Читайте также:
|
Кейс №1
Компания «Прима»
Компания «Прима» специализируется на оптовой торговле строительным, сварочным, окрасочным, оборудованием, а также электроинструментом. Компания существует с 2003 года. По некоторым товарным направлениям занимает не менее 40% рынка. Поставщиками компании являются, азиатские и российские компании, а также представительства западноевропейских компаний в России. Стратегия компании направлена на увеличение объёмов продаж и доли рынка. Клиентами компании являются региональные дилеры и дистрибуторы. За последние два года компания увеличивала объёмы продаж на 50% в год.
До 2005 года в компании существовала классическая функциональная структура управления. Основными подразделениями в этой структуре были Коммерческий отдел, занимавшийся продажами и закупками, Склад для хранения продукции и Отдел логистики. Контроль работы всех отделов осуществлялся Генеральным директором и бухгалтерией.
Менеджеры по закупкам занимались закупками товара и контролем поставок, менеджеры по продажам – прямыми продажами клиентам, начальник отдела логистики - контролем доставки заказов клиентам, начальник коммерческого отдела отвечал за объем продаж перед директором и по сальдо расчетов с клиентами перед главным бухгалтером.
К 2005 году, когда у компании уже насчитывалось более 400 активных клиентов, Генеральный директор выдвинул предложение по реорганизации Коммерческого отдела. В основу реорганизации была положена идея разделения работы с клиентами в зависимости от их значимости для компании. В соответствии с предложением Директора за существующим Коммерческим отделом закреплялись крупные клиенты, а Новый Коммерческий отдел, в который был принят новый сотрудник на должность Начальника отдела, должен был работать со средними и малыми клиентами. Менеджерам по продажам было предложено либо остаться на прежних местах, либо перейти в новый отдел. Почти все сотрудники предпочли остаться в своем отделе под руководством прежнего руководителя. Новый отдел оказался на 80% укомплектованным новыми сотрудниками.
Был также создан Отдел закупок, который возглавил один из опытных менеджеров по закупкам, имевший большой опыт работы с поставщиками компании. Отдел закупок стал взаимодействовать с двумя Коммерческими отделами.
Начало было многообещающим, каждый менеджер по продажам занимался «своими» клиентами, сведения о которых поступали в общую базу данных, тем самым между отделами была налажена работа по обмену информацией о требованиях клиентов и их удовлетворенности, что позволяло делать определенные прогнозы по будущим закупкам. Однако по прошествии трех месяцев начали проявляться серьезные проблемы. Перед обоими отделами стояла единая первостепенная задача – рост продаж. Руководством же компании приоритеты явно отдавались работе с крупными клиентами, а Начальник Отдела закупок всегда прислушивался к мнению руководства... В результате стали страдать сроки и качество поставок продукции по заказам средних и малых клиентов. Объемы продаж Нового отдела неуклонно сокращались, а финансовые результаты по третьему кварталу 2010 года у Нового отдела оказались отрицательными.
Руководители обоих отделов почти перестали контактировать друг с другом, сократился объем информации, вкладываемый в общую базу данных. Начались интриги и борьба за внимание Директора к проблемам только своего отдела, за ресурсы, за благосклонность начальника Отдела закупок. К концу четвертого месяца реорганизации выяснилось, что в результате утаивания Новым отделом информации о претензиях клиентов к одному из видов промышленного оборудования оказался сорванным крупный контракт, подготовленный сотрудниками Старого коммерческого отдела.
На собрании, которое организовал Генеральный директор по «разбору ситуации» сотрудники Нового отдела открыто высказывали свои претензии и руководству компании, и Отделу закупок. Наибольшие споры возникли по вопросам общей стратегии компании и по ответственности отделов за сбор и анализ маркетинговой информации. Результатом собрания стало сокращение 50% сотрудников Нового отдела.
Вопросы:
Проанализируйте ситуацию и выявите ошибки, которые были допущены руководством компании при реорганизации Коммерческого отдела.
2. Какие рекомендации Вы можете предложить для дальнейшего развития компании?
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 93 | Нарушение авторских прав