Неэффективное управление рисками

Недостаточно только измерить температуру, необходимо прописать лекарство. Поэтому следующим (и ключевым) процессом СУР является разработка мероприятий по управлению выявленными рисками, измеримых и конкретных. Недопустимо ограничиваться лишь так называемыми «процедурными контролями», то есть документами, регламентирующими выполнение контрольных процедур и мониторинг рисков.

Во многих российских компаниях предлагаются очевидные мероприятия по управлению рисками, а их исполнение контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Зачастую отсутствуют ответственные за исполнение мероприятий, особенно если в их реализации участвуют несколько подразделений компании.

С другой стороны, часто мероприятия обсуждаются и реализуются без привязки к конкретному риску. Например, руководство компании или акционер (а в худшем случае – риск-менеджер) решили, что необходимо хеджировать процентный или валютный риск. Обоснованием при этом является не степень подверженности компании данному риску, а либо действия иных компаний, либо, что хуже, сила убеждения инвестиционных банков, предлагающих подобные решения. Такое мероприятие лишь выглядит как управление рисками, по сути же им не является: не была оценена действительная подверженность компании риску, не решено, насколько он критичен, не разработаны стратегии, как действовать при использовании инструмента и в какой ситуации от него отказываться, не прописаны механизмы внутреннего контроля. Понятно, что эффективность такого «риск-менеджмента» невысока, ведь самый главный принцип принятия решений – величина риска сравнивается с затратами по его минимизации – не соблюдается.

Другой актуальный сегодня пример из нашей практики. Многие компании срочно разработали и начали осуществлять различные антикризисные программы, главным образом, сокращать издержки, включая затраты на персонал, расходы на обслуживание оборудования, замораживать инвестиционные проекты. Следует задаться вопросами, как много служб по управлению рисками были привлечены к этому процессу? Cколько из них действительно оценило риски, связанные с такими программами, рассчитали изменение общего уровня риска компании (который почти наверняка увеличится)? Какие мероприятия будут предложены, чтобы минимизировать возросший риск отказа оборудования после уменьшения числа ремонтов? Или, например, как сокращение персонала может повлиять на общую производительность? К сожалению, в большинстве случаев при сокращении персонала не учитывается влияние отдельных сотрудников на производственный процесс – просто выполняется полученное сверху распоряжение «сократить персонал на 10% по каждому подразделению». В итоге специалистов пенсионного возраста увольняют в первую очередь. А потом в картах риска возникает риск разрыва поколений, отсутствия преемственности в передаче знаний и прочее. Казалось бы, именно в таких процессах службы по управлению рисками должны быть наиболее активны, но на практике это наблюдается лишь в единичных компаниях. В большинстве случаев, к сожалению, менеджмент легко отодвигает в сторону все утвержденные политики по управлению рисками, аргументируя это критичностью ситуации. Все это иллюстрирует настоящую «ценность» риск-менеджмента в компаниях.

Дата добавления: 2015-07-15