Управление рисками в компании: мифы и реальность

Денис Камышев,
директор отдела консультационных услуг компании «Эрнст энд Янг»

Жу00рнал "Финансовый директор"
N 2 февраль 2009
www.fd.ru

http://www.fd.ru/reader.htm?id=36002

Один из наиболее обсуждаемых вопросов в последнее время – насколько эффективными оказались системы управления рисками не только в финансовых организациях, но и в компаниях реального сектора. Смогли ли они предотвратить или минимизировать последствия кризиса, а если нет, то почему? Как свидетельствует опыт, некоторые ответы лежат на поверхности.

Причины неэффективности систем управления рисками (СУР) в банках и компаниях реального сектора различаются. В данной статье мы рассмотрим СУР в промышленных компаниях и надеемся, что проведенный анализ позволит их руководителям переосмыслить свой опыт внедрения СУР, сделать систему управления рисками более приспособленной к решению сегодняшних задач.

Чтобы ответить на волнующие многих вопросы, нам придется развеять ряд мифов о системах управления рисками в российских компаниях.

Миф 1. «Разработка обязательных требований к корпоративным СУР повысит их эффективность»

Традиционно СУР в финансовых организациях достаточно формализованы, регулируются специальными надзорными органами, требования к ним известны и хорошо детализированы. Однако в отношении СУР компаний реального сектора подобных требований не существует. В этом, по мнению ряда экспертов, и кроется одна из причин неэффективности СУР в промышленных компаниях. Для сторонников данного мнения приведу только два аргумента.

Относительный успех документов, регулирующих деятельность финансовых организаций, например, Basel 2¹ и Solvency 2², заключается в высокой однородности бизнес-процессов в банковской и страховой сферах. Но наш опыт показывает, что приведение СУР финансовых учреждений в соответствие с данными положениями требует огромной адаптационной работы для всех бизнес-процессов банка. Что же говорить о столь различных по природе процессах в остальных отраслях? Весьма сложно прописать детальные требования, к примеру, для металлургии и розничного бизнеса таким образом, чтобы системы управления рисками, построенные на их основе, были эффективны.

Если же требования к СУР невозможно детализировать в рамках единого документа, то он будет носить концептуальный, «идеологический» характер. Однако уже существуют концепция COSO и стандарт FERMA³, которые задают основные принципы и являются скорее путеводной звездой риск-менеджеров, нежели указаниями по построению СУР. В общем виде они не совсем работоспособны, а с повышением уровня детализации становятся все более специализированными для отдельных отраслей. Это, опять-таки, делает невозможной единую редакцию.

Достаточно наглядный аргумент против обязательного регулирования в реальном секторе состоит в том, что наличие такового в финансовой сфере мало способствовало предотвращению кризиса на финансовых рынках. Именно провалы в оценке рисков и, главное, возможность не следовать заданным нормативам при принятии решений привели к столь плачевным последствиям.

Итак, на основе сказанного выше я бы призвал очень осторожно относиться к идее обязательного регулирования построения СУР в компаниях.

1 Basel 2 – Соглашение комитета по банковскому надзору, содержит свод нормативов по совершенствованию техники оценки кредитных рисков и управлению ими. – Прим. ред.
2 Solvency-2 – положение по контролю платежеспособности страховых компаний. – Прим. ред.
3 Подробнее о международных стандартах, применяемых для управления рисками, читайте в статье «Первый опыт риск-менеджмента» («Финансовый директор», 2008, № 4). – Прим. ред.

Миф 2. «Огромное количество компаний построило корпоративные системы управления рисками»

Данный миф очень широко распространен. В него верят не только риск-менеджеры, но и руководители компаний, что гораздо опаснее с точки зрения возможных последствий. Для того чтобы его опровергнуть, проанализируем ключевые процессы корпоративной СУР и наметим основные пути повышения их эффективности.

Дата добавления: 2015-07-15