Разделы дисциплины и виды занятий

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского

А. М. Бекарев

МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОФЕССИЯ И ПРИЗВАНИЕ:

ТРИ ДИАЛОГА

Учебно-методическое пособие

Рекомендовано методической комиссией факультета социальных наук

Для студентов ННГУ, обучающихся по направлению подготовки

080507 «Менеджмент организаций»

Нижний Новгород

УДК________

ББК________

Б 42

Б 42 Бекарев А. М. Менеджмент как профессия и призвание: Три диалога.

Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Издательство Нижегородского госуниверситета, 2008 – _____с.

Рецензент: д.филос.н., профессор В.М. Матиашвили

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов младших курсов направления «Менеджмент организаций». В нем охвачены проблемы менеджмента как профессии и призвания, которые необходимо выявить в самом начале карьеры менеджера, в частности, при чтении курса «Ведение в специальность». Три диалога отражают три модели управления организациями: в «Сократе и Файоле» речь идет о западных организациях, нацеленных на прибыль, в «Лао-Цзы в школе МБА» - о восточных моделях, ориентированных на адаптацию организаций к внешней среде, в третьем диалоге – о тех организациях, которые становятся неэффективными и гибнут. После каждого диалога дается краткое резюме в виде особого раздела. Предполагается, что традиционные формы обучения (лекции) будут сопровождаться дискуссиями.

УДК

ББК

© Нижегородский государственный

университет им. Н.И. Лобачевского, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

Программа спецкурса «Введение в специальность»……………..4

Ресурсы менеджмента (вместо предисловия)...…………………. 5

Диалог «Сократ и Файоль» ………………………………………...12

Профессия – менеджер……………………………………………...19

Диалог «Лао-Цзы в школе МБА»…………………………………..23

Принцип гармонии…………………………………………………..30

Диалог «Ахинея и ахинейцы»………………………………………35

Менеджер и собственник: когда два в одном……………………

Заключение………………………………………………………………

Библиография…………………………………………………………

1. Программа спецкурса «Введение в специальность»

РАЗДЕЛЫ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ ЗАНЯТИЙ

	Раздел дисциплины	Лекции	ПЗ
1.	Менеджмент как профессия (диалог 1 «Сократ и Файоль»)
2.	Уровни управления и профессиональные навыки менеджеров
3.	Функциональный портфель управленца
4.	Менеджмент как призвание (диалог 2 «Лао-Цзы в школе МБА»)
5.	Организация и ее деловая среда
6.	Менеджмент ошибок (диалог 3 «Ахинея и ахинейцы»)
7.	Ресурсы управления
8.	Всего

РЕСУРСЫ МЕНЕДЖМЕНТА (вместо предисловия)

Земля была и остается главным экономическим ресурсом. Когда-то ее было много. В ту эпоху, когда управляла первобытная культура, вся человеческая популяция составляла порядка 0,02% от нынешнего цивилизованного народонаселения. Земли и того, что на ней дико произрастало и водилось, было вполне достаточно для подтверждения парадокса Маршалла Салинза: люди не умели и не хотели накапливать скарб. В те далекие времена никто и не думал, что может наступить предел «неиссякаемому» источнику всех богатств. Не думали об этом и позже. Нужно только управлять посредством устрашения. Для этого требуется кровь голубая, меч булатный, да конь стремительный. А пахари без роду и племени всегда найдутся. Но пахари бежали, превращаясь в беженцев. Со временем они заселили все земли, очередной раз переоткрыв Америку, Сибирь и эскимосов. На старых землях стали переходить к интенсивным методам и, довольно быстро приблизились к финальной черте использования почвенных ресурсов. Земля была занята и освоена. Ее ресурсы оказались на грани истощения. Противоречие между возросшим населением и упавшим плодородием почв в начале третьего тысячелетия достигло агональной стадии.

Правда, многие здравомыслящие люди давно догадались, что земельные ресурсы не беспредельны. В результате постижения столь простой истины рациональная часть человечества совершила научный переворот. Тот, кто находился вблизи «оси мирового времени», пришел к выводу, что надо искать новые источники богатства и резервы для удовлетворения возрастающих потребностей. С этого момента была сделана ставка на крупную машинную индустрию. «Машина» спасла человеческие потребности от деградации, а человечество – от вымирания. С её помощью люди научились извлекать максимальную прибыль при ограниченном количестве естественных ресурсов. Казалось бы, получен доступ к экономическому раю. Машина казалась чудом, чем-то в роде perpetuum mobile в деле максимизации выгоды. Но и у этого ресурса обнажилось дно.

