Неутешительный вывод

Подводя итоги анализа базовых процессов риск-менеджмента в российских компаниях (выявления, оценки, управления и мониторинга), нельзя не отметить целый ряд проблем, характерных для любого из них.

С одной стороны, огромное количество компаний заявляют о внедрении корпоративных СУР, с другой стороны, очевидна неэффективность подавляющего большинства таких систем. Одно название, к сожалению, в современных экономических условиях не защитит бизнес от серьезных рисков.

Если из всего множества компаний мы исключим те, в которых риск-менеджмент не формализован и не внедрялся, а оставшееся количество сократим на компании, где СУР неэффективна по базовым процессам, то у нас останется не так уж и много предприятий. Таким образом, с мифом об огромном количестве компаний, внедривших СУР, мы можем уверенно расстаться.

Семь советов, как повысить эффективность системы управления рисками

– Пересмотрите позиционирование СУР в компании – это должна быть немногочисленная влиятельная служба, ответственная за координацию решения проблем, с которыми сталкивается бизнес.

– Оцените, насколько полномочия службы позволяют решить реальные проблемы (вспомните, какие сложности возникали в последнее время и могла ли СУР способствовать их преодолению).

– Откажитесь от любых теоретических построений в рамках СУР, необоснованного моделирования и усложненных оценок – ориентация на абстрактные цифры в отличие от конкретных действий никогда не дает результата.

– Сравните расходы на поддержание СУР с результатами ее работы, сопоставьте с показателями по аналогичным компаниям. Если вы не знаете, как оценить пользу от внедрения системы, то скорее всего, ее попросту нет.

– Попробуйте организовать обсуждение реальных рисков компании, сделайте его максимально практичным (воспользуйтесь модератором, если необходимо).

– Внедряйте процедуры системного анализа причин реализовавшихся рисков.

– Сконцентрируйтесь на главных типах рисков (и на тех, которыми вы можете управлять), но реализуйте все 7 основных процессов СУР для выбранных рисков.

И главный совет – будьте практичными при построении СУР, ищите любую возможность через внутреннее обсуждение предложить решение по обсуждаемому риску.

Миф 3. «Систему управления рисками можно построить без участия руководства»

Основой для эффективной работы СУР является ее интеграция в процесс принятия решений в компании. Систему важно не только создать, но и обеспечить взаимосвязь процессов управления рисками и принятия решений, реальную вовлеченность менеджмента (а в идеальных условиях и акционеров) в обсуждение рисков бизнеса. Если этого нет, то СУР лишь хорошая декорация, например, для повышения кредитного рейтинга или для снижения страховой премии.

Выполняя проекты, я часто присутствую на комитетах при советах директоров, участвую в заседаниях правлений для того, чтобы модерировать обсуждение рисков. Во избежание нерезультативных дискуссий вокруг «пустой» карты рисков, для исключения из обсуждения неважных для топ-менеджеров деталей требуется высокая степень зрелости СУР, подготовленность рассматриваемой информации и действительная приверженность топ-менеджмента принципам управления рисками.

Именно топ-менеджеры, генеральный и финансовый директора, являются самыми правильными заказчиками СУР. Именно они, а не риск-менеджер или внешний консультант, должны определить дизайн системы, регулярно оценивать ее действенность. Именно в таких компаниях риск-менеджмент даст результаты, а СУР станет реальным инструментом создания стоимости для компании.

Миф 4. «СУР может позиционироваться на среднем уровне управленческой иерархии»

Следующим стратегическим моментом при оценке общей эффективности СУР является позиционирование подразделения, ответственного за процессы управления рисками.

Во многих компаниях инициатором внедрения элементов СУР является внутренний аудит. Но нельзя забывать, что именно внутренний аудит должен анализировать эффективность построенной системы. При оценке собственных результатов весьма вероятен конфликт.

Идеологически риск-менеджмент должен быть внутренним оппонентом для корпоративных решений. В таком созидательном оппонировании и существует та добавочная стоимость риск-менеджмента, которую сегодня не могут найти руководители многих компаний.

Основной задачей риск-менеджера является нахождение проблем в компании и разработка механизмов их решений, что особенно важно при возникновении кросс-функциональных проблем. Количество действительно решенных задач является мерой оценки эффективности работы подразделения. Если риск-менеджер не обладает исполнительными функциями, не знает в деталях бизнес компании, не имеет возможности анализировать управленческие решения, то отдача от системы управления рисками будет невысока. Если у риск-менеджера в принципе отсутствуют регулярные коммуникации с руководством компании, то не совсем ясно, для кого же он вообще работает.

Дата добавления: 2015-07-15