Модель и методология стратегического менеджмента

Рассматриваемая ниже модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в книге. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 8.1.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. И они определяют следующие методологические основания исследований в области стратегического менеджмента:

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменений в составе основных «игроков» рыночной конкуренции. Эти исследования являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы и закладывают в общих чертах направления антикризисного планирования.

Сбор информации. Организация должна иметь достаточное количество каналов ввода информации как относительно внешнего окружения, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Эффективно действующая на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. Эти каналы и полученная по ним информация являются главными источниками разработки и оценки альтернативных вариантов антикризисного управления.

Рис. 8.1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент – высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако такие, на первый взгляд, незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент начала текущего столетия ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили удовлетворительного решения, усложняют картину потенциальных угроз кризиса. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента – это процесс перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений. Решения стратегического менеджмента тесно переплетаются с решениями относительно возможных стратегий АКУ.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством, что так или иначе поступать «правильно» – т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирование новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт – «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как операционный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов стратегического развития. Оценка вариантов – одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук – социологии, психологии, политологии, экономике, праве и других. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование ресурсных возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе – определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если провести сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга.

В плане собственно АКУ проблема соотношения стратегического и оперативного менеджмента состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях антикризисного управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении нежелательных или просто опасных тенденций. Тактические же или оперативные решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (т. е. на данный момент)состояние организационной и экономической систем организации, когда сигналы и неблагоприятные факторы известны значительно лучше, более точно и детально. Однако времени для коренной перестройки на этой новой информационной основе стратегии фирмы уже нет. Приходится придерживаться уже выбранной стратегии (например, в области финансов, рекламы и продвижения, производства), чтобы сохранить рациональность, логичность, последовательность в поведении фирмы. Это должны понимать менеджеры среднего и низового уровня управления, когда они выдвигают антикризисные предложения на основе новейших оперативных данных, которые «почему-то» не находят отклика у менеджеров высшего звена, придерживающихся уже выбранной стратегии.

На рис. 8.2 представлено сочетание стратегического и оперативного (тактического) менеджмента в АКУ в виде областей разработки стратегии, блокирования развития кризиса и выходу из кризиса. Как видно из схемы, в области [t₀, t₁] интенсивность нарастания кризисных явлений относительно не велика, сигналы из внешней об опасных тенденциях слабы, что может создать у руководства иллюзию полной безопасности. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, объясняя отсутствие интереса существованием более важных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам может породить серьезные последствия для фирмы.

Интенсивность нарастания кризисных явлений
	t0 t1 t2 t3 Время

t₀ – момент выбора миссии фирмы;

[t₀, t₁] – область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t₁, t₂] – область чрезвычайных оперативных решений по блокированию развития кризиса;

[t₂, t₃] – область оперативных решений по выходу из кризиса.

Рис. 87.2. Области стратегических и оперативных антикризисных решений

В области [t₁, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности действия негативных для фирмы факторов, что делает опасность кризиса очевидной уже для всех. На этом этапе поведение руководителей направлено на принятие экстренных оперативных решений по «латанию дыр» – срочному выравниванию ситуации в той или иной сфере деятельности организации (например, в производстве, финансах, сбыте и т.д.).

В области [t₂, t₃] решается судьба организации: сможет ли она преодолеть кризис и продолжить существование, или несостоятельность (банкротство) неизбежны. Тот или иной выбор во многом зависит от умения руководства принимать быстрые и точные оперативные решения в разных областях управления.

Кризисная ситуация требует принятия экстренных и нестандартных мер. Их можно разделить на две категории:

1. Экстренные стратегические антикризисные меры. Их цель – привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», могут быть, например, проникновение фирмы в новые сферы деятельности или выход на новые рынки, ее существенная реорганизация и внедрение системы стратегического планирования.

2. Экстренные оперативные антикризисные меры. Они не приводят к изменениям привычных отношений с организационной средой (например, не ведут к изменению структуры стейкхолдеров ил и рыночного окружения, что неизбежно в первом случае). Но, тем не менее, он и могут быть достаточно радикальны, и включать, например, проведение широкомасштабных компаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для освобождения от товарных излишков или больших партий устаревших товаров, ограничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации руководящего персонала, сокращение расходов на НИОКР и прочее в том же духе.

Поведение, направленное на отказ от стратегических мер типична для реактивного или «реагирующего» управления. В его основе лежит представление о том, что проблемы можно преодолеть посредством привычных, хотя и радикальных, оперативных мер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Организация, где преобладает реактивное оперативное управление, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, когда она продолжает терпеть убытки, несмотря на принятые чрезвычайные оперативные меры и режим экономии. Однако к этому моменту время упущено, и изменить ситуацию значительно труднее, чем при своевременном использовании стратегических мер. Первоначальная оперативная реакция может быть характерна и для активного, опережающего события управления. Часто это происходит потому, что кризисные угрозы возникли неожиданно, и фирма не готова предпринять адекватные ответные меры стратегического характера. В этом случае ничего иного не остается, как прибегнуть к последовательному ряду ответных мер оперативного или тактического характера: организация анализирует данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Если выявляется их неэффективность, компания решительно переходит к стратегическим мерам. Разумеется, возможно также то или иное сочетание оперативного и стратегического антикризисного менеджмента в долгосрочной перспективе.

П. Друкер (2002) предлагает свой вариант антикризисного управления, сочетающий на базе общих принципов стратегическое и оперативное управление. Эти принципы получили название «управление, нацеленное на результаты». Друкер выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

· существующий бизнес должен стать эффективным;

· его потенциал должен быть определен и реализован;

· его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи тесно взаимосвязаны и требуют стратегии, обеспечивающей их одновременное или параллельное решение. Они мне могут быть решены методами оперативного управления. Для решения любой из этих задач необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами. Как пишет Друкер (2002, с. 165-166), в настоящих условиях «метод управления «изо дня в день» не подходит даже для самой маленькой фирмы. Так как ухудшение дел – это то, что неминуемо произойдет, если этому не противостоять, то существует потребность в систематической и целенаправленной программе действий. Необходимо снизить бесконечное количество задач до разумных пределов. Необходимо сконцентрировать дефицитные ресурсы на самых главных перспективах и результатах. Необходимо иметь превосходство в том, чем вы занимаетесь».

Основой антикризисного управления у Друкера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

· изделия и серии изделий (или услуги);

· рынки (потребители, конкуренты, и каналы сбыта);

· соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают;

· позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»;

· выделение каждой области основных ресурсов;

· предварительный диагноз «областей результатов».

Анализ бизнеса начинается с исследования его современного состояния, которое он приобрел, будучи подвергнутым в прошлом влиянию всех тех решений, действий и результатов. Необходимо видеть сам скелет, суть, то есть экономическую структуру.

Отличие стратегического менеджмента состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и, тем более, управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения частей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент – эта область господства «мягких» организационных проблем, и поэтому попытки управлять ими как «жесткими» ведут к опасности неудач и провалов. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный операционный менеджмент.

Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, угрозах кризиса или провала стратегического плана, он позволяет:

· на рациональной основе сформулировать возможные стратегии и определить в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

· искать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

· развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

· более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

· понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

· использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

· связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

· стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников.

· преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице и сделать успешную карьеру. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений и какие угрозы и кризисы могут ожидать организацию в будущем.

Дата добавления: 2015-07-20