Совершенной и несовершенной конкуренции

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям со­вершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально от­личается. Именно на этом основаны практически все современные те­ории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организа­ция, приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции (большое число покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Страте­гия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т. е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конку­рентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые воз­можности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продук­цию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой про­давать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри Ланка или Таджикистан, издержки бу­дут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества может получить та компа­ния, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт стандартен;

различия в цене для покупателя существенны;

большинство покупателей используют продукт одинаковым об­разом, т. е. отсутствует дифференциация покупателей по способу ис­пользования продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на дру­гого достаточно низки;

ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки - серьезное кон­курентное преимущество.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологи­ческий прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехва­тят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преиму­щества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредото­ченная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет пер­спективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, при котором старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе. Иначе говоря, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей в связи с появлением новых тех­нических и технологических возможностей.

В том случае когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рын­ки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, вы­работанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется, когда достаточно большое количество покупателей ста­новится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых това­ров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества ком­пании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выс­траивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными ха­рактеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышен­ную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем про­даж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для по­тенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

В условиях рынка все предприятия стремятся к достижению ли­дирующих позиций в своей сфере. Каждое ли предприятие может стать лидером? При множественности факторов конкуренции — безусловно, да. На первый взгляд такой ответ вызывает сомнения. Если понимать под лидером ту фирму, которая обладает наиболь­шей долей рынка, то, конечно, лидером может стать не каждый. Но в современном мире лидерство возможно и по отдельным факторам конкуренции. Если раньше за позицию лидера боролось большое число производителей той или иной отрасли и все они, «расталки­вая друг друга локтями», пытались вырваться вперед на одной уз­кой дорожке, то теперь ситуация изменилась. В новых условиях важ­нее не столько обогнать других на дорожке, сколько выбрать ту, по которой следует бежать. Лучше всего такую дорожку, на которой не будет других участников гонки. Поиск такой дорожки во многом совпадает с формированием своей собственной рыночной ниши, точ­нее - своего сегмента рынка.

Если удачно выбрать свой рыночный сегмент и выйти к потребите­лю с уникальными предложениями (новой продукцией, новыми услу­гами), то это обеспечивает, как правило, коммерческий успех, высо­кий уровень конкурентоспособности и лидерство в своей области. Найти область, где нет конкурентов или конкуренция слаба, — вот за­лог успеха. Конечно, конкуренты здесь тоже появятся, но не сразу. За это время с помощью активной инновационной политики необходи­мо выбрать новую нишу, создать новый продукт и опять выбиться в лидеры. Только так можно обеспечить успех, конкурентоспособность и выживаемость в современном быстро меняющемся мире.

Главной чертой фирмы-лидера становится гибкость, умение быстро и эффективно перестраивать свою работу, быстро реализо­вывать нововведения, быть в состоянии перманентной реорганиза­ции и реконструкции и в то же время обеспечивать высокую при­быльность. Гибкость — это обязательное свойство лидера.

Ключ к успеху в стратегии дифференциации — это создание поку­пательской ценности способом, отличным от используемых конкурен­тами. Этого можно добиться, если товар приобретет отличные от ана­логичных товаров потребительские свойства: либо новые технические характеристики, либо возможность экономии средств в процессе экс­плуатации, либо повышенную степень удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств.

Например, большинство компаний, действующих в сфере обслу­живания, занимает свой сегмент рынка, т. е. четко позиционирует себя на рынке. Это дает компаниям существенное преимущество, они не пересекаются со своими потенциальными конкурентами и не вступают с ними напрямую в конкурентные отношения. В каче­стве примера можно привести сеть дешевых мотелей и сеть отелей Ritz-Carton. У каждой сети - свои клиенты, они никогда не пере­секаются. В то же время и среди своих конкурентов они стараются отличаться с помощью неповторимых характеристик. Клиентам оте­лей Ritz-Carton гарантирован индивидуальный сервис, исключи­тельно высококлассное обслуживание и способность персонала выполнить без дополнительных согласований с начальством любую непредсказуемую просьбу своих гостей.

