Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении анализа данных по проведению кадровой политики в ГУП «ГЭТ» было выявлено несколько проблем, одна из которых это текучесть кадров на предприятии.

Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.

При существующей в ГУП «ГЭТ» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ГУП «ГЭТ».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий. Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (кондукторы, монтеры пути) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem – Action – Result – Learned – Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. To learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. To apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

На рисунке 2 предлагается поэтапный план процедуры отбора персонала.

Рисунок 2 – Поэтапный план процедуры отбора персонала на ГУП «ГЭТ»

В ГУП «ГЭТ» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Профессиональная система подбора персонала проводит интеграцию с двух сторон:

- с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,

- с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др.

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных. Комплект MMPI II для Windows в качестве своей базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Помимо подбора персонала следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Для повышения эффективности системы мотивации персонала ГУП «ГЭТ», состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры. Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию.

Для управления организационной культурой в ГУП «ГЭТ» предлагается использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ГУП «ГЭТ».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ГУП «ГЭТ». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ГУП «ГЭТ». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

Таким образом, в третьей главе был рассмотрен опыт российских компаний в проведении кадровой политики и даны основные рекомендации по улучшению кадровой политики в ГУП «ГЭТ».

Заключение

В данной курсовой работе была изучена и проанализирована реализация кадровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данной работы.

Были рассмотрены данные, полученные в процессе проведения анализа документов, и они подтвердили ту обстановку, которая сейчас наблюдается – это повышение интереса к кадровой политике как к инструменту эффективного воздействия на персонал.

Кадровая политика – это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- традициональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. Д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

В данной курсовой работе в ходе проведения аналитической части, связанная с анализом кадровой политики ГУП «ГЭТ», была выявлена основная проблема – текучесть кадров. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- причины личного характера;

- тяжелые условия труда;

- неприемлемый режим работы.

В ГУП «ГЭТ» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

2) управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров (необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ГУП «ГЭТ» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик и предназначена для многосторонней работы с персоналом).

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.

Таким образом, поставленные цели и задачи в данной работе были достигнуты.

Список использованной литературы и источников

1. Абакумов, М.Н. Азбука кадровика: все документы по работе с персоналом: [сб.ст.]. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Вершина, 2008. – 288 с.

2. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П.В. Бизюков // Социс. – 2010. – №5. – С. 48-51.

3. Васильева, О.К. От учета кадров к управлению персоналом /О.К. Васильева // Управление персоналом. – 2011. – №8. – С. 27-32.

4. Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П. Ващенко // Наука и промышленность России. – 2010. – №7. – С.21-26.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – Москва: Проспект, 2011

6. Григорьева, Н.Я. Воспроизводство квалифицированных кадров: теория и практика / Н.Я. Григорьева // Экономический вестник РТ. – 2008. – №1. – С. 49-54

7. ГРКЦ г. Петрозаводска, 2013 [Электронный ресурс] // Справочник Петрозаводска. URL: http://petrozavodsk.spravker.ru/banki/golovnoi-raschetno-kassovyi-centr-nacionalnogo-banka-rk-cb-rf-g-petrozavodske.htm (дата обращения: 20.04.2013)

8. ГРКЦ, 2013 [Электронный ресурс] // Большой портал финансовых организаций. URL: http://petrozavodsk.big-book-money.ru/company/48321/ (дата обращения: 20.04.2013)

9. ГУП «Мосгортепло», 2013 [Электронный ресурс] // Справочник организаций. URL: http://www.informacionnyj-spravochnik.ru/6000/6012/806_12591.html (дата обращения: 20.04.2013)

10. ГУП «Мосгортепло», 2013 [Электронный ресурс] // Справочник предприятий. URL: http://org77.ru/100/ (дата обращения: 20.04.2013)

11. Дмитриева, В.С. Эффективная кадровая политика / В.С. Дмитриева // Всероссийский экономический журнал. – 2008. – №2. – С.125-130

12. Кравченко, А.И. Социология управления: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. – М.: Академический Проект; Трикста, 2004. – 1136 с.

13. Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровое делопроизводство. – М.: ООО «Интел-синтез АПР», 2005.

14. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Дело, 2005.

15. О предприятии, 2013 [Электронный ресурс] // ГУП «ГЭТ». URL: http://www.getnk.ru/content/view/12/130/ (дата обращения: 15.04.2013).

16. Овчинников, Н.И. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке / Н.И. Овчинников // Управление персоналом. – 2010. – №18. – С. 46-49

17. Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: ЭКСМО, 2009. – 528 с.

18. Труханович, Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству / Л.В. Труханович, Д.Л. Щур. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 608 с.

19. Турчинова, А.И. Управление персоналам / общ.ред.А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2003.

20. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / Капустин С.Н., Федосеев В.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.

21. Яковлева, О.А. Система подбора и отбора персонала / О.А. Яковлева // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С.11-15.

Дата добавления: 2015-07-17