Примеры методов расчета численности персонала

Метод основанный на использование данных о времени трудового процесса(норма времени)

Метод для расчета административно управленческого персонала (формула Розенкранца)

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения.

Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости.

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 7±2 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Статистические методы:

§ Стахостические методы

§ Методы экспертных оценок

Стахостические методы - анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период.

Один из методов - метод механической экстраполяции (мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее).

Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток. Он подходит только для краткосрочного планирования (квартал, не более) так как мы не учитываем изменения во внешней среде.

Метод скорректированной экстраполяции - зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость

Также существует корреляционный и регрессионный анализ.

Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется опыт специалистов и руководителей организации. Метод делиться на простую и расширенную (однократно/многократно) экспертную оценку.

При простой экспертной оценки потребность определяется руководителем структурного подразделения для которого производиться расчет - никто иной не знает подразделение так как руководитель, недостаток - высокая степень субъективизма.

Расширенная экспертная оценка проводиться группой компетентных специалистов, при однократной экспертной оценки в группу входит руководитель подразделения его начальник, специалисты службы управления персоналам, представители профсоюзов, специалисты владеющие спецификой работы данного подразделения. Рекомендуется произвести предварительное обучение экспертов в области работы подразделения для которого производиться расчет.

Преимущество данного метода - отсутствие субъективизма, один из экспертов (наиболее сильный) может лоббировать чьи-то интересы.

Расширенный метод, через некоторое время (около месяца) - происходит повторная встреча с обсуждением результатов.

Метод микроэлементного нормирования - авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).

Наибольшее распространение получила система измерения методов работы, основные элементы движений:

§ Рук

§ Глаз

§ Корпус и ноги

Выделено 26 основных движений по которым установлено 500 нормативов и за единицу времени принята 1/100000 часть часа, все нормативы сведены в 8 таблиц.

В течении последние 7 лет этот метод разрабатывают в Европе, а 5 лет назад к ним присоединились и Российские специалисты. Одним из первых кто внедрил этот метод, был McDonalds.

1 Внешние источники:

§ Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала;

§ Дни карьеры или дни открытых дверей;

§ Ярмарка вакансий;

§ Интернет;

§ Знакомые;

§ Набор на временную работу «Лизинг».

Преимущества внешних источников:

§ Более широкий круг выбора кандидатов;

§ Возможность выбрать людей, поддерживающих инновации

§ Возможность удовлетворения количественной потребности в персонале

§ Новая кровь в организации (новые идеи, взгляды, мысли…).

Недостатки внешних источников:

§ Более длительный период адаптации новых сотрудников;

§ Неблагоприятный моральный климат в коллективе (У внутренних сотрудников нет карьерной мотивации).

§ Текучесть персонала

§ Высокие затраты на привлечение персонала (особенно head-hunting)

2. Внутренние источники привлечения персонала:

§ Перераспределение работы (заданий);

§ Работа на полставки (одна + 0,5 или 0,75 - максимальное совместительство - 1,75);

§ Перемещение работников;

§ Переподготовка персонала.

Преимущества внутренних источников:

§ Краткий период адаптации;

§ Хорошее знание работы.

§ Мотивация на длительную работу.

§ Низкие затраты на привлечение персонала

§ Появление возможности карьерного роста

§ Снижение коэффициента текучести персонала

Недостатки внутренних источников:

§ Неудовлетворительная количественная потребность в персонале, только качественная;

§ Ограниченность выбора кандидатов;

§ Возможность появления недовольства и соперничества.

