Читайте также:
|
Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных сегментов потребителей продукции предприятия потребовали поиска новых подходов к формированию организационной структуры.
Для реализации лежащей в основе организационной структуры модели управленческого холдинга, которая отличалась от обычного финансового холдинга тем, что позволяла сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйственную самостоятельность дочерним предприятиям, использованы следующие принципы:
1. Основными объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу интересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы.
2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства холдинга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акционерных обществ. Таким образом разделяются ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.
3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции дочерних акционерных обществ и продуктовых отделений.
4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.
Новая структура была построена по дивизиональному принципу. Центральными объектами управления стали стратегические хозяйственные центры (СХЦ), представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач (рис. 1), и функциональные сферы деятельности (ФСД), нацеленные на выполнение обслуживающих СХЦ и социальных функций и решение задач по координации.
СХЦ и ФСД действуют в настоящее время на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполагается наделить их и юридической самостоятельностью. Штаб-квартира компании сосредоточивается на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-технической, внешнеэкономической и социальной политики.
В этом направлении проводится работа по структурной реорганизации действующих производств с целью выделить и объединить мощности различных дочерних акционерных обществ под соответствующие стратегические хозяйственные центры, что повысит уровень специализации и производительности труда.
Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании является внутрихолдинговая структурная единица, обладающая хозяйственной самостоятельностью, образованная по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке продукции и услуг. В свою очередь СХЦ состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - продуктово-рыночных комбинаций, для которых можно идентифицировать потенциал успеха; формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.
Количество СХЦ и СХЕ меняется в зависимости от принятой стратегии развития компании. Например, в схеме на рис. 1 пунктиром обозначены СХЦ, находящиеся в стадии создания. Проблема выделения СХЕ и СХЦ - предмет общефирменного стратегического планирования.
Рис. 1. Новая организационная структура Холдинговой компании "Ленинец"
4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Управление на основании регламента является вторым основополагающим принципом структурной реорганизации компании. Регламент обеспечивает единство управления на всех уровнях компании, он определяет порядок создания и функции органов управления, а также взаимоотношения между ними.
Регламент управления холдинговой компанией содержит положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании; описание систем планирования и контроля, информационной системы и системы контроллинга, методики ценообразования, технико-экономических расчетов, порядок обоснования инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внутренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компании (рис. 2).
Рис. 2. Структура регламента управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Регламент должен сбалансировать отношения всех структурных единиц и способствовать становлению компании как единой системы, в которой холдинг защищает и поддерживает развитие всех структурных единиц, а структурные единицы обеспечивают единство и развитие холдинга.
В соответствии с регламентом под компанией понимается совокупность юридических лиц (предприятий), являющихся элементами единой системы управления и объединенных участием в их капитале ОАО Холдинговая компания "Ленинец". По отношению к последней эти предприятия являются дочерними, или зависимыми. Дочерние предприятия строят отношения с ОАО Холдинговая компания "Ленинец" на основе генеральных соглашений, ассоциативные члены компании - на основании соглашений о партнерстве или исключительно на основании предоставления им всех прав и обязанностей как акционерам или участникам на равных правах с другими акционерами или участниками.
В организационном плане компани делится на: штаб-квартиру компании (ШКК); стратегические хозяйственные центры (СХЦ) и области бизнеса (ОБ); функциональные сферы деятельности (ФСД); дочерние акционерные общества (ДАО); общества с участием в капитале (ОУ); стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).
Высшим органом управления компанией является совет директоров ОАО ХК "Ленинец", а высшим исполнительно-распорядительным органом - президент компании, которым по должности является председатель совета директоров компании. Для руководства ключевыми функциями президент назначает вице-президентов, которым он делегирует ряд своих полномочий (рис. 3).
Рис. 3. Структура и основные функции малого президентского совета Холдинговой компании "Ленинец"
Вице-президенты компании образуют малый президентский совет компании.
Вице-президент по экономике и финансам одновременно является первым вице-президентом компании и по должности - исполнительным директором штаб-квартиры компании.
