Экономия времени

Прекращенное занятие	Сэкономленное за неделю время
чтение ненужной корреспонденции	30 мин.
чтение газет и журналов, не связанных с работой	120 мин.
пустые разговоры по телефону	180 мин.
случайные посетители	240 мин.
совещания	360 мин.

Это не значит, что какое-либо из этих занятий само по себе является делом несущественным. Все зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Например, расходование времени на чтение не связанных с работой газет и журналов может быть необходимым для достижения важной для вас цели - идти в ногу со временем. Таким же образом деловые и хорошо организованные совещания являются существенным инструментом управления.

Знать, от чего отказаться.

Единственный способ точно знать, от какой деятельности можно спокойно отказаться - это иметь ясные цели. Эту тему мы будем подробно обсуждать в главе 11.

Если вы прислушиваетесь к своему мнению, проверяйте каждое задание, задавая себе вопрос:

· Способствует ли выполнение этого задания достижению одной из моих целей?

Если ответом будет «да», тогда вам необходимо перейти ко второму вопросу:

· Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой?

Если ваш ответ - определенное «нет», тогда - если у вас есть право выбора - немедленно откажитесь от работы, так как каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэкономить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время.

Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее.

Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполнение половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют. Примером того, что я считаю «наполовину оставленным» делом, служит представленное ниже письмо. При подготовке этой книги мой исследователь Менди Брюс опросила руководителей, менеджеров и других занятых и преуспевающих мужчин и женщин об их подходе к организации времени. Многие их предложения вошли в эту книгу.

Выражая бесспорную благодарность тем, кто, несмотря на свое лихорадочное расписание, оказался достаточно любезен и предоставил такую информацию, я полностью понимаю и тех, кто был слишком загружен, чтобы помочь. Отказ от подобной задачи явился вполне разумным выбором в организации времени.

Оцените стоимость вашего времени.

Один из способов решить, должны ли вы выполнять какое-нибудь конкретное задание или нет - заключается в том, чтобы, выполнив приведенный ниже расчет, определить денежную стоимость этого задания.

Годовой оклад =... фунтов стерлингов

Регулярные премии или комиссионные =... фунтов стерлингов

Добавьте два процента от чистого жалования на пенсионные отчисления, страховку и т. д.[3] =... фунтов стерлингов

Добавьте 100% номинального оклада на покрытие накладных расходов[4] (аренда помещения, освещение, отопление, телефон, командировочные, технический персонал и т. д.) =... фунтов стерлингов

Общая годовая стоимость для компании =... фунтов стерлингов

Теперь разделите получившуюся сумму на 230 (среднее количество рабочих дней в году) =... фунтов стерлингов

И наконец, разделите полученный результат на среднее количество часов вашего рабочего дня =... фунтов стерлингов

Общая стоимость часа =... фунтов стерлингов

Результат демонстрирует почасовую стоимость для вашей компании каждого задания, которое вы выполняете.

На самом деле эта оценка занижена, так как никто не может быть максимально продуктивным каждую минуту каждого рабочего дня. Но этот расчет все же позволит вам определить, обоснованно ли экономически какое-либо задание (конечно же, могут быть другие причины для желания или необходимости затратить время на какую-то деятельность).

Старший менеджер, зарабатывающий 40 000 фунтов стерлингов в год плюс 5 000 фунтов стерлингов премий, работающий восемь часов в день, стоит своей компании 46 фунтов стерлингов 75 пенсов за каждый час своего времени. Это значит, что совещание вне офиса в течение часа для шести таких руководящих работников, включая два часа подготовки и время проезда, обходится компании в 841 фунт стерлингов и 50 пенсов. Эта сумма, конечно же, не учитывает расходы на технический персонал, задействованный в подготовке и организации совещания, а также не включает стоимость проезда.

Применительно к сфере обслуживания такое уравнение можно составить иначе. Здесь можно основываться не на том, сколько вам платят, а на том, какой счет выставляют клиентам за ваши услуги. Это может разительно изменить уравнение. Я знаю одну юридическую фирму, где десять старших компаньонов - каждый из которых запрашивает за свое время по 400 фунтов стерлингов в час - недавно провели 90 минут, обсуждая, стоит ли потратить 1200 фунтов стерлингов на новый компьютер!