§ Появление панибратства при решении деловых вопросов

§ Появление конфликтов среди бывших сотрудников одного уровня при повышении одного из них

Основные этапы процесса отбора персонала (взаимосвязь с др.элементами). Заочное знакомство с претендентом. Анализ анкетно-биографических данных, рекомендаций, послужного списка. Собеседование (персональное интервью): характеристика основных типов, этапы, техника проведения. Основные ошибки при проведении интервью. Психодиагностика (тестирование): преимущества и недостатки. Критерии качества тестов. Медицинский контроль. Анализ результатов испытания. Принятие решения о найме. Трудовой договор (контракт) – к этапам процессов.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Этапы отбора персонала:

1.Заочное знакомство с кандидатом

Предварительное изучение информации о кандидатах по резюме (первичный отсев)

Основная задача – проверка соответствия формальным требованиям вакантной должности

Проводят специалисты службы управления персоналом

2.Оценка информации о кандидате

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

3.Очное знакомство-Собеседование (оценочное интервью)

Собеседование – этообмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности.

Цель данного этапа отбора персонала – показать работодателю, что кандидат – подходит для должности

Типы собеседований:

Типы собеседований, в зависимости от интервьюера:

1. Предварительное (формальное) проводит специалист по персоналу.Цель: выявление соответствия формальным требованиям вакансии.

2. Отборочное (профессиональное) проводит начальник подразделения.Цель: проверка профессиональных навыков и знаний кандидата

3. Подтверждающее (протокольное собеседование) проводит представитель топ- менеджмента. Принимается окончательное решение о заработной плате.

Типы собеседования в зависимости от специфики проведения:

1. Не структурированное интервью, не требует подготовки, не требует списка вопросов и т.д., интервьюер может иметь информацию о должности и о кандидате. Преимущества: Мы можем задавать глубину информации. Недостаток - в случае если интервьюер не подготовленный то: его могут отвлечь, может забыть вопросы и т.д.

2. Структурированное интервью - интервьюер следует заранее установленному перечню вопросов, есть постоянная часть вопросов (задаваемая всем), а есть переменная. Недостаток - излишняя формализованность.

3. Ситуационное интервью, в качестве вопросов предлагается ситуация, или предполагается разработанный перечень вопросов с возможным вариантами ответов, это позволяет быстро проверить результат и обеспечивает одинаковость в оценке результата.

4. Серийное (последовательное) интервью, интервью с несколькими представителями организации. Недостаток - длительность процедуры и выдыхание кандидата на последних этапах. Этих недостатков можно избежать при панельном (групповом) интервью

5. Панельное (групповое) интервью - интервью кандидата сразу с несколькими представителями компании. Недостаток - это ситуация напоминает допрос и является стрессовой ситуацией для кандидата. Если кандидатов много то выбирается самый активный, что не всегда хорошо.

6. Стрессовое собеседование (интервью) - специально предполагает создание стрессовой ситуации и проводиться в том случае если работа ее предполагает. Такие собеседования может проводить только профессиональный психолог!

Минусы:

§ интервью должно проводиться только психологом, удары надо рассчитывать;

§ даже психологи должны быть готовы к встрече с истеричным кандидатом.

Основные этапы подготовки и проведения собеседований:

подготовительный. Интервьюеру нужно подготовить вопросы и помещение для

собеседования (отдельный кабинет без телефонов).

установление контактов

собеседование

окончание беседы

подведение итогов по результатам собеседования

Типичные ошибки интервьюеров:

§ Поспешность суждений;

§ Негативная информация, если кандидат один раз прокололся, это влечет за собой негатив;

§ Незнание работы интервьюером;

§ Необходимость в найме - надо как можно быстрее набрать работников, выбор происходит из «меньших зол»;

§ Последовательность приема кандидатов - воздействие общего фона;

Невербальные средства общения.

4.Оценка профессиональной пригодности (испытания) может проводиться в форме:

·Профессиональный экзамен

·Экспертные оценки

·Выполнение конкретного задания (работы)

·Инструментальные измерения

·Психологическое тестирование (психодиагностика)

5. Медицинское освидетельствование

6. Принятие решения о приеме на работу

Группа экспертов тщательно анализирует результаты оценок и готовит заключение о профессиональной пригодности кандидатов

Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации (его заместитель по работе с персоналом) по представлению службы управления персоналом или руководителей структурных подразделений

7. Заключение трудового договора с кандидатом.

