Стратегия и тактика

Термины "стратегия" и "тактика" часто путают. Заимствованный из воен­ного дела, термин "стратегия" подразумевает ключевые военные решения, как, например, что следует использовать - ракеты или бомбардировки с воздуха. Стратегия излагает общий план действий. В тактику же входят ре­шения, принимаемые в ходе "битвы". Тактика излагает решения, прини­маемые на месте, в силу необходимости и по мере выполнения стратегиче­ского плана. По существу, тактика — это решения или действия, предпри­нимаемые для корректировки стратегии при изменении действительности или возникновении непредвиденных обстоятельств.

Однако в практике установления связей с общественностью стратегией обычно называют общую концепцию, подход или генеральный план про­граммы, разработанной для достижения цели. Тактика относится к операци­онному уровню: текущим событиям, средствам, методам, используемым при претворении в жизнь стратегии. Например, программа Управления по мар­кетингу молочных продуктов штата Висконсин (WMMB, Wisconsin Milk Marketing Board) показывает различия между стратегией и тактикой при проведении референдума.

WMMB хотело получить поддержку производителей молочных продуктов в увеличении средств, направляемых на продвижение молочной продукции на региональном уровне и на уровне штата, с суммы в 5 центов до 10 центов с каждого центнера (100 л) произведенных молочных продуктов. Конгресс постановил, чтобы фермеры, занимающиеся производством молочных про­дуктов, отчисляли 15 центов с каждого центнера проданного ими молока для проведения исследований и поддержки продажи молочных продуктов. Со­гласно этому решению 5 центов поступает в Национальное управление по ис­следованиям и продвижению молочных продуктов, а 5 центов - в регио­нальные организации или учреждения штатов. Производители молочных продуктов сами принимают решение о том, какая организация получит ос­тавшиеся 5 центов, которые часто называют "средними" пятью центами. WMMB хотело, чтобы эти оставшиеся 5 центов производители штата Вис­консин направили в организацию штата.

Стратегия программы включала следующие элементы: укрепление убеж­дения у производителей молочных продуктов в необходимости строительства рынков для продажи молочных продуктов в штате Висконсин; демонстрацию успехов WMMB в маркетинге, исследованиях и образовании; и получе­ние одобрения влиятельной третьей стороны для убеждения целевых групп производителей. Тактика включала в себя выпуск рекламных проспектов, информационные собрания, телефонную службу информации 800, ежегод­ный отчет и участие в Днях достижений производителей сельскохозяйствен­ной продукции (Farm Progress Days) и Международной выставке молочных продуктов (World Dairy Expo). Около 93% производителей, участвующих в голосовании в ходе референдума, проголосовали за направление оставшихся 5 центов WMMB.

Основание для планирования

Подготовка плана не гарантирует успеха, но значительно увеличивает ве­роятность его достижения. Однако стратегическое планирование не везде признано как часть PR- практики. Оправдания практиков относительно от­сутствия планирования очень похожи на оправдания, которые приводят дру­гие менеджеры.

1. "У нас не хватает времени". Практики, чувствующие, что они перегру­жены работой, обычно приводят такое оправдание. Конечно, они упус­кают из виду то, что менеджеры, имеющие такой план, обычно лучше используют свое рабочее время и таким образом превращают планирова­ние использования рабочего времени в своего рода инвестицию.

2. "Для чего нужен план, когда все так быстро изменяется?" Планы изме­няются в свете меняющихся обстоятельств, они "не высечены на камне". Однако наличие плана обеспечивает базис, на основе которого можно модифицировать курс, осознавая, что в стратегии имеют место измене­ния. По существу, чем более турбулентной является внешняя среда, тем больше необходимости в составлении схемы изменяющегося курса для достижения желаемого результата — т.е. в составлении плана.

3. "Нам платят за результаты, а не за планирование". Сотрудники службы паблик рилейшенз стремятся к активным действиям, а не к стратегиче­скому планированию. При выполнении программ деньги, потраченные на исследования и планирование, часто рассматривают как бесполезно потраченные средства. Такой подход обычно приводит к подсчету затрат, а не результатов. В действительности же PR- специалистам платят за ре­зультаты, которые стали возможны благодаря плану.