Следующий предельный ресурс - капитал. Капитал не может удержаться в тесных национальных границах. Его масштаб глобален. Внутренние потенции огромны. Но и они не беспредельны. Законы роста капитала можно описать, пользуясь образом Великого Предела: увеличение массы «самовозрастающих денег» до определенного предела переходит в стадию метастазы (капитал, словно раковая опухоль, уничтожает самого себя). Капитал окутал земной шар сетью банков и инвестиций. До его полной победы еще далеко. Земля для него - родной дом. Это правда. Но дом оказался без удобств. Нет еще развитой отопительной системы и нормального водопровода в виде филиалов или представительств банков. Еще не пользуются удобными пластиковыми карточками в тех местах, где редко ступает нога человека. Капитал создал глобальный мир (финансовый, информационный, промышленный). Но он едва проник до дна миров локальных. Однако падут локальные миры перед победным шествием золотого тельца. И когда это произойдет (или уже произошло), все поймут, что у колосса глиняные ноги. Рост денег может иметь не только внешние, но и внутренние границы. На каком-то этапе у капитала появляется «критическая масса», когда вложение денег становится делом невыгодным (с точки зрения максимизации выгоды). Проще говоря, капитал имеет свой предельный ресурс. Явление на свет «человеческого» (Г. Беккер) и «социального» (П. Бурдье) капиталов как раз и свидетельствует о том, что мир денег имеет границы.

Сейчас человечество (возможно, с легкой руки А. Тоффлера) более или менее дружно строит информационное общество (хотя М. Кастельс настаивает на множественном числе в применении этого термина). Это общество, как и предрекал К. Поппер, стало открытым. Некогда созданные барьеры становятся тонкими перегородками, а то и рушатся совсем (например, таможенные, культурные, научные, информационные барьеры). Стали прозрачными многие национальо-государственные границы. Здесь и маленькая фирма претендует на транснациональность. Но даже если претензии не оправдаются, все равно исчезнет провинциальный характер большинства организаций, ибо весь мир превращается в «большую деревню» (Валлерстайн). В этих условиях земля, техника и капиталы как предельные ресурсы начинают уступать пальму первенства знаниям.

Однако, знания знаниям - рознь. Можно забить свою голову сведениями из жизни шумеров, прочитать романы Агаты Кристи, блестяще звать карту звездного неба и рецепты приготовления домашнего вина. Пригодится ли это менеджеру? Едва ли.

Вопрос о количестве ресурсов может показаться праздным, поскольку ответ знают все: ресурсов всегда – «ограниченное количество». Ограниченные ресурсы – это символ веры экономистов. Они постоянно думают о том, как бы рассчитать что, где и для кого производить при ограниченном количестве ресурсов. Но термин «ограниченный» отражает скорее миф, а не реальность. И если мы его произносим, то в данном контексте это не означает «дефицитный». Можно быть исчерпаемым, но избыточным. Дело в том, что ресурсы обычно считают «по одиночке», каждый в отдельности. Капитал, человеческие ресурсы, информацию, время, землю, материалы, административные ресурсы. И все это – отдельно. Словно детали разрозненного механизма.

В действительности, ресурсы связаны взаимными узами. Впрочем, именно эти узы и есть подлинные ресурсы. Сам по себе Робинзон не является ресурсом, если нет острова и Пятницы. В равной степени, денежный капитал, не обеспеченный реальной товарной массой и землей, становится кучей макулатуры. Для адекватной оценки ресурсов необходимо перейти из мира субстратов в мир отношений. Количественные параметры субстратов (деньги, люди, технологии, тонны и т.п.) измеряются легко и доступными средствами. Количественные параметры отношений выглядят как пропорции (либо диспропорции). Однако при оценке отношений следует учитывать качественные параметры (прежде всего, мотивы, таланты и навыки организаторов и исполнителей).