Вице-президент по диверсификации производства, маркетинговым исследованиям, сбыту и внешнеэкономическим связям одновременно является по должности директором штаб-квартиры по аналогичному функциональному направлению деятельности и полномочным представителем компании во внешних сношениях.
Вице-президент по научно-техническому сопровождению, подготовке серийного производства и контролю качества одновременно является по должности директором по аналогичному функциональному направлению штаб-квартиры и генеральным конструктором компании.
Управление компанией как единым целым осуществляется штаб-квартирой, которая представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.
Высшим органом управления ШКК является совет директоров ОАО Холдинговая компания "Ленинец", работой которого руководит председатель совета директоров; он же осуществляет функциональное руководство исполнительным директором штаб-квартиры компании. Штаб-квартира компании обозначает юридическое лицо ОАО Холдинговая компания "Ленинец".
Единоличным исполнительным органом ШКК является исполнительный директор, которому в свою очередь подчиняются директора по функциональным направлениям штаб-квартиры компании, объединенным в соответствующие функциональные управления.
По объему и характеру полномочий управления ШКК относятся или к штабным, или к центральным службам.
Штабные службы ШКК выполняют функции по связям с общественностью, юридическому обеспечению, ревизии, текущей организации, прогнозированию внешней среды и стратегическому планированию. Эти службы выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и другим отделам компании, а также по отношению к СХЦ и ДАО, которые в свою очередь могут содержать соответствующие собственные штабные отделы.
Центральные службы ШКК занимаются выработкой основных направлений (директив), контролем и координацией в рамках поставленных им задач. Центральные службы решают задачи и предоставляют услуги, которые с точки зрения компании должны выполняться централизованно в функциональном и/или региональном разрезах.
Важную роль в управлении компании, особенно в процессе подготовки решений, играют различного рода советы.
Уже упомянутый выше малый президентский совет является совещательным органом, вырабатывающим коллективное мнение руководителей компании по вопросам концепции управления центральными и штабными службами, отдельными подразделениями, путей реализации планов.
Расширенный президентский совет включает наряду с вице-президентами председателей правлений СХЦ, руководителей ФСД и ряда служб штаб-квартиры. Расширенный совет разрабатывает концепции управления областями бизнеса компании в целом, решает конфликты, возникающие между подразделениями, координирует исполнение стратегических и оперативных решений совета директоров. Работой этих советов руководит президент компании.
Важную роль в управлении компанией играет стратегический совет, который является совещательным органом при президенте. Стратегический совет вырабатывает коллективное мнение специалистов в разных областях по вопросам стратегического управления компанией, рассматривая инвестиционные и организационные проекты, продуктовые, функциональные и региональные стратегии.
Совет главных конструкторов компании, работой которого руководит вице-президент, рассматривает вопросы научно-технической и производственной политики компании, результаты наиболее важных НИОКР, разрабатывает стратегии развития перспективных продуктовых и научных направлений.
Для координации деятельности и обсуждения проблем финансово-экономической политики существует экономический совет.
Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) образуют объектный (отраслевой) разрез управления компанией. СХЦ являются в своих рабочих областях (областях бизнеса) носителями бизнеса. Вследствие чего они ответствены за все научно-исследовательские, производственные и сбытовые мероприятия, проводимые в закрепленных за ними областях деятельности, а также результаты своего бизнеса. Для выполнения своих задач СХЦ объединяют профильные производства ДАО компании.
В настоящий момент функционируют 7 СХЦ и специальные дирекции по перспективным исследованиям в области аэрокосмической техники и авиационной электроники. Правовое положение СХЦ различно. Некоторые не обладают самостоятельным юридическим статусом и функционируют на правах отраслевых отделов штаб-квартиры компании. СХЦ 3 "Бытовая электротехника и приборы" и СХЦ 6 "Инвестиционно-финансовый холдинг" находятся в процессе реорганизации в компании с собственным правовым статусом акционерного общества (промежуточные холдинги). Органами управления СХЦ являются правления.
