Поведенческие аспекты контроля

Система контроля рассчитана на то, чтобы оказывать влияние на людей. И она действительно оказывает влияние на людей. При проведении системы контроля в жизнь менеджеры должны учитывать ряд обстоятельств.

· Во-первых, люди, как правило, негативно относятся к контролю со стороны. Например, введение определенных требований к одежде почти всегда вызывает негативную реакцию.

· Во-вторых, контроль предопределяет положение и власть человека, проводящего контроль. Ответственные за провидение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью по поводу проведения корректировочных мер.

· В-третьих, контроль может породить конфликт в организации между группами и служащими. Не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретированы, открывая тем самым дорожку для возникновения конфликта.

· В-четвертых, в случае превышения контроля может быть ограничена гибкость системы. Нехватка гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом, ослабляя способность организации к адаптации внешней среды.

Менеджеры могут преодолеть большинство этих проблем посредством общения с людьми и разумным применением контроля. Все стандарты должны быть осмысленными и воспринимаемыми сотрудниками. Каждый должен понимать причины контроля и ожидаемые от него результаты. Принятие участия в установлении системы контроля помогает во многом преодолеть негативное отношение к ней.

Деятельность по проведению контроля является важной частью работы каждого менеджера. Когда контроль должным образом разработан и применен, тогда организация только получит выгоду от этого. Системы контроля должны быть рассчитаны на влияние поведения людей с целью достижения целей организации.

Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемо­го, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко об­наруживаются трудности:

· сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

· влияние обычных человеческих «слабостей», проститель­ных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего на­чальника,

· недостаток компетентности;

· ограниченность времени для глубокого анализа;

· отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, ру­ководитель далее ориентируется на обратную связь – посту­пающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел:

· во-вторых, руководителя интересует не столько объектив­ная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллекти­вах (подразделениях);

· в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и усло­виям принципиально отличаются и требуют различной профес­сиональной подготовки и опыта;

· в-четвертых, руководителю в разное время требуется раз­личная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению реше­ний;

· в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информиро­вать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинст­ву. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осущест­влять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируе­мые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у испол­нителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Вопросы для самопроверки

1.Какие преимущества дает организации антикризисное планирование?

2.1.Перечислите причины отказа от антикризисного планирования.

3.1.Назовите характеристики процесса антикризисного планирования.

4.1.Какие задачи ставятся перед командой АКУ? Каков желательный состав команды АКУ?

5.1.Какова структура антикризисного плана?

6.1.Какие меры руководства санкционируют использование антикризисного плана?

7.1.Как связаны микро- и макроуровни организационного антикризисного планирования?

8.1.Каково содержание индивидуального антикризисного плана (памятки)?

9.1.Цели, функции и проведение антикризисных тренингов.

10.1.Каковы условия эффективности антикризисного тренинга?

Литература

Антикризисное управление. Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М., 2000.

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. М., 1999.

Друкер П. Эффективное управление. М., 2002.

Литвак Б. Г. Стратегические решения. М., 1997.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. М., 1998.

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М., 2001.

Adair. J. Effective leadership. L., 1994.

Albrecht S. Crisis management for corporate self-defense. How to stop a crisis. N.Y., 1996.

Anderson S. Reframing management competence: shifting the focus аwау from individual and onto the top management team. Boston, 1992.

Belbin R. Team roles at work. Bullerworth, 1993.

Caponigro J. The crisis counselor. 2000.

Lewis R., Lawton J. The four functions of organizations – where does the individual fit in? // Journ. of strategic change. Vol.1. 1992. Pp. 147-152.

Hitt M., Viddemist R., Mathis R. Management: concept and effective practice. N.Y., 1983.

ГЛАВА 8

Дата добавления: 2015-07-20