Стратегические инвестиции в долевое участие

С конца 80-х годов концерн Сименс, как и многие другие фирмы, много инвестировал в долевое участие. Это видно по количеству проектов, связанных с долевым участием за период с 1981-1982 по 1990-1991 г. (рис. 52).

Рис. 52. Количество инвестиционных проектов, связанных с долевыми участиями концерна Сименс за период 1981-1982-1990-1991 гг.

В погоне за конкурентными преимуществами для многих полей бизнеса с большими расходами на НИОКР и высокой капиталоемкостью производства или с коротким жизненным циклом изделий объемы производства и сбыта стали решающим фактором успеха. Унификация стандартов потребления, всеобщий процесс технической стандартизации, снятие рыночных барьеров и либерализация торговли приводят к конкуренции на глобальных рынках, а предпринимателей заставляют укрупнять свой бизнес. Потребители ожидают от производителей системных решений большей технической компетентности и их присутствия непосредственно на месте потребления продукции. Несомненно, подготовка к созданию объединенного европейского рынка послужила толчком к слияниям предприятий с целью усиления региональных позиций в конкурентной борьбе.

Поскольку для создания необходимого потенциала за счет только собственных сил часто не хватает времени и ресурсов и риск превосходит допустимые пределы, фирмы прибегают к различного рода стратегическим альянсам в области кооперирования НИОКР, заключения патентных и лицензионных договоров, соглашений по сбыту вплоть до объединений и слияний фирм (рис. 53).

Рис. 53. Смысл, формы и цель стратегических альянсов

Значение приобретения и продажи фирм (предприятий) определяется различным интересом этих фирм к определенным видам бизнеса: для одной фирмы данный сегмент бизнеса имеет второстепенное значение, ибо он не относится к ключевым сферам ее деятельности и является недостаточной базой будущих доходов, для другой фирмы как раз этот сегмент представляет особый интерес, поскольку он может расширить или дополнить существующую базу бизнеса в плане технологий, сбыта или производства. Поэтому такой сегмент бизнеса имеет для приобретающего его предприятия ценность, превышающую балансовую стоимость.

Возможности роста эффективности (рис. 54) заключаются и в реструктуризации фирмы. Типичные мероприяти реструктуризации: консервация убыточных производств, отказ от непривлекательных этапов создания стоимости, продажа ненужных активов.

Рис. 54. Расчет цены при покупке предприятия

При объединении предприятий под общим руководством возникает эффект комплексности (синергия). При объединении родственных (межотраслевых) видов бизнеса цели синергии - снижение затрат в результате объединения НИОКР, слияния продуктовых линий, расширения объемов производства и сбыта. В случае объединения неродственных видов бизнеса возникает эффект дополнения, выражающийся в расширении спектра выпускаемой продукции или услуг, который может быть реализован имеющейся или даже меньшей численностью производственного и сбытового персонала. При региональном расширении увеличивается объем прибыли.

Так, цель концерна Сименс при приобретении фирмы Ролм (Rolm) у корпорации ИБМ состояла в региональном расширении бизнеса путем производства и сбыта офисных телефонных станций в США. И наоборот, за счет приобретения концерна Никсдорф (Nixdorf), выпускающего малые и средние ЭВМ, был расширен ассортимент и увеличен сбытовой аппарат концерна Сименс.

Названные процессы ведут к снижению затрат или к росту сумм покрытия, что характеризует эффект реструктуризации и синергии, который в сумме с балансовой стоимостью образует ориентировочную цену намеченного для покупки предприятия.

При крупных приобретениях предприятий шансы и риски практически одинаковы (рис. 55).

Рис. 55. Реализация синергического потенциала

Поэтому прежде всего необходима быстрая и последовательная реализация целей, связанных с приобретением, что требует не только четкой и жесткой организации, но и достаточных интеграционных ресурсов, которые обычно ограничены имеющимся и к тому же часто переоцениваемым потенциалом менеджмента покупаемого предприятия. Те, кто отвечает за проект приобретения, должны с самого первого шага принимать участие в процессе интеграции нового предприятия.

Для повышения эффективности планирования и интеграции приобретенного предприятия строят кривую опыта, при помощи которой можно обеспечить достижение конкурентных преимуществ. Эта кривая характеризует ноу-хау приобретения из опыта интеграции ранее осуществленных покупок, которое затем используется для новых проектов. Особое значение приобретает оценка риска, ибо риски, связанные с большими приобретениями, не должны превышать предельно допустимого для финансовых возможностей фирмы уровня. Вследствие чего необходимо оценить величину риска нового проекта, так как только на фоне уже выявленных рисков можно принять решение о том, хватит ли у фирмы финансовых средств справиться с рисками, которые могут возникнуть для проекта в будущем.

Для определения потенциала риска были выделены виды рисков (рис. 56):

• риск затягивания, выражающийся в потере прибыли, наступающий, если цель покупки может быть достигнута только с задержкой по времени (например, на один или два года);
• риск крушения - цель покупки не достигнута. В этом случае необходимы закрытие или продажа купленного предприятия; следует действовать по возможности быстро и последовательно.

Рис. 56. Риск затягивания и крушения проекта присоединения предприятия

Процесс приобретения предприятий в концерне Сименс жестко регламентирован (рис. 57).

Рис. 57. Процесс присоединения и согласования инвестиций в приобретение предприятий

Необходимость и цели приобретения предприятия согласовываются уже на стадии выдвижения идеи с центральным отделом планирования и развития для проверки их соответствия стратегии концерна.

Для этого в ходе "снятия покрова" предприятие, рассматриваемое в качестве потенциального объекта приобретения, изучается на предмет его привлекательности. Причем речь идет, например, о его соответствии стратегии бизнеса концерна, потенциале роста стоимости и возможностях реализации этого потенциала. Связанный со "снятием покрова" активный подбор потенциальных кандидатов дает возможность заинтересованным сторонам самим выходить на желаемых кандидатов на присоединение, непосредственно и подготовленно реагировать на предложения о покупке.

Перед началом переговоров центральное правление в проектном предложении утверждает линию поведения и назначает руководителя переговоров. Здесь принимается принципиальное решение, должен ли проект осуществляться дальше и, если да, в каком целевом направлении.

С утверждением инвестиционного предложения разрешается заключение договора на покупку. Разрешение распространяется на финансирование самого договорного процесса, разработку проекта интеграции и концепции управления для приобретаемого предприятия, бизнес-плана с мероприятиями и календарного плана реализации эффекта реструктуризации и синергии.

Дата добавления: 2015-07-14