежедневно»
	«как мы можем повысить эффективность7»
	«проверьте и скажите, успешно ли мы действуем»

Рис. 8.6. Ситуации изменений, соотнесенные со стилями мышления, оцененными в индексах KAI

Адапторы предпочитают, чтобы изменение происходило постепенно. Это относится к изменениям, инициаторами которых они сами являются, и к изменениям, предложенным другими. Адапторы обычно инициируют изменения, направленные на улучшение действующей системы. Однако при таком подходе они рискуют пройти мимо возможностей, которые открываются вне установленных границ. С другой стороны, инноваторы предпочитают генерировать идеи радикальных изменений. Они не всегда видят в принятой практике отправную точку для изменения. В то же время им иногда не удается довести до конца задуманное. Это случается потому, что они теряют к изменению интерес и переключают свое внимание на следующую новую идею или проект. Необходимость действовать в ситуациях, когда стиль мышления и тип изменения находятся в конфронтации, связана с чрезмерными затратами энергии «преодоления», запас которой у человека не беспределен.

На рис. 8.6 показаны типы ситуаций изменений, которые наилучшим образом соответствуют конкретным стилям мышления людей с различными коэффициентами KAI. Эта схема также должна восприниматься как континуум, а не как дискретное деление.

На практике всегда полезно иметь в команде различные взгляды на будущее, которые привносят в ее работу как адапторы, так и инноваторы. На начальной стадии проекта, когда внимание сосредоточивается на генерировании новых идей, инноваторы бывают более продуктивными по количеству выдвигаемых идей. Однако для этого этапа также характерна необходимость систематического сбора информации – излюбленное поле деятельности адаптора. Таким образом, на начальной стадии проекта находится место и адапторам, и инноваторам. По мере развития проекта, больший упор делается на последовательное решение задач, повышается внимание к деталям, и, таким образом, на этой стадии команда будет больше полагаться на адапторов. Тем не менее время от времени требуются и услуги инноваторов, которые могли бы стимулировать иные подходы к решению некоторых новых задач, всегда неожиданно возникающих в процессе решения исходной проблемы. Эти новые задачи относятся, в частности, к тем которые лежат на периферии проблемы – вне привычной практики и опыта команды.

Управление командой, участники которой обладают широким спектром стилей мышления, сопряжено с определенными трудностями для ее руководителя. Интересные результаты были получены американскими исследователями Киртоном и Шродером, которые установили, что стиль мышления полностью независим от умственных способностей и интеллекта. Это означает, что два человека, обладающих одинаковыми умственными способностями, могут предложить два совершенно различных решения одной и той же проблемы. Более того, каждый из них, познакомившись с предложением другого, может высказать удивление и отклонить чужое предложение как худшее по сравнению со своим собственным. Это обстоятельство имеет важное значение для тех, кто отвечает за разработку и реализацию изменений в организации.

Что, например, произойдет, если на одну и ту же проблему обратят внимание два сотрудника, индексы KAI которых различаются между собой на 10 и более пунктов? На практике они, безусловно, заметят, что их идеи по поводу подходов к проблеме различаются. Если разница между индексами составит 20 пунктов, то противоположные подходы сотрудников к решению задачи могут обусловить возникновение трудностей в общении и сотрудничестве. Если же эта разница существенно больше, то при совместной работе могут возникать серьезные проблемы взаимодействия и даже конфликты.

Суть возникшей проблемы заключается в том, что эти два сотрудника, вместо того, чтобы признать наличие у обоих решений в конкретной ситуации и сильных и слабых сторон, обычно воспринимают предложение другого в критической и унизительной для оппонента манере. Наибольший прогресс был бы достигнут, если можно было бы использовать сильные стороны каждого из решений. Однако это не легко для людей, которые не понимают, в чем суть проблемы их взаимоотношений. Это также справедливо и по отношению к менеджеру проекта изменения, который не знает истоков данной проблемы: он может оказаться не в состоянии решить ее и за все время существования команды.