Для примера возьмем складывающуюся демографическую ситуацию в России. Население в 142 млн. человек как будто вселяет надежду. Тем не менее, по своим перспективам народонаселение сокращается (нуклеарная семья имеет в среднем 1,2 ребенка, что на 0,8 меньше родительской пары). С другой стороны, население стареет и увеличивается количество людей пенсионного возраста. Динамика смертности и рождаемости тоже не вселяет оптимизма. В среднем, соотношение смертности и рождаемости соответствует пропорции 2,7: 1. В последние годы все чаще употребляется термин депопуляция. Естественное старение практически невосполняемого населения дополняется слабым состоянием здоровья этносов (по данным ВОЗ индекс здоровья россиян составляет 1,4 по пятибалльной шкале; иначе говоря здоровье у нас почти на "двойку"). По аналогии можно рассуждать, рассматривая структуру занятости. На одного работающего приходится 1,8 неработающих (дети, пенсионеры, инвалиды). Но важно учитывать другой показатель, связанный с характером работы. В реальном секторе экономики, то есть там, где производят товары, занято около 40% работающих. В таком случае, тех, кто стоит у станка или работает в поле, намного меньше тех, кто потребляет товары (пропорция 1: 2,4). Поистине «один с сошкой – семеро с ложкой». Только «с ложкой» все-таки больше, чем семь.

Отнюдь не радостная картина народонаселения страны накладывается на период переоценки ценностей. Прошедшие годы после наступления рынка – это затянувшаяся стадия аномии и растерянности общества. Организация живет и развивается, если у нее ясные цели и четкая миссия. Утрата общих целей ведет к дезинтеграции организации и таит в себе необъятное множество дезорганизующих компонентов. Так или иначе, но получается, что по критериям численности работающего населения и системообразующим факторам организации мы располагаем весьма незначительными человеческими ресурсами.

С другой стороны, нет смысла каждый раз вспоминать изречение Н. Бердяева «о вечно бабьем в русской душе». Следует более тщательно разобраться в существующих ресурсных диспропорциях, чтобы обнаружить возможные резервы роста человеческого капитала. Неиспользуемые ресурсы, то есть те, которые «не работают», имеют не нулевое, а отрицательное значение (в частности, такими являются незагруженные мощности предприятий или собственность, которая не приносит доходов, но требует средств для своего содержания). Можно предложить некий формализм использования (неиспользования) именно человеческих ресурсов. Если в числителе записать лишь те ресурсы, которые приносят прямой доход (что важно в условиях рынка), а в знаменателе всех незанятых, занятых в сферах нематериального производства, а также менеджеров функциональных областей и служащих, то можно вывести коэффициент использования человеческих ресурсов:

Н. Р + Л. М.

КПД рес. =

Нез.+ З.И. + Ф.М. + С

где КПД рес. – коэффициент использования, Н.Р. –наемные работники реального сектора экономики, Л.М. – линейные менеджеры (включая топ-менеджмент), Нез. – незанятые (включая студентов и военнослужащих), З.И. – занятые в сферах социальной инфраструктуры (медицина, образование, общественный транспорт, государственная служба, банковская сфера, сервис и т.д.), Ф. М. – функциональные менеджеры реального сектора экономики, С. – служащие функциональных департаментов того же сектора. Акционеров трудно идентифицировать, поскольку в организациях, ориентированных на потребителя, акционерный капитал «работает» на числитель, в то время как в производстве, ориентированном на краткосрочную прибыль и увеличение капитала, сам капитал работает скорее на знаменатель. Незамысловатая формула дает представление о том, что основные затраты приходятся на содержание знаменателя (что отражается в себестоимости продукции). Не претендуя на точность (до переписи населения 2002 г.), можно сказать, что КПД. составляет не больше 0,1. Сама по себе малая величина еще ни о чем не говорит, если бы мы имели дело с безлюдными технологиями. Но на отечественных предприятиях во многих случаях сохраняется кустарное производство. Поэтому, главным резервом повышения КПД числителя становятся новые высокие технологии (технологии JIT, нанотехнологии и т.д.).. Этот же резерв следует использовать для того, чтобы автоматизировать множество управленческих операций, в том числе, по принятию рутинных решений.

