Регионально-стратегические перспективы

Зарубежная экспансия концерна Сименс проводилась после второй мировой войны в различных организационных формах: от экспорта готовой продукции через создание представительств, опорных пунктов за рубежом, чистых сбытовых дочерних предприятий до страновых обществ, имеющих подразделени НИОКР, производства и сбыта на местах. В зависимости от вида бизнеса и уровня развития той или иной страны все эти организационные формы международной деятельности существуют и сегодня. Они требуют для своей реализации соответственно различных организационных структур и гибких концепций управления (рис. 40).

Рис. 40. Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью

Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты. Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов. Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.

9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
[Введение]

Наряду с регулярно повторяющимся планированием существует ряд специальных плановых процессов, направленных на достижение определенных целей или выполнение определенных функций. Они тесно связаны с обычным стратегическим и оперативным планированием.

При достижении стратегических целей речь идет о своевременном и определенным образом направленном формировании необходимого потенциала, поэтому существенное значение имеет разработка специальных планов: НИОКР; инвестиций; территориального размещения производств; персонала.

В современном мире технологии становятся все более сильным оружием в международной конкуренции экономических союзов и предприятий. Расходы на НИОКР ведут к росту совокупных затрат фирмы и, являясь по своей сути заделами, обусловливающими рост оборота, должны покрываться за счет доходов от текущих операций; кроме того, они связаны с большим риском.

Одновременно с ростом доли затрат на НИОКР в стоимости продукции растет удельный вес амортизации основного капитала и расходов на подготовку и повышение квалификации персонала. Только на эти три вида обеспечивающих будущее концерна Сименс затрат приходилось в 1990-1991 хозяйственном году 18,3 ДМ из каждых 100 ДМ выручки от реализации по сравнению с 4 ДМ в 1983-1984 хозяйственном году (рис. 41). Абсолютная сумма затрат на эти цели составила почти 3 млрд ДМ.

Рис. 41. Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)

Организация и задачи планирования НИОКР

Дата добавления: 2015-07-14