Написать в чем роль и значение набора и отбора (наим квалиф. сотрудников, привлечение новых сотрудников с новыми идеями и Более широкий круг выбора кандидатов, чем из внутренних источников привлекать)

Связь с др элементами: связь с кадровой стратегией, планированием персонала, адаптацией, стимулированием, оценкой и т.д.)

Задачи руководителя по адаптации и ориентации персонала. Основные направления адаптации (первичная, вторичная). Основные факторы, влияющие на процесс адаптации. Характеристика основных этапов процесса адаптации. Факторы психологической дезадаптации. (+ специфика адаптации производственного персонала и руководителя).

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда

Это одна из основных функций управления персоналом.

Основные задачи адаптации:

· Ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда

· Создание благоприятного психологического климата в коллективе

· Снижение организационных издержек при комплектовании штата сотрудников

· Снижение текучести персонала

· Развитие организационной культуры

Выделяется адаптация профессиональная и социальная.

Под профессиональной адаптации понимается овладение сотрудником навыками работы, социальная адаптация подразумевает насколько быстро человека примут в коллектив.

Помимо профессиональной и социальной выделяются два направления адаптации: адаптация первичная и адаптация вторичная.

Первичная адаптация - адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыт работы (другой вариант трактовки первичной адаптации – когда человек впервые устраивается на работу в данную организацию).

Вторичная адаптация - приспособление имеющих опыт работников к данной организации, здесь происходит определенная ломка (во втором варианте классификации – вторичная адаптация - адаптация в случае перетрудоустройства сотрудника внутри организации).

Далее более подробно про каждый вид адаптации:

Профессиональная адаптация включает:

· Знакомство с рабочим местом

· Знакомство с должностными обязанностями, взаимодействиями и связями по должности

· Знакомство с требованиями к обеспечению качества продукции (производимых работ, оказываемых услуг)

· Знакомство с бизнес- и технологическими процессами, оборудованием

Методы профессиональной адаптации - инструктаж, обучение специальным трудовым навыком, наставничество.

Социальная (социально-психологическая) адаптация включает:

· Знакомство с Правилами внутреннего трудового распорядка

· Знакомство с системой оплаты труда и социальным пакетом организации

· Знакомство с историей организации (структурного подразделения)

· Знакомство с коллективом подразделения, его традициями, деловыми и личностными взаимоотношениями

· Понимание собственной роли в организации

· Адаптация к режиму и ритму труда

На социальную адаптацию влияет целый ряд факторов:

· Средний возраст работников

· Преобладающей пол в коллективе (гендерный фактор)

· Уровень квалификации работников коллектива

· Размер организации

· Микроклимат коллектива

· Частота сменяемости руководителя

· Организация рабочего процесса

· Насколько организация управляет процессом адаптации

· Корпоративная культура

· Стиль руководства

Обычно для процесса адаптации отводиться испытательный срок. Испытательный срок в России в среднем 1-2 месяца, максимум до 6 месяцев.

Процесс адаптации будет существенно отличаться от категории должности - для обычного специалиста это простой процесс (2-5 мес), для руководителя есть необходимость подстроить организацию под себя - показать какой ты руководитель, процесс адаптации руководителя имеет длительность 2-5 лет.

Этапы адаптации:

· Физическое знакомство с организацией

· Знакомство и освоение основных производственных функций

· Знакомство и освоение основных коммуникационных функций

· Освоение всего комплекса функций: профессиональный, личностный коммуникационный.

Процесс адаптации менеджера (руководителя).

Особенности:

1. адаптацией руководителя занимается исключительно он сам

2. он сам выбирает себе наставников и помощников

3. более длительный процесс адаптации

4. окончание процесса адаптации как правило совпадает с карьерным ростом

Адаптация менеджера (подстройка рабочего места под себя):

· Освоение рабочего места

- освоение глобальное (оценка ситуации, оценка потенциала, определяем психологически тип организации (наличие оргпатологий))

- освоение конкретное - набор шагов для успешного прохождения адаптации (от 2 до 5 лет).