На отечественном рынке услуг автосервиса также наметились по крайней мере два относительно обособленных сегмента рынка. Оте­чественный автомобиль можно починить в нелицензированном автосервисе, который часто напоминает содружество доморощенных высококвалифицированных механиков, которые действуют по образ­цу слесаря-индивидуала. Они попросят клиента не только самостоя­тельно купить необходимые запасные части, но и самим сделать неко­торые подготовительные работы, в частности подобрать краску, а потом еще и вытереть потеки антикоррозийного покрытия. Но есть и лицен­зированные предприятия автосервиса, где клиенту предложат только передать ключи от автомобиля и, если ремонт длительный, то ему по­звонят по телефону и сообщат, когда можно приехать и забрать авто­мобиль. Ценовая политика этих двух типов предприятий автосервиса отличается. Первые в основном конкурируют за счет цены на собствен­ные услуги, а также за счет удобного размещения, а вторые сохраняют относительно монопольное положение и выигрывают за счет повы­шенного качества обслуживания.

Одной из основных проблем в рамках стратегии дифференциации является шаткость монопольного положения на рынке. Обычно с при­ходом конкурентов на тот же сегмент рынка между ними начинается конкуренция, которая иногда сводит на нет все преимущества нахож­дения в особой рыночной нише. Чаще всего конкуренты стараются проявить себя в дальнейшей дифференциации, выделяя собственный сегмент рынка. В практике работы дорогих ресторанов это проявляет­ся или в особом оформлении залов, или в особой вечерней программе, или в особых характеристиках кухни и обслуживания.

Успешная дифференциация создает барьеры входа для потенциальных конку­рентов, сглаживает ценовую власть поку­пателей, так как они оказываются лицом к лицу не с огромным рынком и множе­ством продавцов, а с единственным моно­полистом, диктующим свои условия. Удач­ная дифференциация позволяет избежать угроз со стороны товаров-заменителей, на­столько выделяя предлагаемый товар, что потенциальные заменители уже не могут конкурировать с ним. Если же рыночное положение позволяет ус­тановить монопольные цены, то можно с успехом противостоять це­новой власти поставщиков при условии, что таковая имеется.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Стратегия дифференциации обладает рядом потенциальных рис­ков. Нередко на рынке могут появиться товары с излишними для боль­шинства покупателей отличительными признаками. В этом случае уси­лия по дифференциации оказываются напрасными. Иногда попытка установить излишне высокую цену за дифференцированный товар так­же приводит к провалу. Непонимание того, что нужно на самом деле покупателю также не способствует успешной дифференциации.

На базе этих двух основных стратегий - стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации - строятся реальные страте­гии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда яв­ляется соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, фирма выбирает особую рыночную нишу, добиваясь диффе­ренциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор — фактор сфокусированности на особом сегменте рынка, в рамках ко­торого удается удовлетворить специфические потребности специ­фического состава потребителей. Эта стратегия носит название стра­тегии сегментации. Часто рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

Это справедливо для рынка часов — от электронного «ширпот­реба», произведенного в Юго-Восточной Азии, до швейцарских меха­нических часов ручной сборки. Это проявляется и в сфере услуг. Так, многие отечественные туристические компании основной упор дела­ют на дешевых массовых турах — они предлагают отдохнуть в Париже за 500 долларов, съездить зимой в Египет за 300 долларов. Это их кон­курентное преимущество. В то же время имеются другие компании, которые специализируются на более комфортабельных турах и пред­лагают клубные отели, снабженные разнообразными видами услуг. Наряду с ними существуют компании, чья специализация — органи­зация индивидуальных туров. Есть компании, которые специализи­руются на экстремальном туризме. Этот перечень можно продолжать.

На узких сегментах рынка полученное монопольное положение часто бывает неустойчивым, так что на рынок проникают конку­ренты, от которых нельзя защититься ни собственным брендом, ни другими способами.

Яркий тому пример - производство и продажа джинсовой одежды. Долгое время на рынке доминировали традиционные торговые мар­ки типа Levi's. В настоящее время разнообразные новые торговые Марки разрушили былую монополию. Даже в отечественных магазинах, в частности в сети магазинов «Джинсовый мир», с меньшим, а иногда и большим успехом продаются не джинсы Levi's, а джинсы отечественного производства под маркой «Мустанг».