Система бинарных отношений дает возможность преодолеть атомизм в рассмотрении ресурсов. Однако, чтобы точно диагностировать состояние каждого элемента, надо построить всеканальную модель взаимодействия человеческих, технологических, капитальных и иных ресурсов. Для этого необходимо перейти к организациям, ибо в них осуществляется симбиоз всех составляющих: человеческих, финансовых, технических, географических, собственно организационных и т.д. ресурсов. Между тем в реальной практике хозяйственные организации не всегда преследуют одинаковые цели, связанные с извлечением прибыли или удовлетворенностью персонала. В целом, можно представить три модели бизнес-организаций, опираясь на символические формулы. В первом случае простейшую организацию из двух человек можно описать так: 1 + 1 = 3. Когда получается синергетический эффект в виде прибыли или иной выгоды. Именно о таких организациях идет речь в первом диалоге «Сократ и Файоль». Надо сказать, что подобные организации преобладают в западном полушарии и характерна для деловых культур Германии, США, Великобритании (моноактивные культуры в классификации Р. Льюиса [1]).

Второй тип бизнес-организаций можно представить как 1 + 1 = Гармония. Второй диалог «Лао-Цзы и школа МБА» ориентирует читателя на выяснение эффективности в другом измерении – в измерении адаптивности организации, ее выживания. Здесь уже не экономия на масштабах и максимизация прибыли становятся ключевыми факторами успеха, а внутренняя и внешняя гармония взаимосвязей. Такие организации живут «долго и счастливо». Приращение есть, но оно находится в зоне толерантности организации: адаптация к внешней среде становится главным показателем эффективности (реактивные культуры в терминологии Р. Льюиса). Третий диалог «Ахинея и ахинейцы» больше обращает внимание на деструктивные функции менеджмента и третий тип бизнес-организаций Ошибочные решения менеджмента не всегда проявляются прямо, но когда проявляются, то организация живет по формуле 1+1 = стресс. Состояние отношений можно описать в терминах «лебедя, рака и щуки». Место синергии занимает синархия. Подобные организации способны существовать долго, если только находится «Данко» или харизма, обладающий мощной энергией. В то же время именно он сам часто выступает источником деструктивности.

Диалог «СОКРАТ И ФАЙОЛЬ»

Действующие лица:

Сократ (6-5 вв. до н. э.) - древнегреческий философ, учитель Платона, основатель школы сократиков

Анри Файоль (1825 – 1925гг.) – руководитель крупной французской компании, основатель школы «административного управления».

Сократ - Много наслышан о тебе, Файоль. Все говорят, что ты немало преуспел в искусстве управления, а твои 14 принципов учат во всех бизнес-школах мира. Но скажу тебе, что в своем «идеальном государстве», которое так хорошо описал мой ученик Платон, я пришел к тем же выводам. Мое изобретение, правда, скрылось под обломками Атлантиды. Твое - живет и развивается. Но вот что я хочу тебя спросить: достаточно ли твоей науки, чтобы организация избежала судьбы Атлантиды?

Файоль - Что ты, мой Сократ. Ничто не может устоять перед природными катастрофами и катаклизмами. Ни города, ни государства, ни организации. Все зыбко и временно. Никакое творение, будь оно трижды совершенным, не выдержит натиска смерти.

Сократ - Не буду спорить о смерти. Считаю, что душа, во всяком случае, нетленна. Ты же признаешь совершенство. И правильно ли я тебя понял относительно возможности совершенной организации?

Файоль - Совершенно правильно, Сократ. И ты ведь в свое время полагал, что возможно правильное и справедливое государство. Я лишь расширил спектр организаций и думаю, что возможны совершенные коммерческие и промышленные фирмы.

Сократ - Однако скажи, мой Друг, бывают ли дурные организации?

И, если бывают, то отчего?

Файоль - Бывают и много. А дурные они только от дурного управления.

Сократ - Тогда скажи мне следующее: ты тоже полагаешь, будто рыбы гниют с головы, а все остальное - не важно?

Файоль - Именно так, мой древний друг

Сократ - Ты же знаешь, насколько сильны были греческие мореходы, мои современники. Они бороздили по всему Средиземноморью. Здесь им не было равных ни среди финикийцев, ни среди славных сынов Спарты. Теперь представь, будто самый искусный греческий флотоводец по воле случая попадает на корабль чужестранцев и становится его капитаном. Команда, которая до сих пор подчинялась другим правилам и приказам, будет вынуждена подчиняться новым правилам. Ведь «новая метла метет всегда по новому»? Как ты думаешь, будут мореходы слушать нового начальника беспрекословно?