Конфликты, возникающие из-за различий в стилях мышления, широко распространены во многих группах, но обычно они могут быть разрешены в результате осознания вызывающих их психологических процессов.

Отличие индивидуального стиля мышления менеджера от стиля, предпочитаемого группой, обладающей властью, создает трудности точно такого же характера, как и при внутригрупповом общении. Неважно, насколько твердо убежден конкретный менеджер, что его предложение самое лучшее. Если оно не вписывается удачно в образ мышления людей, обладающих властью, нельзя ожидать, что оно будет принято без возражений.

Для менеджера, который является инноватором в большей степени, чем группа, обладающая властью, есть следующие выходы из этого потенциального тупика:

· письменные предложения следует готовить вместе с адаптором – это гарантирует такой стиль изложения, что читателям становится ясно, что реализация предложения потребует подключения адапторов для проработки деталей, обеспечения преемственности и уменьшения риска;

· необходимо убеждать тех членов обладающей властью группы, стиль мышления которых лежит ближе к стилю менеджера, вносящего предложение, чтобы сделать их сторонниками проекта;

· необходимо не жалеть времени на то, чтобы увлечь предложением влиятельных людей внутри организации, но делать это так, чтобы менеджер, предлагающий изменение, не выступал в роли единственного «толкача» проекта; в такой ситуации следует привлекать к себе как можно меньше внимания. Тем самым у имеющей власть группы создается впечатление, что предложение явилось результатом консенсуса внутри нее.

Менеджеры, которые являются адапторами в большей степени, чем руководящая группа, имеют больше возможностей осуществить изложенное выше. Кроме того они должны помнить, что обладающая властью группа, склонная к инновациям, будет заинтересована в новых аспектах предложения. В частности, необходимо делать акцент на те его аспекты, которые существенно отличаются от того, что в настоящее время делается в организации. Следует также отметить, что склонные к инновациям группы, обладающие властью, меньше интересуются деталями, а больше общими принципами и идеями.

Литература

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 3.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб., 1999.

Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента “Разработка, утверждение и изменение стратегического плана” // В лабиринтах современного управления. М., 1999.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М. 2002.

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

Райтер Г. Р. Для чего нужно стратегическое планирование? // В лабиринтах современного управления. М., 1999.

Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

David F. Strategic management: concepts and cases. N.Y., 1991.

Hickson D., Butler R., Cray D., Mallory G., Wilson D. Top decisions: strategic decision-making in organizations. N.Y., 1996.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989

Kanter R. The new managerial work // Harvard business review. November-December. 1989.

Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard business review. March-April, 1979. pp. 138-154.

Luffman G. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1994.

McDonald M. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. N.Y., 1989.

Meyer A., Goes J., Brooks G.Organizations in disequilibria: environmental jolts and industrial revolutions // Huber G., Click, W. (eds), Organizational change and redesign. N. Y. 1992.

Mintzberg H. Rethinking strategic planning. Part I: pitfalls and fallacies // Long range planning. V. 27, No 3. 1994. Pp 12-21.

ГЛАВА 9

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗВИТИЯ КРИЗИСА

В ОРГАНИЗАЦИИ

v Организационные меры по предотвращению кризиса

v Экономические меры по предотвращению кризиса

v Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Для начала необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Как уже говорилось ранее, многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который появляется неожиданно на пороге вашей квартиры со своими чемоданами и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель. Никаких предупреждений и милосердия. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 года.

Однако в большинстве случаев кризис можно предотвратить с помощью идентификации предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Но как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Это можно сделать, если в компании ведется последовательная работа по предотвращению превращения малых, незначительных проблем в большие, и отказываются от наивной надежды, что можно оставить проблемы как они есть в ожидании, что они каким-нибудь магическим образом исчезнут, и все опять будет в порядке. Эта глава описывает пути предотвращения кризиса в большинстве организаций.

---

Дата добавления: 2015-07-20