Функциональный срез компании образуют три функциональные сферы деятельности (ФСД), которые по аналогии с СХЦ представляют собой объединение на основании генеральных соглашений ДАО непроизводственного профил (снабженческие, транспортные, социальные) и ряда функциональных подразделений.
Дочерние (зависимые) акционерные предприятия образуют нижний уровень управления, в котором холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные пакеты. Интересы холдинга в советах директоров ДАО представляют члены совета директоров компании, правлений СХЦ и директора центральных отделов штаб-квартиры.
Личная уния руководителей, входящих в органы управления различного уровня (прежде всего в советы директоров): члены президентского совета компании, члены правления СХЦ, директора функциональных управлений и отделов штаб-квартиры, члены советов директоров ДАО обеспечивают единство управления в компании.
Стратегические хозяйственные центры как внутрихолдинговые структурные единицы создаются путем заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директорами дочерних предприятий. В рамках таких соглашений в соответствующий СХЦ добровольно объединяются ДАО холдинга, продукция и разработки которых соответствуют профилю (области бизнеса) данного СХЦ, и передают последнему ряд прав по руководству данной областью бизнеса. В частности, генеральными соглашениями предусматриваются перечисление ДАО финансовых средств дл управленческой деятельности и содержания аппарата управления СХЦ; представление руководству СХЦ необходимой информации о ходе хозяйственной деятельности ДАО и заключение хозяйственных договоров свыше установленных объемов; выполнение указаний правления СХЦ; передача ДАО полномочий по представлению своих стратегических интересов во внешней среде. В свою очередь правление СХЦ обязуется не принимать решений, противоречащих уставам ДАО.
В компетенции правления СХЦ находится решение следующих вопросов:
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование как составляющая общефирменного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе. К таким параметрам можно отнести области бизнеса предприятия, организационную структуру и систему управления, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.
В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило, концерна или холдинга задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков на крупном многопродуктовом предприятии с точки зрения стратегического планирования имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.
В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия. Эти задачи могут решаться путем одновременного планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т.е. когда высшая администрация компании методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А на последних выдвигаются цели, предлагаются стратегии и мероприятия в общеконцерновый план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях концерна и дочерних предприятий - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.
В Холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов.
Разработка стратегического плана холдинга представляет собой типичный организационный проект. Поэтому, как для любого проекта, для проекта разработки стратегического плана первоначально создали временную рабочую группу (ВРГ), подчиняющуюся непосредственно президенту компании и состоящую из ведущих специалистов разного профиля (разработчиков, производственников, сбытовиков, экономистов, юристов), включая внешних консультантов. В задачу ВРГ прежде всего входило методическое и организационное обеспечение и руководство разработкой стратегического плана (разработка методики, вопросников и формуляров, сбор и обработка документов, проведение расчетов, консультирование подразделений). Сообщения о ходе и результатах работы ВРГ регулярно заслушивались и обсуждались на заседаниях стратегического совета и правления компании.
Наиболее важен первоначальный этап определения областей бизнеса, идентификация и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ. Для оценки имеющихся в настоящее время и потенциально интересных для "Ленинца" областей бизнеса была разработана система критериев, которая позволила отнести СХБ в ту или иную группу стратегической важности (рис. 4).
