Ситуация 4. Кадровая политика российской компании

Общая характеристика состояния предприятия

Потребность разработки кадровой политики в группе предприятий «Русь» Ивановской области в конце 90-х годов была обусловлена ря­дом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю отрасль текстильного производства.

Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 год заставило руководство по-новому взглянуть на стратегические цели развития предприятия и отрасли.

Основные цели предприятия «Русь»

1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных иностранных инвестиций.

2. Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья. Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на меж­дународный рынок.

3. Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, пополнение местного бюджета).

4. Отказ от привлечения средств федерального бюджета для реше­ния региональных проблем (неплатежи, выплаты, централизованные ресурсы).

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстиль­ных предприятий области.

2. Обеспечить бесперебойные поставки сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80000 тонн в год).

3. Модернизировать процесс производства и существенно повы­сить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших об­разцов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.

4. Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организо­вать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на вну­треннем и внешнем рынках.

5. Создать дополнительно 10000 рабочих мест.

6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстильной отрасли Ивановской области.

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских пред­приятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и ре­конструкции производства.

Кадровый состав предприятия

На начало 1998 года на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководит холдингом совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент хол­динга, финансовый и коммерческий директора). Административный аппарат холдинга состоит из восьми человек (четырех управляющих и четырех технических работника). Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работают 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом:

18-30 лет	4%
31-40 лет	41%
41-50 лет	35%
Свыше 50 лет	20%

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на предприятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% количества работающих). 83% работающих на предприятии — женщины, что накладывает определенные обязательства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема дви­жения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной степени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях затраты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не планируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уроженцы Ива­новской области. На работу из других регионов высококвалифициро­ванные специалисты не приглашаются из-за невозможности обеспе­чить их жильем. Одновременно с этим большой уровень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспективных программ холдин­га потребует, по всей видимости, новых подходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организа­ции управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в хол­динг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят единой согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходимость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответственность:

• за планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

• постоянную аттестацию кадрового состава;

• обеспечение условий интеграции новых работников в коллектив предприятий и оценку испытательного срока;

• разработку системы повышения квалификации для всех катего­рий работников;

• стимулирование кадров и разработку системы повышения заинтересованности в результатах труда;

. подготовку кадрового резерва руководителей среднего и высшего звена управления;

• обеспечение социальной защищенности работников. Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению генерального директора, в период подготовки и реализации инвестицион­ного проекта. Существующий кадровый состав (табл. 1) не обеспечиват решение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным проектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоя­нии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реали­зации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегиче­ского планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, предварительно не определив стратегические цели. Создаваемая груп­па в составе двух-трех человек должна подчиняться непосредственно руководству холдинга и разрабатывать предложения по продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);

• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоя­щее время планово-экономические подразделения предприятий. Для обе­спечения кадрами данной службы и других подразделений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иваново (делать целевые заказы на специалистов) и кроме этого использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специалистов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по пробле­мам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует обратить, по мнению директора, также и на работу с агентствами по трудоустройству и средствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необходимо обеспечить его быстрое вхож­дение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника хол­динга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники предприятия обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти аттестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишенным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание, — подал реплику директор завода "Текстиль". — В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кадров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту,что-то выяснять. Для этого есть производственные совещания, руко­водитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вертеться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприяти­ям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. А потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсут­ствие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы мо­жем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планиро­вания кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» попадет в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реа­лизации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить не­обходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественный;

• качественный;

• временной.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае мы оценим необходимый по­тенциал эффективности рабочей силы для достижения установлен­ных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров, а не сложив­шуюся годами статическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, — прервал выступавшего генеральный директор. — Сократился управленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освое­ны новые рабочие специальности».

«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняш­него дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением планирования кадрового вопроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, техниче­ских и организационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одобрили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но почему-то все, что касается дров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицированной рабочей силой. Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал.

Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода "Текстиль" обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персо­нал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком под­ходе "тряпка" у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. — Однако не хлебом единым жив человек. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия и что негативно влияет на конечные результаты, это современное состояние трудового сознания, которое все в большей степени характеризуется отчуждением труда. На последнем семина­ре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного исследования, считают работу главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ - 25%, в России — менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являлись следующие факторы.

Труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позволяю­щими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с от­сутствием необходимых потребительских товаров в торговле. Низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм и, как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы. В условиях ограниченности сферы мотивированного поведе­ния работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильно­сти. Многие наши руководители нередко делают ставку на исполни­тельного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов. Отсутствует эффективная система сти­мулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от лич­ного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива. Внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть это­го противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодер­жательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персона­лом. Эти сведения получены в результате социологического обследования, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 году необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, технологии производства и, как следствие этого, нарастает трудовая пассивность.

Заметно повысилась неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считающих оплату своего труда несправедливой как по отнощению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не вы­полняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки — 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) рабочие не смогли высказать своего отношения.

Значительно ниже по сравнению с рабочими оценки специалистов: полное соответствие — 6,27%, отдельные недостатки — 40,19% отсут­ствие соответствия — 38,78% затрудняются ответить — 14,86%.

В результате не всегда заработная плата хорошего работника выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на зара­ботную плату, отметили около 40%.

Негативным последствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряются раз­витие и полное использование способностей работника: полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; только частично — около половины, что говорит о наличии зна­чительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает на­личие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день. Как создать команду единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», — подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия "Текстиль". — Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, исытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситу­ация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие "Рабочая одежда" уже вы­ходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экс­порт, — продолжил директор завода "Текстиль". — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном работа­ем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране привела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда такие цепочки включают 12—15 звеньев. В результате в про­шлом месяце, отгрузив продукции на 900 рублей, мы получили живых денег 25 рублей (данные приведены в деноминированных рублях). Остальное мы дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках продукты дешевле, чем которые мы предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и длительный стаж работы на предприятии большинства Работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсужда­ем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим катить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий ди­ректор. — Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смогут выдержать конкуренции производителей текстиля не только мировых, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш ма­шинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанно­му со швейцарской фирмой "Шлезингер" позволит получить нам всего лишь 12 специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной профессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам необходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двухнедельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей от­расли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не про­ходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших ра­ботников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, на­правленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, по­скольку наш персонал — это наш золотой фонд. Простите за излиш­нюю эмоциональность моих слов, но это действительно так.

Давайте подведем некоторые итоги, — вновь взял слово генераль­ный директор. — Мне представляется, что предстоящий проект — хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом изменить психологию и отношение к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по ка­драм отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются сле­дующие.

Определение потребности в персонале: сколько сотрудников, какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала: как можно привлечь необходимых сотруд­ников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это сле­дует сделать?

Работа по подготовке персонала: как можно повысить способности сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала: как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала: какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изменениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала: как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом: как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения макси­мальной согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала: какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава пер­сонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также, какие плани­руются в настоящее время и в будущем мероприятия в области персо­нала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые пробле­мы, либо нам придется признаться в собственной несостоятельности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к пред­приятию как к своему собственному дому позволит нам выйти на но­вые производственные рубежи».

Дата добавления: 2015-07-17