· Оценка прочности границ (то какими рамками и насколько мы ограничены)

· Поиск слабого места в границах (на чем можно сделать авторитет)

· Прорыв границ и карьерный рост.

4 Оргпатологии, в чистом или смешанном виде свойственные любой организации:

Параноидальная организация

Характеристики: организация напоминает военный лагерь, все всегда ищут врага, жесткая конкуренция, любая ошибка может быть использована против человека, поэтому все боятся совершить ошибку

Адаптация: в интересах нового сотрудника, чтобы она прошла как можно скорее, новый сотрудник обладает значительной самостоятельностью, карьера в такой организации – «трупный карьеризм», т.е. продвижение за счет ошибок других. Наиболее частая карьера – «подсиживание», страх быть неуспешным и в конечном итоге – уволенным.

Депрессоидная организация

Характеристики: формальный руководитель слабый, при этом остальные члены организации более профессиональны и компетентны чем он, уважения к такому руководителю в коллективе практически нет, он лишь транслирует информацию и принимает решения, подготовленные сотрудниками.

Адаптация: руководитель не занимается адаптацией, новичку нужно заручиться поддержкой коллектива. Сложно сделать карьеру в такой организации. Вообще-то, чтобы стать лидером нужно, чтобы коллектив поверил, что ВЫ – лучше того старого руководителя, но при этом важно, чтобы сам руководитель не присвоил себе ВАШИ идеи!!!

Драматическая (харизматическая) организация

Характеристики: во главе организации стоит лидер с ярко выраженными харизматическими чертами, но ему как и всем харизматическим лидерам свойственна одна черта – непостоянство (могут вначале вознести, а потом снять).

Адаптация: адаптация проходит, как правило, легко, лидер благожелательно относится к новичкам и вслед за лидером весь коллектив помогает новичкам в адаптации. Карьеру делать сложно. Чтоб стать лидером, нужно стать новой Звездой для коллектива

Шизоидная организация

Характеристики: организация разделена на 2 лагеря, во главе одного – формальный руководитель, во главе второго – неформальный лидер, т.е. «серый кардинал», обе группы выдерживают паритет сил (разные решаемые вопросы)

Адаптация: проходит легко если удастся разобраться в сферах влияния и понять систему. Карьера возможна по следующему пути: иметь чутье и талант переходя из лагеря в лагерь.

Освоение рабочего места:

1. Нужно выяснить стиль управления руководителя организации, по Блейк и Моутон следующие типы лидеров: манипулятор (средняя позиция, типичный руководитель); демократ (организатор); диктатор (автократ); либерал; пессимист (руководитель, который устранился от управления). Необходимо изучить тип личности своего непосредственного руководителя, так как в карьерных вопросах «один в поле не воин», хорошо иметь схожий тип лидерства. Однако, самая выгодная позиция для новичка – авторитарный стиль, т.е. человек должен продемонстрировать, что он действительно руководитель.

2. Нужно найти себе ментора (наставник).

Два типа ментора:

· Ментор типа А - его задача ознакомить Вас с коммуникациями в организации. Этот человек должен находиться на одном с Вами уровне иерархии (например руководитель другого отдела), вас с ним не должны связывать начальственно-подчинительные отношения;

· Ментор типа Б - его задача рассказать о тайных, подводных течениях, это человек выше Вас уровнем не связанный с Вашим непосредственным начальником начальственно-подчиненными отношениями.

3. Конкретное освоение рабочего места (ответ на вопрос что и как делать)

Основные реперные точки:

· Первый рабочий день (знакомство, представление. Нового сотрудника должен представить коллективу старший по должности. Не следует а первый день спрашивать о проблемах и недостатках коллектива, нужно ознакомиться с инструкциями, приказами, положениями, начать поиск ментора)

· Первая неделя (девиз 1ой недели – «АКТИВНОСТЬ», нужно познакомиться с коллективом неформально, проявлять инициативу, распределить обязанности и проконтролировать результат, 1ое рабочее совещание, главное – не противопосталять себя коллективу)

