Что им нужно

Устоявшихся границ при делегировании полномочий от собственника к менеджерам не существует. Очевидно лишь, что за владельцем остается право принимать окончательные решения по крупным сделкам, а также назначение топ-менеджеров компании.

Однако если наемные менеджеры недостаточно мотивированы для эффективной работы в компании, они могут покинуть ее, и уход таких профессионалов нанесет бизнесу очевидный урон. Кстати, говорят, что гендиректор «Глория джинс» Оливер Вуд (бывший топ-менеджер компании Levi’s) покинул ростовскую компанию через 4 месяца, решив, что предоставленных в его распоряжение ресурсов недостаточно. Вуд, как и большинство западных менеджеров высокого класса, привык к высоким затратам на представительские расходы и непременному социальному пакету (возможность летать по выходным домой в США, оплата личных расходов и т.д.). Анкерсен же, по слухам, покинул «Руст» в том числе и потому, что его не устроила величина компенсационного пакета – зарплаты и бонусов.

Кроме того, для наемных топ-менеджеров, особенно молодых, очень важны карьерный рост и возможность удовлетворить свои амбиции. Если собственник не предоставляет таких условий, то менеджер может поискать лучшей жизни в других компаниях. Довольно часто такая картина наблюдается в банковской отрасли. Например, председатель правления питерского Промстройбанка Ольга Казанская в прошлом году перешла в банк «Петровский» отчасти потому, что владелец «Петровского» Андрей Мельниченко предоставил Казанской большую свободу действий, чем глава ПСБ Владимир Коган.

В нефтяной компании «ЛУКойл» многочисленные акционеры предоставили практически полную свободу действий президенту компании Вагиту Алекперову – талантливейшему отраслевому менеджеру страны. Но у подобной политики есть и оборотная сторона: в компании практически нет молодых и агрессивных топ-менеджеров. При этом у всех топ-менеджеров «ЛУКойла» более чем приличные социальные пакеты.

При формировании стиля управления в «ЛУКойле» руководствовались рекомендациями крупных западных консультантов. Видимо, собственники «ЛУКойла» выбрали консервативный тип управления, какой исповедует, к примеру, Shell, – этакое «бизнес-министерство». По мнению одного из собеседников «Ко», «бюрократическая» организация бизнеса, безусловно, страхует компанию от ошибочных решений менеджеров. Если эта компания крупная, то ошибки могут стоить миллиарды долларов. Однако при такой модели организации бизнеса размывается ответственность за принятое решение. О своих амбициях в «ЛУКойле» стоит забыть.

Самое главное отличие акционеров от менеджеров в том, что наемный сотрудник мыслит короткими временными категориями, ограниченными сроками действия контракта. Акционер же думает о своей компании как о чем-то вечном: ее же еще надо сохранить для наследников.

В России курсы акций даже крупных компаний пока нестабильны, и не совсем понятно, насколько компенсация такого рода воодушевит наемного работника. Поэтому собственники также могут мотивировать топ-менеджеров кусочком от своего бизнеса. В ЮКОСе, «Вымпелкоме» и компании IBS менеджерам предлагают опционы – права на выкуп небольшого пакета акций компании. Этот метод мотивации более всего распространен в США. Считается, благодаря опционам изначально разные интересы акционеров и наемных менеджеров начинают совпадать.

Наконец, в агрессивных крупных российских компаниях существует институт управляющих партнеров, получающих часть от прибыли. Например, в «Группе МДМ» основных акционеров двое – Андрей Мельниченко и Сергей Попов (они же и топ-менеджеры). Но руководители входящих в состав группы отраслевых холдингов (угольного, трубно-металлургического, минерально-химического) являются управляющими партнерами «Группы МДМ». У партнеров достаточно большие полномочия. Например, они абсолютно самостоятельно взаимодействуют с органами власти и бизнес-средой в тех регионах, где расположены их предприятия.

В несколько другой форме такая практика реализуется в «Альфа-групп» и «Сибнефти». В компаниях, входящих в «Альфа-групп», у некоторых топ-менеджеров есть пакеты акций. Однако доход они, судя по всему, могут получать и в виде процента от прибыли. В «Сибнефти» же топ-менеджеры из числа совладельцев получают вознаграждение в форме очень больших дивидендов.

Кроме того, собственник может мотивировать топ-менеджеров высокой корпоративной культурой компании. В апреле 2002 года на собрании акционеров компанию «Северсталь» преобразуют в «Северсталь групп», и Алексей Мордашев наконец поменяет должность гендиректора металлургического комбината на пост председателя совета директоров многопрофильной группы. По словам директора департамента по связям с общественностью «Северстали» Дмитрия Афанасьева, раньше Мордашеву «было удобно одновременно быть владельцем и менеджером: в период приватизации и конфликтов за собственность акционер доверял менеджеру как самому себе». Теперь он делегирует оперативное управление группой своей команде. Дополнительным стимулом для наемных менеджеров «Северстали» является доброжелательная атмосфера в коллективе. А после преобразования «Северстали» все топ-менеджеры Алексея Мордашева станут «топами» федерального значения.

