Стратегии осуществления антикризисных изменений

Изменения, направленные на повышение антикризисной устойчивости организации, могут зависеть от таких факторов, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией антикризисных изменений будем понимать тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо одной, наиболее оптимальной стратегии изменения, обеспечивающего успех АКУ, хотя нередко приходится слышать об успехах российских менеджеров работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), которые представляются как универсальные, гарантирующие успех. Такие универсальные правила (например, проведения приватизации) могут быть и полезными, но в течение очень короткого времени и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Ю. Красовский (1999) выделяет следующие антикризисные стратегии.

Первая стратегия – «выждать». Она оказалась хороша для фирмы, которая имела стабильные заказы. Какие-то из них оказались отсроченными, а какие-то она продолжала выполнять. Глава фирмы не стал сокращать персонал, стараясь сохранить всех: в этой фирме сложилась небольшая дружная команда единомышленников. Кризис сплотил сотрудников еще больше. Их заработки теперь были в три-четыре раза меньше, чем до кризиса, но для каждого была важна гарантия занятости. Все продолжали работать с прежними клиентами, веря в то, что рано или поздно поступят новые заказы. Маркетинговая ориентация фирмы основывалась на привлекательном имидже, которым она очень дорожила. Ее сотрудникам важно было показать, что они удовлетворяют потребности заказчика даже во время кризиса. Но несколько проектов пришлось заморозить «до лучших времен». С этой фирмой консультанту приходилось работать только на отслеживании рыночных ситуаций под девизом «Сидим в засаде и ждем случая». Основной акцент в работе был сделан на сбор, проработку и оценку информации. Консультант вместе с главой фирмы и топ-менеджерами готовил различные тактические варианты – запасные «стартовые площадки". Их было намечено десять. Пока у фирмы был маркетинговый ресурс (имидж, заказчики, поставщики), эта стратегия была перспективна. В то же время возрастал риск исчерпать этот ресурс.

Вторая стратегия – «развернуться». Эта стратегия оказалась приемлемой для фирм, которые могли без боя захватить рыночные позиции, оставленные теми, кто предпочел уйти с российского рынка. Одна из столичных фирм и раньше успешно торговала отечественной бытовой техникой в ближних и дальних от столицы российских регионах – производство этой техники было сосредоточено в одной из стран ближнего зарубежья. Кстати, до кризиса консультант по просьбе главы фирмы разработал программу научно-практического семинара для дилеров фирмы. Дилеры должны были обсудить возможности увеличения объема продаж бытовой техники на местах до 5%, была запланирована деловая игра по отработке рыночных ситуаций, а обратные связи от дилеров должны были показать возможности улучшения качества продукции, обновления ассортимента, переобучения специалистов. Планировалась также проработка маркетинговой концепции корпоративного управления, важно было разрабатывать основы корпоративной культуры, чтобы создать единый производственно-торговый комплекс, управляемый по принципу обратной связи из регионов. После кризиса консультанту необходимо было вместе с руководством компании понять, возможно ли увеличить производство с 30% до 80% и за какое время, ведь, по предварительному прогнозу, емкость рынка должна была расти – правда, не ясно, какими темпами и в каких регионах. Консультанту предстояла большая маркетинговая работа – работникам компании необходимо было помочь, обучить их и подготовить к переходу от сбытовой концепции к конъюнктурной, а от конъюнктурной – к маркетинговой. Работники не были к этому готовы, поэтому некоторых пришлось уволить. Новые маркетинговые требования поставили всех в компании перед необходимостью учиться организации корпоративного управления на большой территории. На первый план вышла психологическая готовность к рискам практически всех групп сотрудников и партнеров, участвующих в бизнесе, – и дилеров, и топ-менеджеров дистрибьюторской фирмы, и производственников.