Файоль – Думаю, да. Поскольку единоначалие – важнейший принцип успешного управления.

Сократ – А может ли случиться так, что капитан, который осознает свою чужеродность, примет «правила игры» команды и тем самым добьется благорасположения и успеха. Ведь одному легче приспособиться к новым правилам, чем многоголосому множеству?

Файоль – Я склонен думать, что ты больше прав, чем я. Сложившаяся структура организации поддается изменениям гораздо труднее, чем поведение отдельного человека (даже если этот человек наделен могучими полномочиями и авторитетом). Говорят, подобные мысли высказал один человек. Его зовут Л. фон Берталанфи. Будучи биологом, он рассматривал организацию как органическое целое, где каждая часть определяется структурой организации. Твой греческий капитан, Сократ, вероятнее всего, приспособится к структуре взаимодействия, принятой на корабле чужестранцев.

Сократ - Выходит, не все зависит от гения руководителя. Сложившаяся структура организации определяет функции ее элементов и эти оказываются крепче морских канатов. Но что тогда зависит от управляющего? Или его единственная задача состоит в том, чтобы удачно приспособиться к организации и не перестраивать ее?

Файоль – Нет, все-таки от управляющего зависит многое. Если менеджер – некрофил, то он быстро превратит свою организацию в кладбище.

Сократ – А если руководитель психически нормален и профессионально талантлив, усилит ли он организацию, умножит ли ее славу?

Файоль – Несомненно, усилит и умножит (и про себя: «Как это сделал я в «Комамбо»»).

Сократ – Теперь, мой друг, мы вполне можем согласиться с мыслью, что есть плохой и хороший менеджмент. Хороший ведет к расцвету организации, которая раскрывает все свои потенциальные возможности. Плохой не выгоден никому, он ведет к ослаблению и банкротству. Правильно ли я рассуждаю?

Файоль – Ты рассуждаешь безупречно, Сократ.

Сократ – Но скажи мне тогда, Файоль, можно ли стать хорошим менеджером в процессе обучения или талант этот является врожденным? Плод кропотливого труда или врожденная добродетель – вот что я хочу узнать?

Файоль – Думаю, Сократ, что без "искры божьей" не получится удачливый руководитель. Ведь нельзя стать хорошим музыкантом при отсутствии музыкального слуха. Впрочем, нельзя стать и хорошим врачом, если падаешь в обморок при одном только виде крови.

Сократ – Твои слова мне нравятся, мой друг, поскольку они верны. Менеджер должен родиться с "душой" менеджера, а затем раскрывать свой талант путем "анемнесиса" и "майевтики". Надеюсь, ты наслышан об этих способах познания?

Файоль – Конечно, Сократ. Кто не знает твоей теории припоминания. Многие пытливые ученые осведомлены об исключительной роли учителя в процессе анемнесиса. Но я до сих пор не уверен в бессмертии души, потому и не берусь судить об этом. С другой стороны, я согласен с тобой в том, что для настоящего таланта нужен настоящий учитель. Талант подобен глубокому корню. Стоит немалых усилий добраться до него.

Сократ - Мы приблизились с тобой к точке кульминации. Чему и как должен учить настоящий учитель менеджмента? В этом главный вопрос. И что должен знать его пытливый ученик, даже если он одарен как Зевс-громовержец?

Файоль - Менеджмент - сложная и мудреная область науки и искусства. Управленец должен знать больше, чем другие члены организации. В его распоряжении должны быть средства социологии и психологии, экономики и маркетинга, технологии и администрирования.

Сократ - Да, велика вселенная менеджера. И, все-таки скажи мне, мой Файоль, для чего ему нужны столь обширные познания? Ведь многое из того, что он должен знать, едва ли пригодится в его стремительной жизни. Эта жизнь сплошь и рядом состоит из общения и кратких распоряжений, не так ли?

Файоль - Быть может, ты в чем-то прав, Сократ. Но нельзя представить управленца с мозгом, подобным tabula rasa.

