Глава 11. Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них первона­чально

Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них первона­чально приводится в движение лидером, но вовсе ие так, как это представляют себе большинство людей (центральное руководство проявляется позже и в иной ипос­таси). Модели, как нам представляется, не предполагают процессов планирования. Одна из них, модель анклава, характерна для католической церкви Италии в XIII в., другая, модель клонирования, — для протестантства Северной Америки (XVIII в.), третья, модель выкорчевывания, характерна для раннего буддизма в Индии. Как мы увидим, черты каждой из них отражаются в успешных действиях современных предпринимателей.

• Модель анклава. Католическая церковь часто упоминается как старейшая и сильней­
шая мировая организация. На протяжении всей своей истории она претерпевала множе­
ство изменений в организации и культуре, но выжила и представляет собой заметное
явление современного мира. В определенные кризисные моменты (XII—начало ХШ в.)
церковь управлялась римскими папами, которые, несомненно, были бюрократами и пла­
новиками. Они справлялись с трудностями появления сормяковых движений, прибегая
к помощи переговоров и перераспределяя ресурсы, что можно назвать созданием анкла­
ва. Имеется в виду тщательно контролируемая интеграция обучения внутри существу­
ющей культуры, «сбор данных», если можно так выразиться.

...Изменения зарождаются в анклаве организации. Организация не подавляет их, но терпит (в минимальной степени), одновременно стараясь изолировать «еретиков», дабы избежать осквернения остальных своих частей. Однако в определенный момент — то ли потому, что новому движению удается обуздать радикализм, то ли потому, что более крупная, организация оказывается в кризисе, вследствие чего ощущает потреб­ность в переменах (возможно, и это более распространено, и то и другое вместе), изме­нения принимаются, легализуются, а затем им позволяют внедриться в остальные части организации. Таким образом в ней и происходят существенные преобразования. [Примеры] похожих анклавных процессов мы обнаруживаем в менеджменте независи­мых подразделений компании IBM. В 1986 г. в корпорации насчитывалось 16 подразде­лений, организованных вокруг повой или разрабатываемой продукции — такой, как группы программного обеспечения н различные сервисные службы. Каждое из подраз­делений по сути является «компанией внутри компании». Децентрализация означает большую автономию и большую ответственность па местах, временами с появлением весьма полезного чувства локальной культуры...

Ограниченность таких замкнутых стратегий управления или поддержки переход-пых процессов заключается в том, что они требуют постоянной бдительности и чуткой восприимчивости со стороны высшего руководства. Когда их уровни снижаются, те, кто находится у власти, начинают думать, что им более нечему учиться.

• Модель клонирования. В отличие от католической церкви ХШ в. протестантская
церковь с момента основания славилась религиозным плюрализмом. Удерживаемая
тем же самым набором убеждений и практики (например, признанием авторитета Пи­
сания), что и католическая, протестантская вера тем не менее допустила появление
национальных церквей, а также огромного количества мелких сект и деноминаций,
которые по существу соперничали друг с другом в борьбе за верующих.

Интерес представляет схема распространения этого религиозного направления, так как многие современные организации могут извлечь нз нее весьма полезные уроки. Мы называем ее клонированием, так как здесь разделение групп происходит внутри организа­ций. По похожей схеме распространялся методизм в Северной Америке в конце XIX в. Оседлые общины с укоренившимися церковными группами сдерживали наиболее пред­приимчивых индивидов, уходивших в поисках новых земель и золота на запад. А за ними

Школа конфигурации

уже следовали священники с их обещаниями создания больших коммун — островков стабильности в беспредельном хаосе. Таким образом формировались новые конгрегации... В целом политика, предполагающая разрешение группам «вырываться из-под гне­та власти» и клонировать свою собственную конгрегацию, уберегает протестантское движение от исчезновения, так как позволяет выражать различные интерпретации и вводить ряд инноваций.

Подобную модель можно наблюдать в организациях, рост которых основан па ди­версификации внутреннего развития. В канадской фирме по производству запчастей для автомобилей Magna поощряется практика, когда подразделение, число сотрудни­ков которого превышает 100 человек, порождает другое подразделение. Идея заключает­ся в том, что небольшие подразделения гораздо более отзывчивы к нуждам потребите­лей и к потребностям своих сотрудников... Компания Hewlett-Packard — еще одна организация, которая разрабатывает систему небольших «отзывчивых», поощряющих интрапрснерство подразделений. Ее вновь созданные подразделения поставляют но­винки «старшим братьям», а укоренившиеся бизнес-единицы обеспечивают некое по­стоянство и последовательность развития культуры и перспектив...

Клонирование работает на будущее, позволяя сотрудникам творить в условиях ми­нимального контроля со стороны руководства. В отличие от создания анклавов клони­рование сводит к минимуму ортодоксальные запросы и поощряет плюрализм мнений. Главная проблема состоит в том, чтобы, разрешая самые свободные связи между под­разделениями, сохранить целостность компании. Механизмы распространения идей и одновременного укрепления приверженности основополагающим принципам необхо­димы и при экуменическом движении протестантской церкви, и при всесторонней пе­рестройке корпорации.

• Модель выкорчевывания. Последняя из наших моделей предлагает способ управле­ния переменами, предусматривающий поддержание харизматической интенсивности ранних стадий развития организации в течение длительного времени и не позволяю­щий ей погрузиться в трясину рутины на более поздних этапах... Мы называем [сго| выкорчевыванием.

Пример стратегий выкорчевывания — распространение раннего буддизма в Индии. Идеалом является полное искоренение всех формальностей, которые рассматривают­ся как обуза... Так, например... монахи не прикреплялись ни к одному определенному учителю, ни к одной определенной общине, ибо внешнее влияние отвлекало их от вы­полнения духовной задачи... По сути... монах, который слишком долго где-нибудь за­держивается, вынужден, по словам Будды, «бродить в одиночестве подобно носорогу»... Временами, по приказу учителя, монахи распускались на все четыре стороны.

Возможно, Мао Дзэдун далеко не случайно использовал понятие «культурной ре­волюции», ибо стремился к тому, чтобы осуществляемые изменения не теряли жизне­способности и актуальности, для чего ему пришлось буквально «выкорчевать» десят­ки миллионов китайцев из деревень, семей, привычных занятий...

Между тем использование данного подхода сопряжено со множеством проблем. В целом, он сдерживает организационное обучение, даже если поощряет индивидуальное. Нередко приверженцы выкорчевывания обречены на «сгорание», так как процесс требует непрерывного «подогрева»... И неудивительно, что многие из них предпочитают отказать­ся от «продолжения шоу», останавливаясь на чем-то более стабильном и рациональном.

...один из принципов руководства основательницы Body Shop Аниты Роддик состо­ял в минимизации бюрократизма в организации. В какой-то момент она почувствова­ла, что ее управленческая команда отдает слишком много рабочего времени совещани­ям, и распорядилась, чтобы собрания проводились только после 8 часов вечера, причем все их участники обязаны были стоять...

Дата добавления: 2015-07-16