Формы оплаты труда. премиальная;

сдельная:

простая;

премиальная;

прогрессивная;

косвенная (работники обеспечивающих функций);

аккордная (оплачиваются не отдельные операции, а весь комплекс работ).

повременная оплата труда

Модель систематического (непрерывного) обучения персонала. Определение потребности в обучении персонала. Определение затрат на обучение. Разработка учебных планов и программ. Характеристика основных форм и методов обучения, их преимущества и недостатки. Оценка результатов обучения.

1. Определение потребности в обучении. На данном этапе необходимо ответить на вопрос: Кого обучать?

o Потребности организации в целом

o Потребность в обучении работников конкретного структурного подразделения

o Потребность в обучении на уровне самой работы (индивидуальный уровень, уровень конкретного сотрудника)

Определение затрат на обучение, прежде всего важно оценить целесообразность затрат на обучение. Кроме денежных нужно оценить еще временные ресурсы, считается нецелесообразным отправлять на долгосрочное обучение сотрудника, которому до пенсии осталось меньше 10 лет

ОПО(1)

ОР(6) ОЗО(2)

ПО(5) УПП(3)

ФМО(4)

Определение потребностей в обучении – определение затрат на обучение – составление учебных планов и программ – выбор форм и методов обучения – процесс обучения – оценка результатов обучения.

ОПО – определение потребностей в обучении

§ на уровне всей организации (для конкретной категории персонала). Обучение персонала на перспективу на 1 год или на 3-5 лет

§ на уровне подразделений (потребность определяется руководителями подразделений). Важные сведения здесь дает анализ уровня исполнения обязанностей работников подразделений. *Анализируются критические случаи и их причины.

§ на уровне самой работы (потребность определяется как руководителями подразделения, так и самими работниками).

Направления обучения

1. Обучение при вступлении в должность (первичное обучение)

2. Обучение при переходе на другую должность

3. Обучение под конкретную задачу

4. Плановое обучение (должно происходить не реже 1 раза в год, для руководителей - краткосрочные курсы не менее 14 дней в год).

5. Развевающее обучение (смежным дисциплинам, 2-е высшее, прикладные дисциплины, изучение ин. яз.)

ОЗО - определение затрат (мат. и временных) на обучение

§ Финансовые средства на обучение

§ Время на обучение (и для обучаемого, и для обучающего)

В случае кризисных ситуаций эта статья сокращается в первую очередь.

Эффективность затрат на обучение работника связана с эфф-ю деят-ти орг-ции.

Для того чтобы понять, стоит ли затрачивать средства на обучение работника, необходимо рассчитать сегодняшнюю ценность будущих выгод: P = S B_t/(1+r)^t

С – затраты на обучение: прямые – стоимость обучения, косвенные - упущенные выгоды.

B_t – ожидаемое увеличение заработка в году t.

r – рыночная норма отдачи на капитал

n – число лет для использования полученных знаний

Если Р > С, то инвестиции в обучение данного работника окупаются.

Чем < r и чем > B_t, и чем > n, тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.

Целесообразность вложения средств в обучение персонала будет меньше при уменьшении

числа лет использования знаний.

*При расчете эффекта от затрат (эффективны, если время исп. знаний сост. 10 – 15 лет для кардинального переобучения).

УПП - Составление учебных планов и программ. Нужно определить, какие области знаний получит работник и выбрать подходящее учебное заведение.

ФМ0 - выбор формы и методов обучения.

1. Проф. подготовка – формирование специалиста. Осушествляют средние специальное и высшие учебные заведения (4 года бакалавр, 5 лет – специал., 4+2 – магистр)

2. Краткосрочное повышение квалификации – получение дополнит. знаний в рамках уже имеющейся специальности в короткий срок (до 100 ак. часов). По окончании -удостоверение о новой квалификации.

3. Повышение квалификации – более длительное обучение (100-500 часов). По окончанию – свидетельство о повышении квалификации. Сертификат – это не документ гос. образца.

