Глава 11. • «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации»

• «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратеги­ческим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в органи­зационном контексте» (10-11).

По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «пе­ременам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «по­зволить децентрализованные развивающиеся инициативы».

Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначитель­ных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжитель­ное обучение и обновление организации (11).

ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ? Очевидно, что описанный нами трансформа­ционный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних ра­бот об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают транс­формацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначитель­ные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как ис­следовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно.

Именно зти идеи отстаиваются в опубликованной в «HarvardBusiness Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные пере­мены?» (Beer et al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании измене­ний» М. Бир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии кор­порации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «воз­главляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполни­тельные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать, как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные ва­рианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компании (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).

Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожим заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформа­ции?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Бира, работающего на том же самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз. «Изменения, —

Школа конфигурации

писал Дж. Коттер, — по определению, предполагают создание новой системы, кото­рая в свою очередь всегда требует присутствия лидера. Изменения не преодолева­ют и первой ступени, если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовре­мя не принимают на себя руководство реальные лидеры» (Kotter, 1995:50).

И все-таки каким же должен быть процесс перемен: нисходящим или восходя­щим? Доверьтесь специалистам и помните, что у медали две стороны. И еще, преж­де чем начинать изменения, вы должны быть уверены в том, что четко идентифици­ровали место «поломки» и разобрались в ее причинах. Ни универсальной формулы

Перемены «Снизу вверх»

«Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-под­разделений или предприятий

{Beer, Aisenstat, Spector, 1990:161-164)

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирова­ния бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный ме­неджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную привержен­ность, что является необходимым условием инициации процесса пере­мен...

2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкуренто­способностью. Как только ядро группы сотрудников организации прини­мает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего призна­ния своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределе­нию ролей и ответственности...

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и тре­бующихся для их продвижения сплоченности...

4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организа­ции может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изме­нений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — т. е. найти свой собственный путь к новой организации...

5. Ревитализация институционализируется посредством проведения офи­циальной политики, формальными системами и структурами... Новый подход должен укорениться...

6. В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществ­ляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите кор­рективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мони­торинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников...

Дата добавления: 2015-07-16