| Категория области бизнеса | Важнейшие группы критериев | |||
| Привлекательность рынка и внешней среды | Конкурентные позиции, потенциал | Важность для концерна | Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми областями бизнеса | |
| Сегодняшние ключевые области | Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабильные покупательная способность, структура и поведение потребителей. Налаженные связи с потребителями. Отрасль в целом развивается стабильно. Имеются возможности экспорта. Государственная поддержка | Имеется и сохранится лидирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потенциальных зарубежных потребителей. Имеется развитый научно-технический и производственный потенциал. Относительная независимость от поставщиков | Вносят значительный вклад в общеэкономические и финансовые результаты. Являются базовым источником для сохранения научных и технологических позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зарубежных партнеров и инвесторов | Высокая степень комплексности и интеграции: комплексные системы, подсистемы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно системные решения |
| Будущие ключевые области | Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (отрасли, регионы). Наличие платежеспособного спроса. Большая привлекательность для партнеров и инвесторов | Большие шансы стать рыночным лидером или обеспечить хорошие позиции в конкуренции. Имеются небольшие научные заделы и производственная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау | Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существенный вклад в общие технико-экономические и финансовые результаты концерна | Хорошая связь с ключевыми областями. Могут использоваться научные и технологические заделы, частично производственные мощности и кадры сегодняшних областей |
| Расширяемые области | Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабельность | Возможно усиление имеющихся рыночных позиций. Собственного потенциала недостаточно. Необходимы существенные инвестиции и привлеченные ноу-хау | Улучшают и расширяют спектр технико-экономических и финансовых результатов концерна в отделениях и дочерних предприятиях | Хорошая связь с ключевыми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых областей |
| Ниши (узкие области) | Ограниченный потенциал рынка | Есть или могут быть созданы хорошие рыночные позиции в "узких" сегментах рынка. Собственный потенциал ограничен | Имеют ограниченное значение для концерна в целом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий | Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну |
| Специальные области | Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на прибыль и рентабельность. Привлекательны для партнеров и инвесторов | Имеются хорошие рыночные позиции в отдельных отраслях и регионах. Рыночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе. Собственный потенциал развития ограничен | Вносят значительный вклад в общие результаты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий | Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну. Часто территориально обособлены. Может использоваться организационный и частично производственный опыт ключевых областей |
| Проблемные области | Рыночный потенциал ограничен. Свертывание или стагнирование рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность | Слабые рыночные позиции. Невозможность догнать конкурентов. Ограниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов | Малая важность и большая опасность для интересов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий | Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию в рамках концерна |
| Интегрированные и сквозные области | Рыночный потенциал ограничен. Возможен большой спрос со стороны собственных дочерних предприятий | Есть и может быть развит собственный потенциал | Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий | Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса |
Рис. 4. Критерии выделения областей бизнеса
На следующем этапе при помощи специальных анкет проводился анализ фактических стратегических позиций продуктовых групп (СХЕ) (рис. 5) и их вкладов в общий результат соответствующих ДАО, СХЦ и холдинга в целом, а также анализ потенциала сфер деятельности ДАО и СХЦ (рис. 6).
Рис. 5. Форма для стратегического анализа продуктовых групп (СХЕ) и разработки альтернатив их развития
Рис. 6. Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна
Естественно, при отсутствии развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной информации основной упор делался на мнения экспертов, в качестве которых выступали специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры концерна. Тем не менее и имеющаяся информация позволила прийти к определенным выводам.
Фактическое рыночное положение каждой продуктовой группы (СХЕ) оценивали посредством портфельной матрицы "рыночная привлекательность - конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем поля бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.
Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, представленными на рис. 6. Причем такое отнесение может быть фактическим на данный момент, перспективным или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения есть процесс выработки стратегий.
Результат процесса стратегического планирования - согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он содержит укрупненный общехолдинговый план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.
Что касается структуры стратегического плана, то имеется в виду структура системы планов, охватывающих все уровни планирования и взаимоувязанных. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общеконцерновый план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функционирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты. Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют касающиеся их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления с учетом собственных целей развития, прежде всего финансово-экономических и социальных. Структура стратегических планов компании приведена на рис. 7.
Рис. 7. Структура стратегических планов компании
Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается в ходе переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана Холдинговой компании "Ленинец", эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.
На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга были разработаны основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет видение, или главная качественная цель: сохранить потенциал ключевых областей деятельности компании и создать потенциал для развития будущих ключевых областей.
Основные стратегические интересы компании лежат в области разработки и серийного производства радиоэлектронных комплексов, систем и компонентов для военной и гражданской авиации, где компания традиционно занимала лидирующие позиции. Эта область - ключевая для деятельности компании, определяющая ее профиль, и должна быть сохранена в качестве ядра в любом случае. Ключевые области бизнеса могут расширяться в направлении использования радиоэлектронных комплексов (РЭК) и их компонентов для других транспортных средств.