Доверчивый вы наш…

Еще одной проблемой взаимоотношений собственников и топ-менеджеров является уровень доверия к наемному сотруднику. Например, компания Procter & Gamble никогда не берет на работу топ-менеджеров через кадровые агентства – опасается.

Один из наших бизнесменов по-своему объясняет подобный подход: «Когда мне необходимо подобрать управляющего, я обращаюсь за рекомендациями к знакомым. В кадровые агентства заказ на такой персонал я не делаю. Как можно проверить абсолютно чужого человека, хоть и с самым шикарным послужным списком? И как ему доверить свое предприятие? Самое главное, что ошибка может быть обнаружена слишком поздно. Приходится учиться на собственных и на его (менеджера) просчетах. Если его ошибки обходятся нам уж очень дорого, мы его заменяем. Если ошибки исправимы, то терпим, понимая, что частая смена руководителей ни к чему хорошему не приведет. Тем более что нами проверено на опыте: человек адаптируется к новому месту не менее полугода».

На сайте «Бизнес-доверие» цитируется мнение по этому поводу одного из украинских бизнесменов: «Я и мои коллеги не являемся профессионалами в той отрасли, предприятия которой мы покупаем и продаем. Поэтому каждый раз, покупая завод, мы сталкиваемся с необходимостью найма управляющего. А поскольку имеем дело с машиностроительными предприятиями, нам зачастую приходится оставлять в управляющих старых («красных») директоров. Молодых специалистов такого профиля на Украине еще нет. «Красные» же директора зачастую работают по старинке: завышают нормы необходимого сырья (на 10% – 20%) и т.д., то есть попросту воруют. Но мы вынуждены с этим мириться. Если не будет их, то кто будет руководить такими предприятиями? Кроме того, где гарантия, что и молодой не станет через какое-то время воровать? Изредка, чтобы избежать воровства, мы берем в партнеры директоров выкупленных предприятий, выделяем им долю. Думаю, оптимальный вариант «создания» толкового управляющего – это когда человек вырастает на предприятии, полностью проникаясь его интересами. Я не люблю менеджеров-наемников – тех, кто поработал в одной компании, потом перешел в другую, а потом в третью… Таким менеджерам наплевать на саму компанию».

Собственно, в последней фразе сформулировано «от противного» то необходимое условие, соблюдение которого позволяет владельцу компании быть спокойным за свой бизнес, переданный в чужие руки. Менеджер должен быть заинтересован в развитии и успехе предприятия. А уж каким образом пробудить в нем этот интерес – решать собственнику. Очевидно лишь, что те жертвы (в виде доли прибыли, пакета акций, уровня расходов на оплату), на которые придется пойти собственнику, должны компенсироваться более эффективной работой компании.

«Цена ошибки»

Создатель компании «Глория джинс» Владимир Мельников так объясняет необходимость привлечения наемных управленцев: «Каждый предприниматель при достижении определенного уровня развития компании совершает ошибку. Первый критический период развития компании переживает, достигнув оборота в $15 млн, второй – при обороте в $120 млн. Ошибка, сделанная в такой критический период, дорого стоит. Прямая ошибка, как правило, обходится предпринимателю в 10% – 20% годового оборота. Если оборот $15 млн, то цена ошибки – от $1,5 млн до $2 млн, а при обороте в $120 млн потери от ошибки исчисляются уже $20 млн – $25 млн. Ошибки приводят к тому, что предприниматель или компания уже не могут выйти из состояния, в которое они сами себя загнали, и просто уходят с рынка. Избавиться от первой ошибки ценой $1,5 млн при обороте в $15 млн еще можно – ты еще «молодой и здоровый». Я получил первый удар по своему бизнесу, когда из годового $15-миллионного оборота компания потеряла примерно 12%. Мы три месяца не поднимались. И я стал рассуждать: если я такой дурак, давай-ка я лучше закрою свой бизнес. Потом думаю: может, все-таки я не дурак, а умный? А в чем мой ум? А ум в том, что я могу пригласить людей, которые умнее, чем я. Если я приглашу людей умнее себя и смогу заставить их работать, то я стану умнее, чем я есть. Есть и вторая причина, по которой мы их пригласили. Я спросил себя: можем мы сегодня самостоятельно достичь оборота в $300 млн? Нам для этого потребуется 10 лет. А если пригласить людей и поделиться с ними деньгами, то такой же оборот можно сделать за 5 лет. И мы решили поделиться деньгами, а не временем. Пригласили людей, предложили им часть акций в случае достижения оборота в $300 млн».

Дата добавления: 2015-07-17