До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недиф­ференцированного продукта по низкой цене, на соответствующей минимизации издержек (прежде всего, производства) и как резуль­тат — на конвейерной организации труда. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. Она при­водила к завоеванию дополнительных рыночных объемов, а потому стала часто называться стратегией рыночной доли или рыночной позиции (в сравнении с другими конкурентами). '

Понятно, что использование конвейерной организации труда — далеко не единственный способ снижения производственных издер­жек. Понятно также и то, что сугубо ценовая конкуренция до сих пор имеет достаточно серьезные позиции, особенно на не очень раз­витых рынках, где требуется именно стандартизованная продукция (товар или услуга).

Пример удачной ценовой конкуренции с западными маркетинговы­ми сетями продемонстрировало небольшое российское агентство «Сканмаркет», специализирующееся на телефонных опросах. Стоимость од­ного телефонного интервью у «Сканмаркета» в зависимости от числа включенных в анкету вопросов составила от 0,4 до 1 долл. - как мини­мум в два раза дешевле, чем в международных агентствах. Удешевление телефонных интервью стало возможным благодаря выведению интер­вьюеров агентства за штат и организации их сдельной работы на домаш­них телефонах. Отпала необходимость арендовать большое по площади помещение под офис. Среди клиентов «Сканмаркета» появились и за­падные компании. Например, японская Sоnу при помощи «Сканмар­кета» за три дня выяснила отношение покупателей техники к качеству работы своих фирменных сервисных центров.

С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набо­ром функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, поку­пательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус. Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциа­ция товара, а сами товары стали удовлетворять специфические по­требности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на кон­курентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифферентциации товара, или стратегии продуктовой ниши. При этом под ни­шей понимается обособленный сегмент рынка, под который товар адаптирован настолько, что продавать его в других сегментах уже экономически нецелесообразно.

Несколько позднее стала реализовываться стратегия, базирую­щаяся на концепции формирования у определенной части рынка предпочтения конкретного товара или фирмы, управления отноше­нием потребителей к ним с помощью создания и продвижения имид­жа товара (в дальнейшем эту работу назвали брендостроением). Та­кая стратегия стала называться стратегией дифференциации рынка (рыночной ниши).

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка по­лучило название стратегии диверсификации, она предполагает од­новременное развитие и технологии, и маркетинга с целью дости­жения конкурентного преимущества.

Все эти стратегии и их вариации вполне применимы и частично осуществляются на российском рынке.

К примеру, отечественным розничным сетям необходимо спешно захватывать территорию, чтобы успеть до массового прихода иностран­ных розничных сетей-гигантов. В Москве ситуация уже зашла дальше, но даже здесь, где работает более двух десятков только продовольствен­ных сетей, на одного жителя приходится в шесть раз меньше квадрат­ных метров площади цивилизованной торговли, чем в Варшаве, в семь раз меньше, чем в Лондоне, и в десять раз меньше, чем в Париже или Берлине. Организация сети «Пятерочка» в Петербурге и Москве — наглядный пример «конвейеризации» торговли и ее удешевления.

Мебельщикам, чтобы содействовать новому росту рынка, следу­ет переломить потребительский консерватизм. Важно переключить внимание потребителей от шкафов и диванов на организацию сво­его жизненного пространства. Пока в России даже дешевую мебель покупают «один раз в жизни», считая, что главное ее достоинство — долговечность. Если же мы захотим-таки жить, как в Европе и Аме­рике, то смену интерьера придется производить примерно раз в пять лет, следуя за новыми веяниями моды, а это обеспечит не только новое качество спроса, но и совсем иные его размеры. Шведский концерн IКЕА, уже пришедший в Москву, давно организует жиз­ненное пространство массового европейского потребителя. Но ведь Для решения этой задачи вовсе не обязательны массовость потре­бителя и габариты производителя.

Производителям косметики есть резон наращивать рекламные бюджеты и активизировать брендостроение, чтобы противостоять импорту. Российский рынок косметики и парфюмерии, демонстри­руя стабильный рост примерно на треть в год, в то же время сужает­ся, как шагреневая кожа, почти для всех российских производите­лей. Пока немногие из них думают не о «сухой и жирной коже», а об образе будущего и жажде невозможного, которая двигает потреби­теля косметики вперед. Именно это качество отличает транснацио­нальные фирмы от российских и дает им решающее конкурентное преимущество.

