Сутність опору змінам і його причини. Види і прояви опору змінам. Моделі управління опором в умовах змін.

Під опором змінами розуміють ті або інші вчинки працівників, які скеровані на дискредитацію, затримку або протидію у здійсненні змін, необхідних для реалізації стратегії.

Для того,щоб керувати опором, менеджери аналізують види та причини їх виникнення і розробляють методи їх подолання.

Зміст сили опору	Причина виникнення	Наслідки
Егоїстичний інтерес	Очікування особистих трат	Ступінь небезпеки невисока. Можливе створення груп для проведення нововведень.
Нерозуміння наслідків змін	Низька ступінь довіри до пропонованого плану змін, відсутність достовірної інформації	Ступінь небезпеки висока. Можлива поява
Різне сприйняття нововведень	Неадекватне сприйняття планів, відсутність достовірної інформації	Можлива відкрита незгода колективу
Втрата престижу	Боязнь людей, що попередня комплектація збережеться	Опір усувається завдяки бесідам і залучення до вироблення рішень
Порушення звичок, традицій і цінностей	Відсутність інформації про вигоди нововведень, які порушують традиції	Наслідки усуваються при ліквідації минулих образ
Наявність минулих образ	Відсутність дій для усунення минулих непорозумінь	Наслідки усуваються при ліквідації минулих образ
Боязнь неочікуваностей, які можуть супроводжувати зміни	Властиве людям відчуття скептицизму, негативне відношення до любих перемін	Наслідки усуваються завдяки проведенню бесід до оголошення змін
Сумніви у технології проведення змін	Недовіра до компетентності ініціаторів змін	Наслідки усуваються завдяки залученню спеціалістів, компетенція яких не викликає у співробітників сумнівів
Бажання зберегти дружні відносини, які можуть бути порушені в результаті змін	Схильність до неформальної групи	Наслідки усуваються в результаті колективного обговорення
Неочікувана ситуація	Неочікуваний вплив однієї події на іншу	Наслідки усуваються завдяки використанню сценарного підходу при розробці технології змін

Виділяють два основні види опору змінам: опір персоналу (рівень групи) і опір системи (організаційний рівень).

Опір персоналу може супроводжуватись реакцією на зміну окремих людей або групи. Даний опір поділяється на індивідуальний і груповий.

Індивідуальний опір виникає тоді, коли зміна може позбавити індивіда відчуття безпеки або викликати загрозу позиції і владі, якою володіє індивід.

Груповий опір виникає з сукупності переконань членів групи. Переконання групи формуються на основі:

- Загальних поглядів, подібних норм поведінки

- Загального відношення до інформації

- Розуміння, яка поведінка приносить бажані результати, а яка ні.

- Лояльність до культури групи та її захист

Групи як центри влади захищають свої позиції. Група, яка відчуває загрозу своїй владі, порушення норм і цінностей групи, поширення недоречної інформації, а також порушення світоглядних позицій, буде чинити опір змінам.

Опір системи (на організаційному рівні) пов’язаний з некомпетентністю організації. Він має місце в таких випадках:

- Коли існує розрив між ситуацією, яка склалася, і тими завданнями, які пропонується вирішити наявним управлінським персоналом

- Невідповідністю організаційної компетентності рівню агресивної стратегії

- Непослідовністю дій у процесі змін

- Неналежною підготовкою до змін організаційної структури і культури організації, які не можуть швидко адаптуватися до нових стратегічних вимог і змін.

Розрізняють три види організаційного опору. До них відносять:

- Опір передачі повноважень

- Інертність складних організаційних систем

- Опір змінами, які нав’язані консультантами ззовні.

Слід відзначити, що універсальних правил подолання опору змінам не існує. Виділяють декілька груп методі подолання опору, головними з яких є:

- інформування і спілкування

- участь і залучення

- допомога і підтримка

- переговори і угоди

- маніпуляції і кооптації

- явний і неявний примус

Модель силового поля К. Левіна: розглядає зміну не як подію, а як баланс динамічних сил. На систему що знаходиться у стані спокою одночасно діють дві сили: сили руху та сили опору. Цими силами можуть бути працівники, правила, відносини в колективі і т.д. Використання цього методу дозволяє: отримати досвід діагностики сил, що впливають на організацію; врахувати сили опору; вивести ситуацію із стану рівноваги засобами впливу на потрібні сили.

Роль змін у загальних стратегіях розвитку підприємства (зростання, стабілізації, скорочення, комбіновані стратегії). Організаційні форми стратегічних змін: трансформація, реструктуризація, реорганізація.

Корпоративні стратегії організації мають три різновиди: росту, стабільності і скорочення.

До стратегії росту належать:

· Стратегія зворотного зв’язку, яка забезпечує ріст за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих (переробні галузі інтегруються з постачальниками сировини (стратегія вертикальної інтеграції));

· Стратегія прямої інтеграції за рахунок володіння або контролю системи підприємства (сировинні галузі і переробні);

· Стратегія горизонтальної інтеграції (об’єднання підприємств – конкурентів, які випускають аналогічну продукцію);

Стратегії стабільності забезпечують зосередження і підтримку існуючих напрямів розвитку, зокрема:

· Посилення позиції на ринку на основі лідерства і підтримки існуючих напрямів бізнесу;

· Диференціації продукції і випуск її з унікальними властивостями;

· Фокусування на конкретному сегменті ринку;

Стратегія скорочення передбачає:

· Стратегія «врожаю», скерована на отримання доходу в короткотерміновому періоді;

· Стратегія «розвороту», тобто відмова від неефективних виробництв;

· Відокремлення (закриття або продаж неефективних виробництв);

· Ліквідація (закриття організації в цілому).

Існує ще два види стратегій:

- Стратегія глобального розширення;

- Стратегія підвищеної конкурентоздатності (скерована на підтримку сильних сторін організації і усунення слабких).

Стратегія підвищеної конкурентоспроможності реалізуються через стратегію,орієнтовану на процес і стратегію, орієнтовану на результат.

Процесно-орієнтовані стратегії вирішуються за допомогою великих попередніх капіталовкладень, стратегії орієнтовані на результат,вирішують розв’язання конкретних цілей (впровадження конкретних змін).

Перевагою стратегії, орієнтованої на результат, є:

§ Нововведення (управлінські і технологічні впроваджуються тільки при умові реальної необхідності);

§ Проводиться апробація кожного нововведення;

§ Часті успіхи стимулюють активну роботу;

§ Діяльність компанії постійно вдосконалюються, оскільки постійно використовується набутий досвід.

Трансформація підприємства – це спосіб зняття протиріч між вимогами ринку та застарілою логікою поведінки підприємства.

Реструктуризація підприємства – це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Реорганізація підприємств -- представляє собою повну або часткову заміну власників корпоративних прав підприємства, зміну організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідацію окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передача або прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступником. Певні цілі реорганізації, такі як диверсифікація діяльності, вихід на нові ринки, одержання доступу до ресурсів, створення концернів, холдингів тощо можна досягти не тільки на основі приєднання або злиття підприємств, а й в результаті придбання великого пакету корпоративних прав іншого суб’єкта господарювання (поглинання).

Дата добавления: 2015-07-17