4. "Мы делаем все хорошо и без плана". Краткосрочный успех при измене­нии обстоятельств может привести к неудаче. Например, легко увидеть, как травма футбольной звезды может коренным образом изменить весь футбольный сезон. А вот пример из мира бизнеса: когда основатель и главный администратор новой быстро развивающейся компьютерной компании погиб в автомобильной катастрофе, то в тот же день на фондо­вой бирже акции компании упали в цене. Продажа акций была приоста­новлена до назначения нового управляющего. Через несколько недель акции компании опять предлагались на бирже, но по значительно низ­шей цене. Вскоре после этого компания Eagle Computer вынуждена была уйти из этого бизнеса. Планирование включает в себя разработку страте­гии для управления непредвиденными обстоятельствами, такими как промышленные аварии и другие эксплутационные кризисы; решения руководителей высшего звена, которые привлекают внимание масс- медиа и общественности; изменение состава управляющих и другого ключевого персонала; ответственность перед государственными учрежде­ниями, группами потребителей, профсоюзами.¹⁷

Планирование осуществляют с целью ликвидации последствий события или для предотвращения какого- либо события, с целью извлечения уроков из ситуации или ее исправления. На практике отдел паблик рилейшенз за­частую больше занят созданием соответствующей точки зрения относительно происшедшего события, чем предотвращением этого нежелательного события или извлечением преимуществ из сложившейся ситуации. Однако существу­ет много ситуаций и обстоятельств, когда от службы по связям с обществен­ностью требуется принятие мер по исправлению ситуации, так как превен­тивные мероприятия не были проведены.

Связи с общественностью предусматривают перспективное планирование и составления программ во многих областях, например в сфере государст­венной политики и социальной сфере, но часто планирование вызвано кри­зисами. Превентивные мероприятия паблик рилейшенз чаще всего связаны с перспективным планированием. Действия по исправлению ситуации служ­бой по связям с общественностью, как правило, непродолжительны и, для планирования отводится мало времени. Часто возникает срочная необходи­мость нейтрализовать негативную ситуацию или использовать благоприят­ную. Последнее лучше всего удается тогда, когда благоприятную ситуацию используют в рамках перспективного плана, в котором предусмотрены стра­тегические меры для таких непредвиденных ситуаций.

Написание программы

Написание программы является сложной задачей. Когда программа тесно связана с целями организации, работодатель уверен, что сотрудник службы по связям с общественностью понимает намерения руководства и что он является частью управленческой команды. Вот как передал позицию главный админи­стратор Джим Лукашевски (Jim Lukaszewski): "Пожалуйста, избавьте меня от корпоративного стратега- любителя, человека, который не имеет понятия о ра­боте корпорации, о моих целях или необходимости критической стратегии; но который "лает" на меня каждый день и называет это стратегией".¹⁸

Задачу написания общей программы или плана редко ставят перед новым сотрудником организации. Однако важно, чтобы все сотрудники знали, как разрабатывать планы и презентации. Наблюдая, как все разделы плана сво­дятся вместе, сотрудники будут лучше выполнять свою собственную часть работы при реализации программ. Планы и программы обычно вызывают энтузиазм. Они помогают получить одобрение работодателей и клиентов. Но чрезмерный энтузиазм несет в себе и серьезную опасность нереальных обе­щаний: "Эта программа коммуникаций между служащими имеет все необхо­димое для полного решения проблемы текучести кадров". Опасные слова. Неужели программа не достигнет своей цели при уменьшении текучести кадров "только" на 50%? Обычно такое уменьшение следует рассматривать как приемлемый результат, но если оценивать эту программу по вышеприве­денному нереальному заявлению, то результат будет неудовлетворительным.

План программы

План по связям с общественностью начинается с формулировки цели ор­ганизации. План исходит из специфической роли, задаваемой ему в форме миссии паблик рилейшенз. Он охватывает поиск каких- либо фактов, как это описано в главе 10. Обычно процесс изучения включает следующие аспекты ситуационного анализа.

1. Изучение истории вопроса. Без истории нет организации, нет проблем, нет возможностей. Первым шагом является изучение истории. Кто соз­дал новую организацию? С какой целью? Подошло ли время юбилея, или создания музея организации, или написания биографии создателя? Могут ли помочь связи с общественностью? Информация о прошлом также необходима, если действующее предприятие привлекает PR для решения неотложной проблемы. Каково происхождение вопроса? По­чему возникла необходимость в привлечении PR тем или иным спосо­бом? Проблемы паблик рилейшенз тоже имеют свою историю.