4. Переподготовка – радикальное переобучение, иной вид деятельности. Более 500 часов, есть различные уровни:

500 – 1500 ч - диплом о переподготовке (приравнивается ко 2 высшему образованию)

Больше 150 ч. – 2ое высшее образование (диплом) (бизнес школы МВА).

ПО – процесс обучения.

Обучение на рабочем месте:

§ инструктаж

§ наставничество

§ коучинг

а) Методы обучения на рабочем месте

1. Методы усложняющихся заданий

2. Ротация (расширяет кругозор)

3. Метод делегирования

Недостаток: Обмен опыта достичь не удается.

б) Методы обучения вне рабочего места

1. Деловые и управленческие игры (преимущественно для руководителей)

2. Ситуационный анализ

3. Ролевые игры – карточки (каждый частник играет роль другого участника),

показ фильма (проиграть тоже самое самостроятеьно)

4. Тренинг сензетивности (повышение восприимчивости друг друга и улучшение взаимодействия друг с другом).

5. Самостоятельное обучение - проблема адаптации получ. знаний к методу работы в организации. Сотрудник уходит после обучения.

На рабочем месте. Цель ученика – научиться делать то же, что и наставник через копирование, часто применяется метод усложняющихся задач, т.е. задания становятся все сложнее, а роль наставника уменьшается, другие методы – инструктаж, делегирование

Преимущества: самые дешевые методы, человека не отрывают от работы, содержание обучения максимально приближено к целям

Недостатки: нет притока новых знаний, возможна низкая квалификация обучающих, потребность в решении срочных производственных задач (аврал) не дает возможностей для обучения, сложность в обучении управленцев

Вне рабочего места. Следующие методы: лекции, семинары, тренинги, кейсы, конференции и пр.

Преимущества: более глубокая проработка программы, человека не отвлекает работа, вне рабочего места больше возможностей для анализа, синергетический эффект от совместного обучения (много людей, у каждого свой опыт), появление новых связей

Недостатки: дорого, не всегда программа обучения соответствует целям

в) Комбинированные методы

ЕХ: круглые столы, семинары, конференции.

г) Нетрадиционные методы

ЕХ: обучение на природе

ОР – оценка результатов обучения

§ Профессиональный экзамен

§ Анкетирование

Оценка персонала и аттестация. Основные этапы проведения оценки персонала. Основные методы оценивания. Графические шкалы. Альтернативное ранжирование. Попарное сравнение. Принудительное распределение. Метод критического случая. Рейтинговые шкалы и проблемы работы с ними. Анализ результатов аттестации. (минимум методов 5).

В 1895 г. Тейлор в докладе «Система сдельной оплаты» поднял проблему необходимости проведения оценки результатов деятельности сотрудников для четкой взаимоувязки з\пл и результатов деятельности. Тейлор заложил теоретические принципы аттестации:

§ зарплата должна платиться работнику, а не рабочему месту

§ трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках

Цели аттестации персонала:

§ Административные цели для:

- принятие решения о повышении,

- решение о переводе на др. должности

- решение о понижении

- прекращение трудового договора

§ Информационные цели

- информирование работников об их уровне

- информирование руководства о качественном составе персонала

§ Мотивационные цели:

- повышение уровня з\пл работников

- повышение статуса

- вынесение благодарности, премии

- включение в состав кадрового резерва.

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников:

§ оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

§ оценка кандидатов для формирования кадрового резерва.

Аттестация – процедура определения уровня квалификации, знаний, практич. навыков, деловых и личн. качеств, качества труда и его результатов с целью установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Предметами оценки являются:

§ деловые и личностные качества работника, необходимые для выполнения должностных обязанностей,

§ результаты труда

§ качество труда

Процедура аттестации – юридическое основание для повышения или понижения, увольнения работников.

Виды аттестации

§ Очередная аттестация: принимают участие все основные категории персонала организации

§ Аттестация по истечении испытательного срока (срок 3-6 месяцев).

§ Аттестация при продвижении по служебной лестнице, когда речь идет о передвижении специалиста на руководящую должность.

§ Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Аттестация – юридическое основание перевода.

