Организация психологической службы

Лучшая политика — это создание обстановки, в которой люди чувствуют радость от выпол­няемого труда.

Я не знаю других признаков превосходства, кроме доброты. Если у человека нет величия души, он не может быть великим человеком, ни даже великим художником, ни великим деятелем, а лишь пустым истуканом для презрен­ных толпищ, время поглотит их вместе, не оставив и следа. Что нам успех! Важно быть великим, а не казаться великим.

Л. Бетховен

Для осуществления научно обоснованной, системной и ком­плексной работы с кадрами руководителей, для улучшения взаимо­отношений в коллективе, создается психологическая служба.

Основные задачи службы:

• разработка индивидуальных программ подготовки руково­дителей для ключевых должностей;

• повышение психологической и психолого-управленческой компетенции работников;

• профессиональная аттестация возможностей молодых спе­циалистов, работников;

• психологическая помощь и консультирование;

• создание благоприятного психологического климата в кол­лективе.

Психологическая служба включает группы психологического консультирования, профессиональной ориентации и адаптации, аттестации и обучения.

Психологическая служба проводит индивидуально-психоло­гические исследования деловых, организаторских и личностных качеств работников; разрабатывает и реализует программы пси­хологического и психолого-управленческого образования 'кон­сультирует работников с целью оптимизации психологического состояния работников и коллективов вырабатывает предложе­ния по структуре управления и состава подразделений.

Способы диагностики социально-психологического состоя­ния основываются на знаниях о групповой динамике. Изучение групповой динамики основано на систематическом наблюдении за коллективом, изучении поведения отдельных сотрудников, кон­фликтов в коллективе, мотивов деятельности, социальной струк­туры, результатов внедрения нововведений. Как правило, соци­ально-психологическая информация не отражается в документах, поэтому важно обеспечивать закрепление сотрудников психоло­гической службы за конкретными группами работающих.

Работники психологической службы несут ответственность за соблюдение тайны данных индивидуально-психологического исследования, своевременность и адекватность рекомендаций, повышение своей профессиональной компетентности, постоянный контроль за психологической обстановкой в коллективе. Ч' При индивидуально-диагностической работе с персоналом используются тесты интеллектуальных характеристик личности, опросные листы для выявления желаний, анкеты выявления ценно­стей ориентации, деловые игры, разбор деловых ситуаций. На их основе устанавливают рекомендации по месту работы для моло­дых специалистов, выделяют перспективных работников, состав­ляют программу повышения квалификации, вырабатывают реко­мендации по расстановке кадров.

Предотвращение конфликтов в коллективе — одна из важней­ших задач психологической службы. Конфликты — это не всегда обязательно что-то плохое. Негативным и тем самым деструктив­ным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к про­изводственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискути­ровать и так или иначе прийти к общему решению.

Скрытый, тлеющий конфликт — это человеческие взаимоот­ношения. Многие, кажущиеся «деловыми», конфликты — на са­мом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотноше­ниях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, она переносится на взаимоотноше­ния в коллективе. Столкновения в коллективе, которые в конеч­ном итоге ни к чему не приводят, отрицательно сказываются на эффективности производства.

Анализируя конфликт, руководитель, прежде всего, должен оп­ределить, нет ли здесь конфликта, находящегося внутри конкрет­ного человека. Конфликтующего «выдают» отклонения от его нормального поведения. Основные из них:

• снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и ак­тивного работника;

• он становится критически настроенным, ворчливым;

• повышается «температура» реакций работника, он защища­ется и тогда, когда его никто «не атакует»;

• человек часто пребывает в плохом настроении, отказывает­ся от общения, его поведение становится неколлегиальным;

• он делает гораздо больше мелких ошибок, становится не­внимательным, теряет способность сосредоточиться;

• он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям;

• он становится тихим, погруженным в себя;

• работник начинает появляться нетрезвым на работе; появ­ляются перепады в поведении и настроении, появляется агрессивность, нарушающая общепринятые нормы общения;

• начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты;

• учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни;

• учащаются различные «несчастные случаи»;

• надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки, становится неаккуратным.

Это — далеко не полный перечень. Руководитель должен хо­рошо знать своих подчиненных — это необходимая основа про­филактики любых конфликтов. Культура управления в подразде­лении должна обеспечивать климат доверия между руководителем и его подчиненными. В этом случае работники по собственной инициативе будут обращаться за советом к своему руководителю, в том числе и по личным вопросам. Подобный стиль управления строится на уважении к подчиненным, а не на изначальном пре­восходстве начальника.

Руководитель должен дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт — это часть жизни и его вполне можно разрешить. Подчиненный должен ощущать готовность начальни­ка помочь, что позволит ему сделать первый шаг. Руководитель может начать разговор следующим образом: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить вни­мание на ряд моментов:

• надо показать человеку, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

• дайте понять ему, что его проблема не выйдет из помеще­ния, в котором происходит беседа;

• покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;

• дайте человеку высказаться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы;

• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему; бывает, что то, что предстает серьезной про­блемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже;

• вместе с обратившимся за помощью ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринима­ются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реаги­рует на любые нападки на себя или «свою» проблему. Если руко­водитель попытается убедить его в том, что обсуждаемая пробле­ма не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы мож­но сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход.

Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», не­уместны. Если человек что-то воспринимает как проблему, ток этому надо и относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора руководителя с подчинен­ным — оказание помощи для развития «самопомощи». Работник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается». Так человеку ничему не научиться, и он всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении преобладающим будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможно­сти учиться решать возникшие проблемы сам. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужа­ет диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодар­ность, он вряд ли сможет сказать, что его угнетает новый кон­фликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложен­ное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот работник поэтому не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено руководителем.

Дата добавления: 2015-07-18