2. Широкий взгляд вокруг. Вторым шагом является непрекращающийся ни на минуту мониторинг общественного мнения по отношению к ор­ганизации. Как сотрудники организации оценивают свои условия тру­да и само руководство? Как отражается на конкурентах присутствие и деятельность данной организации? Всегда ли есть понимание между организацией и частью составляющей ее общественности? Существует ли еле сдерживаемое негодование? От кого может зависеть организа­ция? Кого радуют неприятности или затруднения организации?

3. Глубокий взгляд внутрь. Каждая организация имеет свою индивиду­альность и свои характерные черты. Все это зависит от тех, кто кон­тролирует организацию с помощью права владения, управления, голо­сования, посредством членства или срока владения, а также каким- либо иным способом. Характерные черты организации можно выявить с помощью изучения сложившейся политики и определения того, на­сколько ее слова расходятся с делом. Индивидуальность организации выражается в стиле руководства: в какой степени централизован орган управления или он делегирует управленческие полномочия другим; что преобладает: открытость и искренность или секретность и подозри­тельность. Оформлена ли организация в современном стиле или пред­почитает традиционный дизайн, открыты или закрыты двери в испол­нительных офисах, насколько доступно руководство и формализовано общение (путем докладной записки, или случайно, или по телефону). PR- специалисту необходимо знать, чем живет организация, какие у нее убеждения, ценности и стандарты и может ли он их принять и че­стно им содействовать.

4. Взгляд в перспективу. Является ли цель организации реально дости­жимой? Можно ли приспособить планирование и программирование PR для достижения этой цели? Будет ли эта организация "на плаву" через десять лет? Будет ли она крупнее и усилит свои позиции, или будет медленно продвигаться к полному забвению? Что способствует, а что препятствует этому? Какие силы обусловливают успех организа­ции ил ее провал? Стоит ли затевать дело?

Выполнение этих этапов во многом зависит от использования передовой технологии и ресурсов. Например, онлайновые базы данных и ускоренные методы поиска информации позволяют практикам с честью выполнять тре­бования руководства при подборе данных как основы планирования. Эти данные используют для построения фундамента программы: формулирова­ния проблемы и ситуационного анализа (рассматриваемого в главе 10) и про­граммной цели. Окончательный план (или предложение) обычно включает десять компонентов, описанных в примере 11.2.

Пример 11.2. Процесс стратегического планирования по установлению связей собщественностью

Четыре стадии процесса	Стадии стратегического планирования и схема программы
А. Определение про­блемы (см. главу 10)	1. Проблема, интерес или возможность "Что нового происходит?"   2. Ситуационный анализ (внешний и внутренний) "Каковы действующие позитивные и негативные факторы?" "Кто вовлечен и/или чьи интересы затронуты?" "Каким образом они вовлечены и/или затронуты?"
В. Планирование и со­ставление программы (см. главу 11)	3. Цель программы "Какая ситуация является наилучшей?" 4. Целевые общественные группы "К каким внешним и внутренним общественным группам должна быть об­ращена программа, что является ее целью и чьи интересы она должна за­тронуть?" 5. Задачи "Что должно быть достигнуто в каждой общественной группе при реали­зации программы?"
С. Предпринимаемые действия и коммуни­кации (см.главу 12)	6. Стратегии действия "Какие изменения необходимы для достижения результатов, установлен­ных программой?" 7. Стратегии коммуникаций "О чем необходимо проинформировать общественность для достижения результатов, установленных программой?" "Какие средства массовой информации лучше всего передадут эту ин­формацию целевым группам общественности?" 8. Планы выполнения программы "Кто отвечает за выполнение каждого пункта программы и тактики уста­новления связи с общественностью?" "Какова последовательность действий и ее схема?" "Каковы расходы на выполнение программы?"
D. Оценка программы (см. главу 13)	9. Планы оценки "Как можно измерить результаты, установленные целями и задачами про­граммы?" 10.Обратная связь и уточнение программы "Как результаты оценок сообщаются менеджерам программы и исполь­зуются для внесения изменений в программу?"

Дата добавления: 2015-07-18