Третья стратегия – «обновиться». Она характерна для фирм, которые сумели в преддверии кризиса продать несколько своих предприятий и открыть новый бизнес. Но эта стратегия была взята на вооружение и теми компаниями, которые остались в прежней бизнес-нише. С одной из них консультанту довелось работать. Главным внутренним содержанием работы фирмы до кризиса стала подготовка ее управленческого персонала к тотальным инновациям – технологическим, организационным, кадровым, информационным. Разработанная годичная программа обучения, предусматривающая преодоление психологических барьеров перед нововведениями, была принята генеральным директором, который пришел на предприятие с новой командой топ-менеджеров, а поэтому нуждался в профессионализации управленческого персонала для решения новых задач. Но грянул кризис, и ситуация изменилась. Стратегия обновления стала реализовываться в ее примитивном варианте: «Сначала уволим тех, кто явно не хочет и не может адаптироваться к новым требованиям, а потом разработаем критерии оценки, по которым и будем набирать новых работников». Поэтому консультант на первых порах оказался не у дел, время от времени по просьбе топ-менеджера по персоналу давая советы по телефону. Но потом он оказался востребованным – пришла пора вырабатывать критерии оценки управленческого персонала высшего и среднего звеньев. На этом предприятии не было отдела маркетинга, а маркетинговая концепция управления понималась топ-менеджерами лишь как работа отдела сбыта. Посткризисное развитие предприятия могло пойти по ложному пути. Главным было перевести внимание управленческого персонала на разработку маркетинговой концепции управления и тогда уже вырабатывать конкретные критерии оценки каждого из руководителей. Однако проблема заключалась в том, что 80%) продукции предприятие выпускало под госзаказ и только 20% - непосредственно для рынка. На этом предприятии в сознании руководителей уживались два стереотипа: патерналистский («государство не оставит») и рыночный («надо продвигать продукцию»). В этих условиях необходимо было подготовить топ-менеджмент предприятия к вполне реальной в ближайшем будущем ситуации, когда происходит падение объема госзаказа на 50%, а значит, нужно срочно вырабатывать маркетинговую концепцию управления в рыночных условиях. Иными словами, чтобы делом ответить на вопрос: «Как подстраховаться, рассчитывая на собственные силы?»

Четвертая стратегия – «закрепиться». Она обычно используется компаниями в тех случаях, когда сильные конкуренты ослабевают. Тогда компании всеми способами стремятся удержать свои рыночные рубежи, иногда занимая круговую оборону. Кризис заставил главу фирмы пересмотреть отношение к выпускаемой продукции. Издержки стали расти, и поэтому он принял ряд управленческих решений, которые ударили прежде всего по качеству товара. Во-первых, на треть был сокращен производственный процесс, что повлекло спешку в подготовке продукции к следующему технологическому этапу. В итоге в этот «технологический блок» продукция попадала с браком. Во-вторых, был сокращен технический персонал. На оставшихся работников легла тройная нагрузка, они не успевали довести продукцию до кондиции, были обречены на ошибки в работе. В-третьих, глава фирмы и его топ-менеджеры не стали менять устаревшие стандарты в работе с продукцией, хотя конкуренты уже ушли вперед. До воды консультанта (тот предложил сменить стандарт на иной, лучший, чем у конкурентов) услышаны не были, глава фирмы заявил, что «никаких пластических операций мы делать не будем». В-четвертых, ошибкой был отказ от выгодной и дешевой из-за быстрого падения рубля рекламной статьи в авторитетном специализированном журнале. Так желание выпустить новую продукцию на рынок поскорее и ценой подешевле привело к снижению конкурентных преимуществ товара компании. Если же иметь в виду, что подобный товар выпускается не только отечественными производителями, но и зарубежными фирмами в России, то вряд ли фирма многое выиграла. Консервативная позиция руководства помогла реализовать ценовую политику «снятия сливок», но стратегически фирма оказалась в проигрыше – брак потребители не прощают. Стратегия закрепления на рынке предполагает раскрытие перед потребителем своих конкурентных преимуществ, а не гонку за окупаемостью товара любой ценой. Вместо закрепления на уже завоеванных рубежах в фирме произошел откат от концептуальной маркетинговой ориентации.

При использовании стратегии антикризисного изменения необходимо помнить, что у менеджера всегда есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр может использоваться в качестве основного при выборе стратегии.

В идеальном случае эффективное управление антикризисными изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии организации. Отсюда же вытекает требование системного представления организации, ее проблем, стратегии и антикризисных мер.

В настоящее время стало аксиомой, что организации, для того, чтобы выжить, должны изменяться, планировать свои антикризисные стратегии. В противном случае чреда кризисов прекратит существование организации. Поэтому от менеджера не зависит, горит ли он желанием управлять антикризисными стратегиями изменений или нет. Альтернатива отказу от проведения антикризисных мер стратегического характера – увольнение или разорение в случае менеджера-собственника. Однако даже в случае сильного желания менеджера управлять изменениями, никакой общей, универсальной стратегии просто не существует. Однако существуют общие методологические принципы разработки и проведения стратегии антикризисных изменений. Прежде всего, необходимо их классифицировать.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В таблице (см. таб. 8.8) рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано. Рассмотрим особенности этих стратегий.