Другими стратегически важными направлениями бизнеса, когда используется синергический потенциал ключевых областей, являются медицинское приборостроение, геологоразведка, коммуникационные и информационные системы, системы безопасности.
В качестве специальных непрофильных областей бизнеса принимались производство бытовой электротехники, приборов для влажного бритья, сельскохозяйственного оборудования и ряда других, присутствие которых в продуктовой программе холдинга целиком определяется их рыночными перспективами и способностью приносить постоянный доход. В последнее время некоторые из этих направлений попали, скорее, в категорию проблемных.
Бизнес в области строительства, недвижимости, финансовых инвестиций, страхования относится к растущим, быстрооборачиваемым и в то же время рискованным направлениям. В принципе эти области деятельности не связаны с ключевыми. Их рост и рентабельность в большой степени связаны с текущей и перспективной общехозяйственной конъюнктурой, т.е. зависят от состояния платежеспособности промышленности и населения. При ухудшении конъюнктуры более быстрыми темпами будет увеличиваться риск операций на этих рынках. Однако данный сектор может быстро стать источником доходов, которые могут инвестироваться в сохранение и расширение ключевых областей бизнеса компании. Эти направления можно отнести к интегрирующим и сквозным полям бизнеса. В частности, для управления внешними финансовыми и инвестиционными операциями организован специальный СХЦ "Инвестиционно-финансовый холдинг".
И наконец, к проблемным областям можно отнести производство бытовой радиоаппаратуры, добиться конкурентоспособности и достаточной прибыльности которой представляется проблематичным.
В рамках функциональных стратегий холдинга, к которым относятся стратегия развития НИОКР, материально-технического обеспечения, маркетинга и сбыта, производства, финансовая, организационна стратегия, стратегии информатизации, кооперации и альянсов, предусмотрены технологические и организационные мероприятия по унификации разрабатываемых и производимых изделий, перегруппировке производственных мощностей, организации новых структурных единиц, снижению прямых и косвенных расходов.
Планирование проектов
Особое место в системе планирования в компании занимает планирование инвестиционных проектов, которое является составляющей как стратегического, так и оперативного планирования. Задача планирования проектов состоит прежде всего в их классификации, оценке и формировании ранжированного перечня проектов для принятия решений о финансировании.
Под проектом в компании понимают совокупность мероприятий, направленных на создание, освоение производства и рынка конкретного продукта (или услуги), реализация которых требует задействовать инвестиционные ресурсы.
Согласно существующему в компании порядку принятие решений о целесообразности реализации инвестиционного проекта проходит поэтапно:
Этап 1. Предварительная заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 2. Экспертиза предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 3. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности более глубокой проработки проекта.
Этап 4. Развернутая заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 5. Экспертиза развернутой заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 6. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности вынесения проекта на предварительное рассмотрение стратегического совета.
Этап 7. Предварительное рассмотрение проекта стратегическим советом компании.
Этап 8. Назначение руководителя проекта на второй стадии подготовки проекта.
Этап 9. Разработка технико-экономического обоснования проекта.
Этап 10. Рассмотрение стратегическим советом компании технико-экономического обоснования проекта.
Этап 11. Принятие окончательного решения о целесообразности реализации проекта уполномоченным органом (в соответствии с регламентом холдинговой компании).
Наиболее важное значение имеет первый этап составления предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта, которое осуществляется по специально разработанной методике. Основная цель данного этапа заключается в систематизации информации, необходимой: для оценки степени соответствия бизнес-идеи стратегическому плану компании; для отнесения проекта к определенному типу по способу и форме инвестирования; для оценки экономического потенциала бизнес-идеи; для оценки степени соответствия бизнес-идеи интересам холдинговой компании.
Предварительную заявку заполняет инноватор, предложивший бизнес-идею проекта.
Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
Система оперативного планирования и контроля в компании согласуется с концепцией контроллинга. Речь идет о том, что на основе широкой информационной базы экономическая служба штаб-квартиры компании в каждый момент отслеживает ход выполнения главных планов и показателей, жизненно важных для холдинга. При этом она имеет возможность своевременно предупреждать руководство об угрожающих отклонениях в экономических и финансовых показателях, не затрагивая самостоятельность ДАО.
Контроллинг является прежде всего поставщиком информации для менеджмента, что позволяет принять объективное и верное решение, т.е. контроллер должен рассматриваться как равноправный участник обсуждения (и, возможно, принятия) решения.
Контроллинг должен давать ориентацию в будущее, что находит отражение в выполнении координирующе-интегрирующей функции в системе планирования холдинговой компании.
Основной элемент при построении системы контроллинга - разработка информационно-методической базы, обеспечивающей единство подходов и методов при осуществлении функции контроллинга в рамках холдинга. Основная проблема внедрения контроллинга состоит в том, что нет развитой системы внутреннего учета и экономических расчетов, включающей регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации.
Первым этапом реализации концепции контроллинга стало экспериментальное внедрение в 1995 г. системы оперативного планирования и контроля важнейших технико-экономических и финансовых показателей на уровне штаб-квартиры компании. Данная система была реализована в форме временного положения о порядке и содержании планирования и отчетности на 1995 г. в Холдинговой компании "Ленинец".
Положение охватывает планирование и отчетность только по важнейшим технико-экономическим показателям в разрезе ДАО и СХЦ. Основные элементы этой системы:
1. "Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям", который все ДАО разрабатывают самостоятельно исходя из собственного видения экономической и производственной ситуации планируемого года при соблюдении следующих условий: обеспечение ежемесячной ликвидности; учет роста цен на материальные ресурсы, рабочую силу и выпускаемую продукцию (услуги); учет спросовых ограничений на выпускаемую продукцию (услуги).
В качестве ориентиров на плановый год финансово-экономическое управление устанавливает ожидаемые значения по индикаторам:
Рис. 8. Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям
2. "Годовой план по укрупненной номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)" ДАО разрабатывают в разрезе важнейших продуктовых групп в соответствии с принятым кодификатором продуктов (услуг). В план включаются все виды продукции, услуг, тем, проектов, выполняемых как по заказам сторонних организаций, так и ДАО компании. Продукция учитывается в натуральных измерителях (штуки, комплекты и т.п.), прочая номенклатура (темы, проекты, услуги) - в стоимостных измерителях (млн. руб.). Этот план представляется ДАО в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ (рис. 9).
Рис. 9. Годовой план по номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)
Вместе с вышеуказанными плановыми формами представляется письменный комментарий (не более 2 страниц) с кратким описанием основных перспектив и проблем ДАО в планируемом году, перспективных проектов и новых видов продукции (услуг), планируемых организационных мероприятий, объемов потребностей в финансовых средствах и возможных источниках финансирования проектов, в том числе из централизованных источников.
Финансово-экономическое управление совместно с ДАО и соответствующими СХЦ проверяет и уточняет представленные проекты планов прежде всего на предмет соблюдения интересов компании в целом, разрабатывает сводный план важнейших технико-экономических и финансовых показателей и вместе с комментарием представляет его на рассмотрение и утверждение президентского совета компании.
3. "Оперативный ежемесячный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям" представляется ДАО до 5-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, в финансово-экономическое управление.
Данные оперативного отчета расчетные и могут не совпадать с данными официальной статистической и бухгалтерской отчетности, представляемыми в установленные сроки. Форма оперативного отчета практически идентична форме плана.
4. "Оперативный ежемесячный отчет по номенклатуре продукции" ДАО представляют в те же сроки в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ (только в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ).
Вместе с заполненными формами оперативной отчетности ДАО представляют краткий комментарий (не более двух страниц текста) с оценкой хозяйственной деятельности в прошедшем месяце (периоде) и о произошедших важнейших позитивных и негативных событиях или тенденциях во внешней и внутренней среде предприятия, отразившихся на результатах хозяйственной деятельности или могущих отразиться в предстоящем периоде. Комментарий может также содержать предложения ДАО по корректировке планов и финансированию проектов.
