Руководство как видение

Там, где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана, нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

Глава 5

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделять организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Бенине, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы се никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Бенине и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрить направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный обра:! возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение— это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важным — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер опери русл эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венном, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, попятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89, 90, 92, 103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

Предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организации. Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшеб­ный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П. Брук, —

Школа предпринимательства

в бесконечных «репетициях»(ге/геагза/), следующем за ними «исполнении» (perfor­mance) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добав­ляет один восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более динамичные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддер­жка». Ф. Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту как к предвидению.

Необходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на глубоком знании предмета. Как сэр Лоуренс Оливье снова и снова повторял слова новой роли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать­ся совершенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» в автомобильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, пото­му что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­ную роль), а огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность ему придают не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» вещи в иной перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Polaroid» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на ка­кой-то стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не просто наводите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на кнопку, нечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84).

Но предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или про­грамм, а посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на под­могу. Как говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить нечто словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в орга­низации — необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со сво­им особым видением руководители, как правило, обращаются в определенное вре­мя к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию провидцев уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните хотя бы Стива Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример более драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и про­видческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услы­шанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер го­ворит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18).

Конечно, сфера управления — не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-про­видца «выдают» искренность и неподдельность слов и поступков, такое руковод­ство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Глава 5

Итак, руководство как видение — это одновременно и стиль, и стратегия, драма­тургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он — продукт исторического момента.

Формирование предпринимательской стратегии на примере сети супермаркетов*

Исследование, в котором поведение предпринимателя отслеживается в течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить новые черты руко­водства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg's, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась в 1917 г. в крошечной бакалейной лавке в Монреале, и все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за прилавок рядом с матерью в одиннадцать лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор идо своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г).

Во многих отношениях компания Steinberg's как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» пред­принимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориенти­ровал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы само­обслуживания, и в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания.

В 1933 г. один из магазинов компании «стал неожиданно барахлить», убытки до­стигли «непозволительных» размеров ($ 125 в неделю). Его закрыли в пятницу вече­ром, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать систе­ма самообслуживания (новация для того времени). Старую вывеску «Магазины Стейнберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15-20 %, о чем жителей окрестностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало попят­но, что перемены оправданы, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируе­мая смелость». Идея была смелой, а реализация — осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для созда­ния нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глу­боком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говори­лось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стра­тегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример С. Стейнберга разруша­ет этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, — говорил С. Стейнберг. — Я знаю товар, знаю цепы, знаю что как продается, знаю покупателей, я знаю все... и я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так ие возьмешь».

*Ада]1Т1]ровано из Mmtzbe.rg and Waters, 1982.

Школа предпринимательства

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейн-бергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб-квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись на поставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейпберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

Рождение новой концепции производителя одежды*

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюст­гальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg's. Под руководством сына основателя компании Лар-ри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. все перемени­лось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Более того, в моду на­чинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать пред­почтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 30 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» по­явились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (це­левая аудитория — девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Кана­де, руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по сло­вам Л. Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путеше­ствия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, ио чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея», — так это определил Л. Надлер. В то время как конкуренты пере­живали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего

* Адаптировано из Mintzberg and Waters, 1984.

Глава 5

потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые прин­ципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание», «движение» и «замораживание») модель изме­нений Курта Л евина (Lewin, 1951). Процесс «размораживания» — это, по сути, от­каз от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок» от­носительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Л. Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение... мы начали искать выход из ситуации... в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае — это прежде всего изменение отношения в преддве­рии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример по­казательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идей, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель орга­низации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости) «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания*. Не­обходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это время, когда из стратегического предвидения делаются соответ­ствующие выводы.

Том Питере утверждает, что одержимость идеей — непременный атрибут эф­фективной организации (Peters, 1980:12-16). Такое состояние характерно для пе­риода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель — используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта на­значения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в слу­чае с фирмой Canadelle). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замора­живания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых слож­ностей. Другое дело — крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи.

Дата добавления: 2015-07-16