· Первый месяц (важно позиционировать себя как руководителя)

4. Оценка прочности границ (проходит длительное время, выясняем что можно и что нельзя делать, гл. задача – сформировать команду – группу единомышленников, озвучивать свои идеи)

5. Когда идея окажется удачной и ее воспримет высшее руководство Вас ждет карьерный рост, т.е. прорыв границы, на этом процесс адаптации заканчивается

Адаптация специалистов (производственного персонала)

Специалист должен подстроиться под организацию. Адаптация специалистов короче, в организации этим процессом занимаются, как правило имеется программа или набор мероприятий по адаптации. Элементы программы адаптации специалиста:

n Организация (подготовка) рабочего места

n «Обряд посвящения»

n Назначение наставника

n Введение в работу

n Включение в группу (коллектив)

Критерии оценки результатов адаптации:

1. Результативность работы

2. Знания и навыки по профилю должности

3. Отношение к работе

4. Инициативность, творческие способности

5. Дисциплинированность

6. Способность к деловому сотрудничеству

7. Принятие организационной культуры

Иногда мероприятия по адаптации (или их отсутствие) приводят к дезадаптации

Симптомы психологической дезадаптаци:

1. Недоумение

2. Испуг

3. Уныние

4. Возмущение

5. Нарушение режима работы

6. Пассивное принятие

7. Лень

8. Притязание

9. Отсутствие участия

10. Отсутствие диалога с руководителем

Мотивы и их основные виды. Типы мотивированных работников. Основные формы мотивации. Стимулы и их основные формы. Принципы стимулирования труда. Системы оплаты труда персонала. Схема оплаты труда менеджеров и руководителей высшего звена. Поощрения для высококвалифицированных специалистов и профессионалов. Поощрения в масштабе всей организации. Премии (виды, основания начислений и пр.) и базовая заработная плата (+ методы определения оклада)!

Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду, реакцию на конкретные условия труда.

Мотив – осознанный вид внутренних убеждений работника или актуальные потребности, которые он пытается удовлетворить, работая в компании.

Стимулирование – внешнее воздействие со стороны организации на работников, которая имеет цель побудить их к деятельности во имя целей организации.

Стимул – вид блага/назначения, который применяется к работнику в организации, побуждая его к действию.

Мотивы к труду:

1. Биологические (основаны на пирамиде Маслоу)

2. Духовные

§ Мотив стадности (желание быть в коллективе). Традиционно для японского стиля управления.

§ Мотив личной аффермации (самореализация, самоутверждение). Характерен для работников – профессионалов.

§ Мотив самостоятельности (желание иметь собственное дело)

§ Мотив состязательности (желание быть первым)

Типы мотивации работников (по Герчикову):

1. Инструментально мотивированный сотрудник:

§ Работа для него не является значимой ценностью

§ Работа – источник благ, как материальных, так и нематериальных

§ За участие в дополнительном проекте он обязательно потребует дополнительное вознаграждение.

2. Профессионально мотивированный работник

§ Развито профессиональное достоинство

§ Возможность реализации собственного потенциала

3. Патриотическая мотивация

§ Важно не материальное, а духовное поощрение

§ Мотивация основана на определенных идеологических соображениях

4. Хозяйственно мотивированный работник

§ высокая ответственность

§ стремление к автономии

5. Люмпенизированный тип работника

§ Слабая мотивация к эффективному труду

§ Стремление избегать работу

§ Избегает личной ответственности

§ Стремится не индивидуальному вознаграждению, а к вознаграждению поровну со всеми остальными сотрудниками

§ Характерно чувство зависти и несправедливости

§ Рассчитывает на «подачки»

Для компании не существует плохих типов работников. В зависимости от ситуации разные типы мотивации работников могут быть эффективны.

Основные виды стимулирования персонала

§ Денежные стимулы

§ Натуральные (материальные неденежные) стимулы

§ Моральные стимулы

§ Организационные стимулы (свободный график работы, самостоятельность и т.д.)