Главный вектор развития в любой из отраслей - активное позици­онирование, поиск своего клиента. Удачно найденное позициониро­вание и лояльный клиент избавляют бизнес от непреодолимых огра­ничений и смертельных рисков, т. е. дают компании возможность расти настолько, насколько хватает воображения у ее руководства.1

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производ­ственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцент­рироваться на определенном сегменте рынка. Поскольку любая ком­пания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков — повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заин­тересованы в ослаблении конкуренции, создании локальных усло­вий, максимально приближенных к монополии или олигополии.

Каждая типовая стратегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата рисками. Минимизация издержек и соответственно минимизация цен с помощью соответствующих технологий позволяет аккумулировать средства для реинвестирования, но не защищает от копирования таких приемов кон­курентами. Дифференциация дает возможность сосредоточиться не на снижении затрат, а на удержании определенного круга покупателей, однако уникальности продукта конкурент может противопоставить сни­жение цен на продукцию аналогичного класса. Концентрация на узком сегменте рынка оставляет соперников «по ту сторону» сегмента, но не исключена возможность, что на данный сегмент рынка придут конку­ренты и разрушат монопольное положение фирмы.

Типовые стратеги не являются изолированными. Ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что реальные стратегии используют комбинацию базовых типовых подходов.

Традиционно конкуренция рассматривается как борьба в условиях, когда проигрывают и теряют одни, а выигрывают и находят другие, при­чем сумма выигрыша перераспределяется от проигравших к тем, кто выиграл. В теории игр такую ситуацию называют игрой с нулевой сум­мой. Так, например, во всех карточных играх общая сумма выигрышей и проигрышей всегда равна нулю: если выиграли одни игроки, значит, проиграли другие. Однако бизнес - это игра не с нулевой суммой, а ско­рее с положительной суммой. В бизнесе нет фатальной неизбежности выигрыша одних за счет проигрыша других; получать выгоду могут мно­гие участники. Другими словами, при рациональной координации действий игроков все участники игры могут оказаться в выигрыше. Именно на этом представлении о бизнесе, как игре с ненулевой суммой, основана конкурентная стратегия, которая получила название страте­гии соконкуренции. Эта стратегия позволяет проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Например, в борьбе за клиента две авиакомпании являются 1 соперниками, а в сделках с самолетостроительной фирмой им целесообразно сотрудничать, поскольку заказать одну и ту же модель само­лета гораздо выгоднее, чем две разные, да и поставщику это обойдется? дешевле. Речь фактически идет о том, что на сегментах рынка, где име­ются условия олигополистической конкуренции, по ряду вопросов полезно вступать в олигополистический сговор, оставаясь конкурен­тами по другим вопросам. На практике это выражается в том, что мно­гие крупные производители в автомобильной и самолетостроительной отрасли организуют исследовательские консорциумы. Эти совместные консорциумы позволяют разделить затраты и риски проведения перс­пективных научных разработок.

Сегодня значительное количество рынков все в большей мере при­обретает монополистический и олигополистический характер. Поэтому все чаще участники рынков прибегают к стратегии конку­ренции на основе диверсификации, на основе монопольных преиму­ществ, на основе бренда и других родственных факторов конкурентос­пособности. В то же время в России в последнее время проходит и обратный процесс - все большее количество видов деятельности пе­реходит на конкурентную основу, поэтому здесь остаются значимыми и многие традиционные факторы конкурентоспособности.

Несмотря на пока еще слабое развитие рыночных отношений в отечественной экономике и на преобладание нерыночных механиз­мов конкурентной борьбы, по мере обострения конкуренции на оте­чественном рынке предприятия, сталкиваясь с необходимостью формировать собственную стратегию конкурентной борьбы, вынуждены действовать так, чтобы их собственная центральная компетенция раз­вивалась и одновременно ограждалась бы барьерами входа. Все в боль­шей мере начинают действовать не только традиционные факторы цены и качества, но и такие факторы «тонкой настройки», как орга­низационная культура, плотный поток управленческих и финансовых нововведений, формирование интеллектуального капитала фирмы.

Дата добавления: 2015-07-15