Составление бюджета

Составление бюджета службы связей с общественностью представляет со­бой еще одну достаточно сложную проблему. Доступной литературы по этому вопросу недостаточно. Немногие практики изучают бухгалтерское дело и финансы в рамках своего профессионального образования. Канадские прак­тики считают составление бюджета наиболее слабым звеном своей подготов­ки, 60% отметили, что они никогда не имели финансовой подготовки.³⁵ Со­гласно другим исследованиям, практики паблик рилейшенз обычно исполь­зуют свои компьютеры в качестве текстовых редакторов и настольных издательских систем, а не для работы с финансовыми данными. И все же 40% из них имеют дело с бюджетом в 1 млн долл. и более.³⁶

Несомненно, PR- практики и в других странах страдают от аналогичных пробелов в своей профессиональной подготовке. На профессиональных семи­нарах чаще дают советы следующего типа: "Всегда просите больше, чем вам требуется на самом деле". Конечно, просьбы преднамеренно "раздутого" бюджета не являются необычными в практике службы паблик рилейшенз, а представляют часть системы, которую, впрочем, не следует рекомендовать.

В отделах организации бюджеты обычно планируются на основе одного из четырех контрольных факторов. Первым из них является совокупный доход или фонды, вторым — "неизбежность конкуренции", третьим — общая зада­ча или цель, установленные для организации, и четвертым — прибыль, или превышение доходов над расходами.

Если основным фактором является совокупный доход или наличные фонды, как в маркетинге или в деятельности, связанной с увеличением фондов, для паблик рилейшенз обычно выделяют определенный процент. Процент зависит от общего текущего бюджета организации, от совокупных продаж, от степени увеличения фондов, а также от налогообложения. Когда критерием является неизбежность конкуренции, то при определении бюджета за основу либо при­нимают сумму, потраченную аналогичной или конкурирующей организацией, либо превосходящую эту сумму. Такой метод является очень рискованным. Составление бюджета на основе задачи или цели обычно предусматривает для PR долю финансирования, направленную на достижение желаемого конечного результата. Например, для увеличения фондов музею необходимо увеличить процент текущего финансирования, предназначенного для развития деятель­ности. И последний подход основан на излишках средств (финансирование по "остаточному" принципу). Здесь доля финансирования обычно представляет собой переменную величину, которая может колебаться в сторону увеличения или уменьшения от "точки, в которой мы остаемся при своих интересах", или при осуществлении некоммерческой деятельности — от "точки, в которой мы покрываем все расходы". Данный подход не только затрудняет планирование и комплектацию штатов, но и создает впечатление, что паблик рилейшенз являются чем-то, на что вы тратите деньги только в том случае, если они у вас остаются после покрытия расходов на предметы первой необходимости.

Бюджет редко составляет один человек. Каждого специалиста приглашают для оценки и уточнения переменных затрат, необходимых для выполнения плана по паблик рилейшенз в следующем бюджетном году. Переменные из­держки — это издержки, связанные с проектами и такими видами деятельно­сти организации, как печать, аренда оборудования для конкретных мероприя­тий, оплата авторских гонораров, фотографов, затраты на рекламу, командировки и приемы. Руководитель отдела или другой уполномоченный сотрудник добавляет подсчитанные переменные издержки к постоянным расходам под­разделения, таким как заработная плата и премии, накладные расходы за аренду помещений, телефон, за обслуживание, аренду оборудования, снабже­ние, подписку и контракты на обслуживание. Другой служащий более высо­кого ранга оценивает бюджеты тех подразделений, за которые он несет ответ­ственность. Он ведет переговоры и регулирует запросы по бюджетам, чтобы откорректировать общий бюджет, а затем либо одобрить бюджеты подразделе­ний, либо отправить на утверждение на более высокий уровень (рис. 11.1).

Рисунок 11.1. Процессы составления бюджета и планирования в PR

Использовано с разрешения Боба Дилейни (Bob Delaney), APR, S/RIS Consulting, Mississauga, Ontario.

В этой связи могут быть полезны следующие три директивы.

1. Следует обязательно знать стоимость того, что вы предлагаете приобрести. Если вы планируете использовать специальную отправку по почте, выяс­ните точные расходы на фотосъемку и художественную работу, печать и фальцевание, списки адресатов для рассылки рекламных буклетов, маркировку и сортировку, доставку газет и журналов, почтовые расходы и на все остальное, что необходимо для завершения работы. Не следует подсчи­тывать расходы приблизительно, так как вы должны будете работать и выполнять обещанное в пределах утвержденного бюджета. 2. Необходимо сообщать бюджет в тех цифрах, которые нужны для дос­тижения конкретных результатов. Фактические детали текущих пере­менных и постоянных затрат, использованные для разработки бюдже­та, могут быть неинтересны управляющему или клиенту. Менеджеры, утверждающие бюджет, обычно хотят знать, сколько будет стоить дос­тижение целей и задач. Они ожидают, что при составлении бюджета вы будете исходить из эффективности затрат.

3. Используйте возможности своего компьютера при составлении про­граммы действий. Разработайте основной шаблон электронной табли­цы, а также электронные таблицы для индивидуальных проектов. Наметив курс и соединив каждый проект с главной электронной таб­лицей, вы сможете заранее оценить требования по движению денеж­ной наличности и проконтролировать текущие расходы относительно ожидаемых издержек.

Слишком часто уже утвержденные бюджеты не используют как инстру­менты управления, а просто откладывают в сторону. Однако в комплексе с другими элементами планирования программ бюджеты обеспечивают руко­водство для планирования штатного расписания, для заключения контрак­та на обслуживание, контроля затрат по проектам и установления отчетно­сти. При оценке выполнения работы как отдельными служащими, так и всем подразделением, следует сверяться с бюджетом, сравнивая получен­ные и намеченные результаты.

Бюджеты часто играют важную роль при изменении и поддержании взаимоотношений между персоналом PR- отдела и их клиентами и высшим руководством. При окончательном анализе практики должны иметь реали­стичные бюджеты, использовать их для стимулирования персонала, часто пересматривать с клиентами и высшим руководством и должны уметь свя­зывать затраты с результатами.

Дата добавления: 2015-07-18