Финансово-экономическое управление до 10-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, разрабатывает сводный оперативный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности и вместе с комментарием и предложениями (по исправлению ситуации на конкретных ДАО или использованию открывающихся новых возможностей) представляет его на рассмотрение президентского совета компании.
Сводные отчеты иллюстрируются графиками и диаграммами. Таким образом, текущее экономическое положение и тенденции его изменения постоянно находятся в поле зрения руководства, которое может своевременно принимать соответствующие корректирующие это положение решения.
Финансовое планирование и контроль
Система финансового планирования в компании - многоуровневая, скользящая и строится на сочетании централизованного и децентрализованного подходов. Основные цели финансового планирования заключаются в обеспечении руководства холдинга и ДАО информацией об уровне ликвидности предприятий в плановом периоде; в выявлении и поиске путей устранения дефицита денежных ресурсов в плановом периоде и в подготовке сводного финансового плана холдинга.
В настоящее время система финансового планирования компании в целом и ее подразделений находится в стадии становления, поэтому практически действуют две системы: официальной статистической финансовой отчетности и внутрихолдингового финансового планирования и отчетности, которая регулируется положением о финансовом планировании и отчетности в компании.
Ниже рассматриваются основные элементы внутрихолдинговой системы финансового планирования и контроля, которая служит базой для внешней отчетности.
Централизованная составляющая финансового планирования - единообразие планово-отчетных форм, сроков их представления, базы разработки планов. Децентрализованная составляющая - предоставление ДАО самостоятельности в разработке планов, отсутствие жестко заданных контрольных цифр. Система внутрихолдинговых финансовых планов и отчетов представлена на рис. 10. Перечислим основные ее элементы:
Квартальный плановый бюджет денежных средств с помесячной разбивкой и годовой плановый бюджет денежных средств с поквартальной разбивкой. Для подготовки этих бюджетов разрабатывают практически одинаковые по формам, но отличающиеся по срокам представления планы: план поступлений от основной деятельности; план поступлений от финансовой деятельности; план поступлений от инвестиционной деятельности; план расходов по основной деятельности; план расходов по выплате налогов; план расходов по финансовой деятельности; план расходов по инвестиционной деятельности.
Руководители ДАО в целях оперативного руководства могут разрабатывать месячный бюджет с разбивкой по декадам (неделям, дням). При этом данная форма не обязательна для представления в штаб-квартиру компании.
Процедура финансового планирования начинается с выработки гипотез о значениях макроэкономических показателей в плановом периоде: уровне инфляции; курсах валют (при условии осуществления внешнеэкономической деятельности); уровне минимальной оплаты труда; уровне налоговых ставок.
Рис. 10. Структура финансовых планов компании
Эти показатели разрабатывает финансово-экономическое управление компании за месяц до начала планового периода. Экономические службы дочерних акционерных обществ в свою очередь самостоятельно принимают гипотезы:
В качестве базовых планов, ложащихся в основу разработки финансовых планов компании, принимаются:
Штаб-квартира компании контролирует сроки представления плановых и отчетных форм ДАО, сводит их в общий финансовый план и представляет их на рассмотрение президентского совета. Рассмотрение финансовых планов ДАО, их представление в штаб-квартиру и разработка общехолдингового финансового плана осуществляются по утвержденному графику.
Аналогичный порядок действует и в отношении отчетов по исполнению планов и бюджетов денежных средств. Структура и содержание отчетов практически полностью совпадают с плановыми формами. Так, ДАО представляют отчетность в холдинговую компанию в следующем порядке: месячную - до 5-го числа следующего за отчетным месяца; квартальную - до 15-го числа следующего за отчетным месяца; годовую - до 25-го числа следующего за отчетным месяца.
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 95 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Предпосылки и цели реорганизации | | | Кадровая и социальная политика |