Сократ - Вопрос не в том, сколько он должен знать. Вопрос лишь в том, что он должен знать? Какие знания действительно необходимы менеджеру, а какие можно оставить в справочной литературе «до востребования»?

Файоль - Он должен знать достаточно много, чтобы контролировать все звенья организации и принимать правильные решения. Если менеджер путается в расчетах и психологии персонала, не умеет наметить стратегию, и слаб в тактике, он погрязнет в чехарде проб и ошибок.

Сократ - В таком случае, Файоль, «твой» менеджер очень напоминает «моего» философа. Ведь философ много знает из самых различных областей. Но знает хуже, чем профессионал. Его сведения из медицины более скудны, чем у Гиппократа. А в вопросах истории он уступает Фукидиду или даже Гомеру. Быть везде вторым - вот судьба философа. Правда, в многоборье он первый. Здесь смысл многознания понятен: чтобы править государством, нужно представлять себе все части целого. Интеграция организации - задача управленца. Между тем у менеджера в дополнение к его знаниям должна быть еще энергия полководца. Философ же вполне может обойтись ролью неторопливого созерцателя. Так ли я рассуждаю?

Файоль - Верно, мой друг. Менеджер, подобно "твоему" философу, должен править. Но правит он не только государством. Любая организация здесь подходит. Поэтому и надо иметь универсальные познания.

Сократ - Но нет ли здесь другой опасности, мой юный друг? Не случится ли так, что управляющий «подменит» всех в своей организации? Будет, что называется и швец, и жнец, и на дуде игрец? Он будет изо всех сил стараться сделать работу сам, ибо ему будет казаться, что лучше его эту работу никто не сделает. Словно верблюд, нагрузив себя черновой работой, он все время будет нервничать и пребывать в цейтноте. Или же ему достанутся от предшественника нерадивые и ленивые исполнители, которые свалят весь груз недостойной работы на него, ликуя и смеясь в душе?

Файоль - Ты почему-то прав и здесь, Сократ. Такая опасность есть, особенно если управляющий обладает мягким характером и пытается защитить своих исполнителей от чрезмерной нагрузки. Хотя чаще всего подчиненные не заслуживают этого.

Сократ - И в таком случае, может быть, знания не приносят пользы менеджеру. Скорее, они приносят ему вред. Предположим, что наш управляющий знает совсем немного. Его, конечно, легко обмануть. Но, с другой стороны, он уже не будет стараться выполнить работу сам за всех. Он ее переложит на плечи других и добьется выполнения. Чем меньше знает менеджер, тем больше должны знать его подчиненные. Иначе развалится организация, не правда ли?

Файоль - Несколько неожиданный поворот мысли. Признаться, я об этом не думал. Напротив, считал, что многознание и многоопытность руководителя гарантируют успех.

Сократ - Теперь скажи мне следующее. Если менеджер плохо осведомлен, и его исполнители некомпетентны, выживет ли такая организация?

Файоль - Что ты, Сократ. Она исчезнет после столкновения с первым же препятствием или конкурентом.

Сократ - Давай тогда подумаем вместе над другим случаем. Если подчиненные знают свое дело хорошо и учить их вовсе не надо, но они ленивы и предпочитают праздно шататься. Что должен делать управляющий?

Файоль - Управляющий должен знать, как понудить к работе своих праздных исполнителей. Ему надо найти мотивы для хорошей работы. Играя на мотивах как на арфе, он может заставить человека работать с полной отдачей.

Сократ - Следовательно, Файоль, менеджер должен подобрать квалифицированную команду, а затем построить эффективную систему мотивации труда, правильно сочетая "кнут и пряник". Так ли я тебя понял?

Файоль - Ты все правильно понял, Сократ.

Сократ - Тогда поразмышляем, мой Друг, над тем, что нужно знать управляющему, чтобы собрать хорошую команду подчиненных. Надеюсь, ты не против этих размышлений?

Файоль - Твоя постановка вопроса мне кажется уместной. Абстрактная команда «на все руки» - невозможна. Все зависит от того, что собирается делать менеджер, какую цель он ставит. Если он собирается делать амфоры, ему нужны опытные гончары и знатоки глины. Если он собирается в море, нужны навигаторы и умелые матросы. Команду надо собирать под какую-то цель и конкретные задачи. Разве это не очевидно, Сократ?