Основные участники аттестации

1. Персонал

2. Служба управления персоналом

- разработка и введение общих правил и принципов проведения аттестации

- регламентация и формализация этой процедуры: подготовка необходимых документов, положение об аттестации и т.д., хранение информации.

3. Руководители подразделений

- оценка результатов деятельности, качества персонала

4. Аттестационные комиссии (необходим. юридич. создать)

Задача: рассмотреть предложенную информацию о результатах и качестве труда (качестве конкретного работника). Выносят рекомендации о соответствии (несоответствии, частичном соответствии) должности.

5. Руководитель организации имеет юрид право принять решение о результатах аттестации.

Аттестационная комиссия

§ Председатель: ген.директор или директор по персоналу, или зам. Ген.директора по персоналу.

§ Секретарь аттестационной комиссии (подписывает вместе с председателем все формы) руководитель службы УП.

§ Члены профсоюзного оргкома (если есть профсоюз)

§ Специалисты в конкретных областях.

Присутствуют на заседании аттестационной комиссии: сам работник, его руководитель (если работник не присутствовал, суд может признать увольнение не действительно)

Основные этапы процесса аттестации

1. Подготовительные этапы

§ Определить цели и задачи аттестации

§ Разработать пакет регламентир. документации (юридически важно)

§ Формирование аттестац.комиссии. Аттестац. комиссия должна быть создана до официального объявления о проведении аттестации.

§ Перечень качеств и критериев оценки (опираются на уже существ. требований к должности).

§ Обучение членов аттестац. комиссии (не обязат. этап)

§ Разработка 2 оценочных форм (отзыв-характеристика – имеет руководитель подразделения работника и аттестационные листы – готовит служба УП)

§ Проведение рекламной компании для знакомства сотрудников с аттестац (цели, задачи, методы, порядки)

2. Оценка результатов и качества труда. Оценку осуществляет

§ руководитель подразделения

§ или рейтинговые (оценочные) комиссии

§ популярным становится метод самооценки

§ подчиненные (устраивают анонимное анкетирование подчиненных)

§ метод оценки 360 градусов (оценки вышестоящих руководителей, коллег, подчиненных).

3. Проведение аттестации

Результаты рассматриваются на заседании аттестац.комиссии. Работник должен быть обязательно приглашен. Решение аттестац.комиссии (голосование) происходит в отсутствии работника. Работник должен быть извещен о результатах не позднее чем через 2 недели после заседания.

4. Принятие решения

Окончательное решение принимает руководитель организации. Руководитель имеет право принять решение по результатам не позднее чем через 2 месяца после проведения атт комиссии.

На процедуру оценки влияет то, какой метод был выбран. Методы.

§ Метод графической шкалы оценивания (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей. Данные рейтинги могут быть расширены, с комментариями и давать очень широкую информацию.

§ Метод альтернативного ранжирования (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует (может быть по разным качествам, например, по трудоспособности). Выбирают лучшего и худшего и т.д. Простой, но достаточно спорный метод.

§ Метод попарного сравнения

	Иванов	Петров	Сидоров
Иванов		- / +	+ / -
Петров	+ / -		- / +
Сидоров	+ / -	- / +

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

§ Метод принудительного распределения = сортировка по кривой. Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.

§ Метод критических случаев (кондуит). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи. Хорош в случае обращения, можно вести детализированный разговор.

§ Беседа или оценивающее интервью. Решение принимается мгновенно. 4 вида (у Деслера): удовлетворяет с продвижением, уд. без продвижения, неуд. корректируемая, неуд. некорректируемое (увольнение). Целью проведения уд. с продв. явл. планирование карьеры, без продв. – установление доп. Мотивационных стимулов, неуд с корр. – необх. обучения.

§ Оценивающие интервью. Могут проводиться: непосредственным линейным менеджером (субъективная), другими сотрудниками / коллегами (завышенные), рейтинговые комитеты (начальник и специалисты, кот. знают данную работу)(исключается эффект ореола)

Самооценка. Лучше и больше чем сам сотрудник не расскажет никто, но часто завышенные оценки.

Дата добавления: 2015-07-16