Таб. 8.8. Стратегии антикризисных изменений

Стратегии антикризисных изменений	Подход	Примеры
Директивная	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Распоряжения об изменении системы оплаты, порядка работы (напр., норм, расценок, расписания работы), отданные в приказном порядке
Переговорная	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам скидок, оплаты, качества
Нормативная	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая	Подход, основанный на четком определении проблемы, сборе, изучении информации, использовании экспертов	Проектная работа, например: · по новым системам оплаты · по использованию оборудования · по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Создание команды АКУ

Директивные антикризисные стратегии. При применении директивной стратегии антикризисный менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, мало привлекая других и почти не отступая от первоначального антикризисного плана.

Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки, когда угроза кризиса становится очевидной. Естественно, при этом приходится снижает эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности (не только желания!) преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях острого кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и ограничены альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене), или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни обосновывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Профессор Гарвадской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор Кантер (Kanter, 1989) обнаружила критические различия между организациями, которые могут и осуществляют нововведения, и, теми, чей стиль мышления направлен против изменений и, препятствует эффективному АКУ. Она выделила инновационные и предпринимательские организации. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком, и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, что они до конца не знают (например, – новые инвестиции новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их ведению будущего.

Они очень отличаются от фирм с «сегменталистским» подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от их контекста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментрированные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого, – производственный отдел от одела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подразделений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от женщин. Как только проблема определена, она подразделяется на части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче, как интегрированному целому. «Сегменталистский» менеджер не склонен иметь дело с принадлежащими другим аспектами задачи и он будет считать своей личной неудачей, если другие менеджеры начнут беспокоиться о его проблемах. Таким образом, предпринимательский дух оказывается «зажатым», и решение, скорее всего, не будет инновационным. Оно будет следовать лежащей в основе жесткой структуре

Кантер предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения «сегментализма». Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация также очень важна; как и важна передача полномочий предпринимательства людям, находящимся ниже в организационной иерархии, чтобы они имели власть и ресурсы для разработки своих идей по преодолению кризиса.

Наконец, отметим, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Чтобы быть эффективным, выбрав эту стратегию, менеджер должен признавать необходимость быстрого осуществления антикризисных мер за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы, и то, что человек, осуществляющий такие меры, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения такого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя в антикризисном управлении стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления антикризисных планов, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, чем в случае директивной, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и труднее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативные стратегии. При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. При создании качественно нового вида продукции или услуги, например, вместо обычного – разработки новых процедур или правил поведения, желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп – именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии и стратегии, ориентированные на действия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой, как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической очки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников. Стратегии, ориентированные на действие отличаются от аналитических в двух отношениях. Первое – проблема не так четко определена, второе – вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Каким образом выбрать стратегию осуществления антикризисных мер? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

· темп осуществления изменений;

· степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

· сила (полномочия) инициатора изменений;

· объем требуемой информации;

· факторы риска.

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования. Необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Американские исследователи Котттер и Шлезингер выявили зависимость скорости предполагаемых антикризисных изменений от ряда факторов, список которых они назвали «стратегическим континуумом» (таб. 8.9).

Таб. 8.9. Стратегический континуум

Быстрее Медленнее
Четко спланированное изменение	Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение других людей	Значительное привлечение других людей
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий, и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии) особенно участие и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы, и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение антикризисного изменения в стратегическом континууме зависит от следующих четырех факторов:

· Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

· Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор, по отношению к другим, тем больше менеджеру-инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он или она могут перемещаться влево.

· Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

· Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации, для ее выживания, (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией. Действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы, тем не менее, оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» зачастую может быть очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

В некоторых случаях, однако, простое знание четырех перечисленных факторов не обеспечивает менеджеру возможности простого и очевидного выбора. Например, когда менеджер обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для реализации изменений, он рискует столкнуться с серьезными последствиями, если изменение не будет реализовано быстро. Такой менеджер находится в непростом положении. Если он не в состоянии увеличить свою власть в данной ситуации, то он будет вынужден выбирать какую-то компромиссную стратегию, скорее всего, тяготеющую к директивной. Он может увеличить свои шансы на успешное осуществление антикризисных изменений в организации путем:

1. Проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

2. Проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т. д.

3. Выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

4. Наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже наиболее выдающиеся личные навыки не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми.

Дата добавления: 2015-07-20