§ Патернализм (забота и даже любовь к сотрудникам)

§ Совладение и участие в управлении

Особенности стимулирования работников в зависимости от типа их мотивации.

1. Инструментально ориентированный работник.

Применяют:

§ Денежные стимулы

§ Натуральные стимулы

§ Негативные стимулы (депремирование, снижение заработанной платы и т.д.)

§ Иногда применяют патернализм, но в небольших компаниях и при отсутствии жесткой конкуренции

Не действует:

§ Моральные стимулы, если они не комбинируются денежными

2. Профессионально ориентированный работник.

Применяют:

§ Денежные стимулы

§ Участие в совладении и управлении

§ Организационные стимулы

Не действует:

§ Негативное стимулирование

§ Патернализм

3. Патриотически-ориентированный работник

Применяют:

§ Патернализм

§ Участие в совладении и управлении

§ Негативное стимулирование

4. Хозяйственно-ориентированный работник.

Применяют:

§ Денежные стимулы

§ Участие в совладении и управлении (базовые)

§ Организационные стимулы

Не действует:

§ Негативное стимулирование

§ Патернализм

5. Люмпенизированный работник

Применяют:

§ Негативные стимулы (базовые)

§ Патернализм (базовые)

§ Натуральные стимулы

Не действует:

§ Организационные стимулы

§ Участие в совладении и управлении

Нейтрально:

§ Моральные стимулы

Формы стимулирования персонала.

1. Опережающее стимулирование (условия стимулирование заранее не известны)

Подкрепляющее стимулирование (осуществляется после каких-либо заслуг)

2. Коллективное стимулирование (всей команды)

Индивидуальное (за личный вклад)

3. Позитивное стимулирование

Негативное (например, депремирование)

4. Непосредственное стимулирование (в тот же день)

Текущее (в течение месяца, например, премия по результатам)

Требования, предъявляемые к системе стимулирования.

§ Комплексность

§ Дифференцированность (отдельное стимулирование для руководства и специалистов)

§ Гибкость и оперативность (система стимулирования должна быстро реагировать на изменения в политической, экономической системе. Кроме того, работник быстро привыкает к определенной системе стимулов, и они не действуют на него.

§ Доступность стимулов

§ Открытость системы для работников (размер ставок заработанной платы и величины премий не должен быть коммерческой тайной для сотрудников)

§ Ощутимость. У каждого есть свой порог действенности стимулов. Особенно важна нижняя граница. Устанавливать премию ниже 15% от размера месячной оплаты труда нет смысла.

§ Ценность вознаграждения. (У каждой категории персонала своя ценность)

§ Постепенность. Необходимо свести к минимуму разрыв между результатами труда и его оплатой. Чем больше разрыв, тем менее ценно вознаграждение.

Постоянная часть ДВ:

А. Базовый должностной оклад – гарантированная компенсация работнику за исполнение обязанностей. Устанавливается в зависимости от ценности вида работы, а именно:

§ уровень квалификации

§ сложность работы

§ ответственность принимаемых решений

§ необходимость руководства работой других людей

§ напряженность

Методы определения ценности работы

1. Ранжирование. Для каждой должности определяется свой ранг, и они группируются

EX: 1 – уборщ, - оплата

2. зоотехник - оплата

3. специалист

4. менеджер нижнего звена

5. заместители руководителя

6. топ менеджер

2. Факторно-критериальный метод оценки работы. Для каждой должности определяются свои факторы сложности и этим факторам присваивается свой вес, в сумме 1. В рамках каждого фактора выделяются отдельные степени:

EX: Фактор: опыт работы - степени: больше 1 года, 3-5 лет, больше 10 лет

Степеням также присваивается коэффициент (меньше 1) - учебник Травина и Дятлова.

3. Метод градации и классификации работ или система построения тарифных сеток.

Все работы по фактору сложности группируются в разряды. Получили сетку из 18 разрядов (1 – минимум, 18- руководство). Каждому разряду соответствует свой тарифный коэффициент. Используется минимальн. размер оплаты труда, умноженный на тарифный коэффициент.

