Глава 11. слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре

слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ниче­го более не изменяется.

В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных методов изменений, в ре­зультате приводящие к «повороту кругом» или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обнов­ление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти каждый автор и каждая консультационная фирма выво­дят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочте­ния. Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой про­шлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с вос­торгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы вспомнили великие революции в компаниях Phillips или Kodak? Быть может, восстанавливая в памяти то, что ког­да-то считалось кардинальным поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения?!)

Мы не обладаем магической формулой. Где-То оптимальны «изменения лом­тями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление. Вопреки беззас­тенчивой рекламе не все организации нуждаются в том, чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы уравновесить изменения и постоян­ство: осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно под­держивая «железный» порядок. Обнимать новое, пока спит старое, конечно воз­можно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом. Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно вос­принимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи.

В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти на се­рьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что следует изме­нить самому, а что оставить на долю других — а также когда, как быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после это­го? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»?

А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам сле­дует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуще­ствляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора «приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу», после того как они были спущены «сверху»? А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники

Школа конфигурации

убедили руководство, что организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения должны инициироваться внешними силами?

Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющие­ся организационным переменам силы. И все же пора что-то менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого «все изменения кажутся не­возможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как мы выдерживали это?» Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен?

В 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта 25 компаний обрисо­вали 6 основных трансформационных стратегий (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995):

• Эволюционно-институционалъное строительство. Постепенное реформи­рование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность уп­равлять переменами».

• Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшуюся в за­стое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления».

• Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руко­водители «инициируют основные изменения наверху» — например, прода­ют бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее уз­кие места в организации».

• Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуще­ствляются специальной командой, перед которой стоят более широкие за­дачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д.

• Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно плани­руются параллельно».

• Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии» (102-104).

Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусированные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим из­менения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх.

ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — Пробуждения, Воображае­мых картин и Воссоздания, см. рис. 11.4 (Tichy and Shennan, 1993).

Дэвид УльриХ, чья практическая деятельность преследовала те же цели, кото­рые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Ричардом Битти статье

Глава 11

Пролог: Новое поле глобальной игры

Триггеры перемен

Акт I: Пробуждение

Организационная динамика

Индивидуальная динамика

Потребность в трансформации

Ощущение насущности перемен

Сопротивление изменениям

Отказ охпринятия быстрых
решении _________________

Окончание

Освобождение от прошлого

Непричастность к прошедшему

Разочарование

I

Акт II: Воображаемые картины

Индивидуальная динамика

Организационная динамика

Мотивировка аидения

Формирование видения

Усиление вовлеченности в преобразования

Переходный период

Смерть и возрождение

Анализ пройденного и ноаые перспективы

I

Акт III: Воссоздание

Организационная динамика

Индивидуальная динамика

Социальная архитектура Творческое разрушение Новые социальные ткани Мотивировка людей

Начинания

Внутренние группировки Новые ценные бумаги Новая энергия

Эпилог: История повторяется

Рис. 11.4. Руководство трансформацией: драма из трех актов Источник: Tichy and Sherman, 1993:305

охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его представле­нии в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требо­вания как к «аппаратным устройствам» организации (стратегия, структуры, систе­мы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонас­троения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка». За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы изба­виться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того, как «прорастут ос­тальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich, 1991:22,24-29). Все вышесказан­ное проиллюстрировано на рис. 11.5.

Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда во многом напоминает модель Д. Ульриха:

Школа конфигурации

1. Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды.

2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.

3. Создание нового. Развитие новых способностей.

4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преиму­ществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992).

Й. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокра­щение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенство­вание процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «пе­риоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями») и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров» (7), наподобие тех, что приняты в General Electric. Прибегая к «более эффектив­ным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему про­цесса трансформации:

• «От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение эффек­тивности, а затем — создание новых возможностей.

• «От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная актив­ность зачастую «инициируется именно подразделениями».

Устойчивые конкурентные преимуществаJ Степень важности долгосрочных воздействий

третегические культурные изменения Мировоззрение Руководство Труд

Прородолжвющиеся усовершенствования /Простота Скорость Серви^ :____________ /£ Наделение сотрудников влестью Вовлеченность Дизайн рабочих мест Коммуникации Власть Властные 4 / полномочия Контроль ^/Устранение бюрокретических " завалов Отчеты Совещания Одобрение Показатели

0)

О о

1 о ш

Дата добавления: 2015-07-16