Определение целей для сегментов бизнеса

Исходя из распределенных ролей сегментов бизнеса на третьем этапе определяют их стратегические цели и ключевые направления реализации целей. Это поворотный момент в стратегическом планировании. Причем речь идет об итеративном процессе обучения, в ходе которого с приобретаемым опытом и знаниями изменяются и сами цели.

Наряду с этим предметным планированием пытаются оценить влияние разработанных стратегий на ценность (стоимость) предприятия.

За этим стоит вопрос, в какой срок инвестор может ожидать возврата вложенного капитала в результате такого планирования. Причем существенную роль наряду с целевыми показателями рентабельности продаж, роста оборота, оборачиваемости капитала и доли собственного капитала играет связанный с ними риск. Фактическая стоимость дисконтированных по минимальной норме эффективности (уровень процента и фактор риска) доходов характеризует коммерческую стоимость (ценность) сегмента бизнеса (рис. 19).

Рис. 19. Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия

При определении ценности бизнеса как вклада сегмента бизнеса в стоимость фирмы следует предусмотреть направление капитала в те сегменты бизнеса, которые обещают по возможности высокий возврат капитала. Нельзя умалчивать о том, что как раз для транснационального универсального концерна упорядочение данных связано часто со значительными проблемами. Так, данные об имуществе и капитале, относимые на сегмент бизнеса, оперирующий по всему миру, должны быть выделены из балансов отдельных предприятий. Кроме того, ценность бизнеса, рассчитанная для отдельных сегментов бизнеса, как правило, условная величина. Содержание этого показателя скорее в том, увеличивает или уменьшает выбранная стратегия ценность бизнеса.

И наконец, содержательность показателя ценности бизнеса зависит от ценности стоящей за ней стратегии и носит прогнозный характер. Поэтому ценность бизнеса является дополнительным, но не изолированным от остальных критерием принятия решений.

5. Структура и организация процесса ПиК
5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования

Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.

Новая система ПиК базируется:

• на существующем планировании полей бизнеса и
• на глубокодифференцированном кратко- и среднесрочном экономическом планировании (оперативном планировании).

Эти два процесса планирования проходили ранее практически раздельно.

Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.

Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.

В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).

Рис. 20. Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования

Бизнес-планирование связывает стратегическое планирование сегментов бизнеса (но не полей бизнеса) отделения с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей.

Бизнес-планирование сопровождает среднесрочное планирование по периодам с несколько меньшим числом ключевых показателей и рассчитано обычно на пятилетний период.

Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, следующий за текущим годом, образуют бюджетные рамки (контрольные цифры), которые составляют базу для детального планирования бюджета и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетным планированием. При этом планирование отдельных полей бизнеса, проводимое по времени до бизнес-планирования, является элементом планирования сегментов бизнеса и тем самым общего планового процесса в концерне.

Различные направления планирования и основные задачи составления бизнес-планов и бюджета представлены на рис. 21.

Рис. 21. Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи

Дата добавления: 2015-07-14