Расценки занятости.

Знание стоимости вашего времени - а большинство менеджеров недооценивает его - дает представление о цене различных видов деятельности, например, посещения совещаний, поездок через город для встречи с клиентом, светского общения по телефону, болтовни с коллегами у кофеварки, ответов на письма и так далее.

Есть два аспекта полезности таких сведений:

· Способствуя вашей результативности в экономическом плане, они помогают более эффективно относиться к рабочему времени. Например, посредством поиска новых путей более быстрого решения задачи. Учитывая современные размеры окладов и накладные расходы, особенно в крупных городах Европы, Северной Америки и восточного побережья Тихого океана, не существует такой расточительной в отношении времени деятельности - от сидения сложа руки до поиска затерявшегося документа - которая не несла бы с собой значительных расходов для вашей компании.

· Кроме того, зная стоимость времени, легче убедить коллег и начальство в преимуществе организации времени. Например, в одной компании, которую я консультировал, старший управляющий был поражен, когда узнал, что чтение ненужной корреспонденции стоит его компании свыше 7 000 фунтов стерлингов в год! Президент другой компании настаивал на частых совещаниях в центральном офисе, и нескольким менеджерам приходилось тратить немало времени, чтобы добраться к месту их проведения в часы пик. Его убедили отказаться от этой привычки, всего лишь продемонстрировав истинную стоимость этих обычно ненужных и непроизводительных встреч.

По мере совершенствования технологий, расширения компьютерных сетей и развития видеосвязи все больше и больше компаний начинают по достоинству оценивать экономию времени, денег и усилий, отказываясь от частых совещаний, требующих значительных затрат времени на проезд к месту их проведения (см. главу 9).

Если вашей компании еще предстоит определить, где можно достичь такой экономии, этот простой анализ стоимости должен помочь направить внимание руководящего персонала в нужное русло!

Размышляя над тем, во что обходятся компании различные занятия, занимающие ваше время, спросите себя:

· Расходуют ли попусту мое время подчиненные?

· Направляю ли я их на решение самых важных задач?

· Задерживаю ли я когда-либо своих коллег или вышестоящее начальство? (опаздывая на встречи).

Отказ от какого-то дела - не единственный способ сэкономить время и деньги. Альтернативой является делегирование.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Самое большое препятствие для эффективной организации многих менеджеров и профессионалов - неспособность или нежелание делегировать полномочия. Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40% времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров. Делегирование позволит вам тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше на то, что вы делаете менее эффективно.

Все преуспевающие менеджеры понимают, что результативное делегирование необходимо для эффективной организации времени.

Психологические барьеры делегирования.

Почему же тогда многие так неохотно перепоручают выполнение даже самых рутинных дел? Ответ обычно можно найти в трех психологических барьерах:

· Боязнь потерять авторитет.

Многие менеджеры опасаются, что, делегируя что-либо, кроме самыхнезначительных заданий, они ослабят свое положение в организации. Истина заключается в том, что передача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе. В результате умело перераспределяющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и весом.

· Боязнь ошибок при выполнении.

Она обычно возникает в результате недостаточной уверенности либо в себе, либо в своих подчиненных. Ошибки будут всегда, но их риск можно значительно снизить соответствующим делегированием полномочий (см. ниже)и тщательным контролем за ходом выполнения задания.

● Боязнь сделаться незаметным.

Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые задания, полагая, что это обеспечивает им высокий статус в организации. Однако в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера также уменьшаются. Ибо в таком случае нет достаточно квалифицированных подчиненных, которые могли бы взять на себя обязанности своего менеджера.

Неправильное делегирование.

Таким образом, если делегирование полномочий осуществлено правильно, ни один из этих страхов не оправдан. Однако, если оно осуществлено неверно, то становится еще одной серьезной причиной потерянного времени. Неправильная передача происходит, когда:

● Подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное.

● Приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно.

● Работа занимает столько времени, что нарушаются сроки.

● Задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчиненному, либо самому менеджеру.

● У подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы.

ШЕСТЬ ЗАДАЧ, КОТОРЫЕ НИКОГДА НЕЛЬЗЯ ПЕРЕПОРУЧАТЬ

Если вы менеджер, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим:

Планирование основного проекта.

Дата добавления: 2015-07-12