Сократ - Вполне очевидно и разумно, Файоль. Наряду с умением подобрать команду и умением мотивировать труд менеджер должен четко ставить цели и задачи. Правильная постановка цели - третья вещь, которую обязан знать тот, кто постигает искусство управления. Но скажи мне, есть ли цели правильные и неправильные?

Файоль - Мне кажется, что цели нельзя оценить как правильные или неправильные. Они могут быть далекими и близкими, конструктивными и деструктивными. Но как узнать, правильны они или нет?

Сократ - Узнать об этом можно. Представь, что у нас с тобой есть амфоры. Есть они и у всех наших друзей. Будем ли мы покупать новые, если старые еще вполне годны?

Файоль - Зачем же нам лишние черепки, Сократ?

Сократ - Верно, черепки нам не нужны, даже если они новые. Но теперь представь, что к тебе приехал заморский гость, который увидел твою амфору и пожелал такую же. Неужели ты ему подаришь старую?

Файоль - Конечно нет, мой древний друг. Я куплю новую.

Сократ - А как установить, сколько новых амфор нужно изготовить, чтобы их хватило всем гостям или нам, если наши черепки придут в негодность?

Файоль - Для этого надо изучать маркетинг: науку о спросе и предложении.

Сократ - Скажи мне, а что главное есть в маркетинге, без чего мы не сможем сказать, сколько нужно глиняных сосудов, а сколько - нет?

Файоль - Главное - это потребности и желания людей.

Сократ - Мудрые люди говорят, что человек не является хозяином своего мнения. Прохладным утром человек с наслаждением думает о тепле солнечных лучей, но в полдень он думает об этих лучах с отвращением. Являются ли люди хозяевами своих потребностей и желаний?

Файоль - Трудный вопрос, Сократ. Одни говорят, что человек - изобретатель желаний, другие, что их заложник. Но есть методы, которые позволяют установить потребности и желания.

Сократ - А не кажется ли тебе, что потребности подобны легковерным юношам в модных плащах? Если появляется у одного, то появляется и у другого. Можно уподобить желания эпидемии: появляется неожиданно и распространяется быстро.

Файоль - Это справедливо.

Сократ - С другой стороны, потребности столь же неверны, как огонь факела. Они могут не разгореться или же погаснут моментально. Так ведь?

Файоль – Безусловно, так, Сократ.

Сократ - Но тогда получается следующее. Управленец может четко поставить цель организации, если он хорошо знает потребности и желания людей, ради которых организация создана. Для этого потребности и желания не должны изменяться продолжительное время. Что делать менеджеру, когда желания быстротечны и безрассудны, словно женщины?

Файоль - Трудно сказать.

Сократ - А не кажется ли тебе, мой друг, что менеджер сам должен формировать потребности и желания у людей, а затем подводить под них собственные цели? И это четвертая вещь, которую он обязан уметь делать.

Файоль - Но это же удивительно трудно.

Сократ - Да. Это трудно. Намного труднее, чем знать все понемногу. И все же есть он, знаменатель всех желаний. Он уравняет всех. Как думаешь, есть люди, что действуют себе во вред?

Файоль – Таких я, кажется, не видел.

Сократ – Тогда корыстны все, и ты, мой друг – не исключенье.

Файоль – Бог видит, это так.

Сократ – А в чем организация корыстна, коль скоро создает она желанья.

Файоль – Корыстна она в выгоде, конечно. Придет организация в упадок, коль прибыль будет по нулям, издержки велики, а качество продукта – недостойным.

Сократ – Вот говорят, что смех недели жизни прибавляет. А что на долголетие компании влияет?

Файоль – Влияет многое, но главное здесь – прибыль. Поскольку прибыль позволяет вложенья делать в перспективный рост.

Вопросы для обсуждения:

1. Что общего между философом и менеджером с точки зрения Сократа (чем должен заниматься философ в практической жизни)?

2. Чем организация отличается от «суммы» индивидов?

3. Без каких ключевых «аудиторий» организация не сможет долго существовать?

4. Почему «мотивация» относится к самым сложным функциям управления?

5. Зачем бизнес-организации нужна прибыль?

6. Почему Сократ и Платон согласились бы с формулой «1 + 1 = 3»

Дата добавления: 2015-07-12