На 01.10.03 МРОТ = 600 руб.

ПМ (Р) конец 2003 г. = 2120 р.

ПМ (М) = 3200

Реально в Москве ПМ больше 4-5 т.р.

Такая сетка почти не применяется.

В компаниях применяется своя тарифная сетка. 12-и разрядная тариф.сетка. Определяют флагман-профессию и от нее рассчитывают.

Б. Квалификационная надбавка – квалификация, которой обладает работник превосходя основные требования занимаемой должности (ученая степень, доп.навыки, 2-е высшее) в % от базового оклада.

Условно-постоянная часть ДВ.

§ квалификационная (за дополнительную квалификацию)

§ в % от должностного оклада, выплачиваются длительный период.

Доплата: временное вознаграждение.

Надбавки: устанавлив. для учета индивидуальных особенностей и специфики деятельности (EX: надбавка за совмещение должностей, надбавка за материальную ответственность, работа в выходные).

Переменная часть ДВ:

Переменная часть ДВ - дополнительное вознаграждение за результативность труда: персональные (индивидуальные), подразделения, всей организации.

3 вида вознаграждения

§ премия – форма дополнит. вознаграждения

§ система бонусов – разовая выплата из прибыли организации. Бонусы бывают: годовые, полугодовые.

§ комиссионное вознаграждение зависит от объема реализации, когда результат труда напрямую связан с трудом работника. Получают руководители и высококвалифиц. специалисты.

Премии:

§ Премия по индивид. результатам деятельности

§ Премия за вклад в работу стр. подразделения

§ Премия за вклад в общий результат деятельности компании

§ Целевые премии (стимулируют эффектив. деятельность сотрудников)

Премия по индивидуальным результатам отражает возможность прямого влияния работника на результаты своей деятельности. Оценивающие показали результативности деятельности, и по этим показателям начисляется премия. Нужно не более 4 показателей.

Сверхнормативные величины – сотрудник поучает вознаграждение только за превышение нормативов.

К1 х (Оп – Nоп)

К1 – весовой коэффициент.

Премия за вклад в работу стр. подразделения

Целевое вознаграждение – стимулировать взаимоотношение м\у сотрудниками для повышения эффективности всего подразделения.

Фонд структурного подразделения определяют 4-5 показателя деятельности всего подразделения, их вес.

Премия распределяется между сотрудниками по:

1. Коэффициенту, трудового участия (Бальный метод)

2. Коэффициенту значимости должности.

Премия по общим результатам деятельности компании:

Чтобы не было привыкания выплачивать эту премию нужно не чаще, чем 1 раз в квартал. Премия начисляется руководителям и наиболее квалифицир. специалистам.

Сейчас премия распространяется на все категории сотрудников, только в разных долях.

Премия распределяется по структурным подразделениям с учетом коэффициента значимости подр. Далее по сотрудникам с учетом к-та значимости сотр.

Целевые премии

Задача – стимулировать активность работников на выполнение конкретных задач.

Система депремирования – прядок уменьшения размера уже заработанной премии

(За нарушение трудовой дисциплины). Меньше 15% - снижение не ощутимо.

Соотношение постоянной и переменной частей Д.В.

Переменная часть вознаграждения тем выше, чем больше вклад работника в работу компании.

Зависит от занимаемой позиции в компании.

Социальный пакет (трансферты)

§ Гарантированные гос-вом выплаты, пособия (в связи с вредными, тяжелыми условиями труда), больничные листы, декреты.

§ Предоставляемые организацией льготы и выплаты из прибыли организации (доп. пособия, пособия на содержание детей, обучение, бесплатная стоянка, спорт клубы и т.д.)

Недостаток соц. пакета: он быстро обесценивается. Это самая затратная часть затрат на персонал.

Практикуют метод «кафетерия» - выбор наиб понравившихся льгот из списка. Список пересматр не реже 1 раза в год. Долевое участие в льготе повышает заинтересованность к ней сотрудника в неск-ко раз.

Дата добавления: 2015-07-16