Продажи видеомагнитофонов 14 страница

на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Соке, чем конкретной форму­лой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.

Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?

Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в кате­гории намного превосходят прошлые прибыли.

В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х СР/М Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с после­довавшим успехом Microsoft. Другой случай: братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предприни­мателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м, по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж «кадиллаков», и мы никому ничего не были должны... Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере - это совсем не мой стиль»⁶.

Большинство изученных нами пионеров были совершенно не­удовлетворены своими успехами по ряду причин:

• По мере завоевания массового рынка продажи растут экспонен­циально (обратите внимание на рост рынка видеомагнитофонов (Рисунок 4-2) или персональных компьютеров (Рисунок 10-4)). Пионеры часто терпят неудачу на этой стадии роста и оста-

ются несолоно хлебавши. Примеры того - Атрех в сравнении с Matsushita или Digital Research (собственник СР/М) в сравнении с Microsoft (DOS).

• Пионеры терпят неудачу на этой стадии, несмотря на все усилия,
вследствие недостатка видения, настойчивости, смелости и инно­
ваций. Их неудачи - результат поведения, а не намерений. Напри­
мер, Гари Килдалл жаловался, что DOS была слизана с его СР/М.
Он разработал новую версию для IBM PC и продал ее IBM как один
из вариантов для установки на компьютеры. Продукт провалился
из-за высокой цены и плохих характеристик в сравнении с DOS.

• Некоторые пионеры терпят неудачу так скоро, что полученное
ими небольшое вознаграждение не в состоянии покрыть даже
минимальные инвестиции. Среди примеров - персональный
компьютер MITS и легкое пиво Trommer's Red Letter.

• Неудача пионера может сопровождаться большими потерями его
рыночной стоимости, что наблюдалось при падении многих
пионеров Интернета.

Таким образом, падение пионеров не является ни запланированным, ни удовлетворительным событием для менеджеров или предпри­нимателей.

Изменятся ли выводы, если сосредоточиться на прибыли, а не на рыночном лидерстве?

Наше исследование было построено, в основном, вокруг рыночных измерителей успеха, таких как выживание, доля рынка и рыночное лидерство. Исследование не касается прибыли как таковой, поскольку такая информация доступна лишь для компании в целом и ее за редким исключением невозможно получить для отдельного продукта.

Изучение прибыли едва ли способно существенно повлиять на выводы. Главная причина в том, что рост продаж, сопровождающий открытие массового рынка, настолько велик и быстр, что те, кому удалось выжить и совершить этот прорыв, получают гигантские прибыли, даже если эти будущие прибыли дисконтированы. Пионеры лишаются громадных выгод, когда терпят неудачу до или в момент масштабного роста продаж. Более того, финансисты, венчурные

капиталисты и акционеры инвестируют в пионеров в надежде на большой успех, а не на то, что им удастся получить ограниченную краткосрочную прибыль. Расчет пионеров на краткосрочную прибыль лишен оснований.

Более того, главным принципом бизнес-стратегии является стрем­ление к длительному лидерству, а не краткосрочной прибыли. Ориен­тация на краткосрочную прибыль годится в качестве защитной тактики на рынках, испытывающих спад, но совершенно неуместна на боль­шинстве быстрорастущих рынков.

Так ли необходимо государственное регулирование?

Все последнее столетие американское законодательство последова­тельно преследовало монополии. Такая политика выражается в том, что правительство заводит антимонопольные дела на крупные компании каждый раз, когда те будто бы устанавливают монополию на кон­кретных рынках. Против IBM, Xerox и Microsoft были заведены три нашумевших и противоречивых дела. Разбирательства тянулись долго, обошлись в миллионы долларов всем сторонам и причинили массу хлопот руководству вовлеченных компаний. (В случаях IBM и Xerox эти тяжбы, возможно, поспособствовали росту бюрократии и снижению активности на новых рынках.)

Возникает резонный вопрос — является ли агрессивное применение антимонопольной политики, особенно на динамичных рынках высо­ких технологий, целесообразным? Всесторонняя оценка плодов анти­трастовой политики не в ходит в задачу этой книги. Однако у нас есть возможность коротко остановиться на этом вопросе на примере трех широкоизвестных случаев с компаниями, вошедшими в сферу нашего рассмотрения: IBM, Xerox и Microsoft.

Сначала нужно понять логику антитрастового законодательства. Свободные рынки отвечают интересам публики, поскольку конку­ренция среди компаний, как невидимая рука, приводит к обслужи­ванию потребителей посредством все более совершенных продуктов по все более низким ценам. Однако эти преимущества появляются, только если рынки достаточно конкурентны. Такие рынки харак­теризуются потребителями, стремящимися к максимальной пользе,

и фирмами, стремящимися к максимальной прибыли, причем качество их продукции достаточно велико, чтобы ни одна не могла оказывать влияние на рынок. Компании на таком рынке вольны выходить на рынок и уходить и обладают обширной информацией о его функ­ционировании. В США антитрастовое законодательство вступает в действие, когда налицо реальное или воспринимаемое как таковое нарушение одного из принципов, то есть если компания получает чрезмерное влияние на рынок, либо когда выход на рынок затруднен. Когда доминирующая компания получает чрезмерное влияние на цены и характеристики продукта, так что новые игроки не могут свободно выйти на рынок, права потенциальных игроков ущемляются, а потре­бители страдают от высоких цен, низкого качества и ограниченного выбора. Такая оценка ситуации побудила правительство инициировать антитрастовое разбирательство против IBM, Xerox и Microsoft.

Хотя сложность вопроса исключает какие-либо простые утверж­дения о том, кто прав, а кто нет, мы полагаем, что в целом применение антитрастового законодательства в этих случаях привело скорее к ущербу, чем к выгоде потребителей — по четырем причинам.

Во-первых, рыночные позиции доминирующих фирм в значи­тельной степени нестабильны. Сколь бы прочными не казались позиции компании, новые технологии и фирмы в любой момент могут стать угрожающими и быстро ликвидировать ее преимущества. Это в особенности касается рынков высокотехнологичных товаров, таких как компьютеры, копировальная техника и программное обеспечение. Именно с этими рынками были связаны самые крупные и шум­ные антитрастовые скандалы. К примеру, появление персональных компьютеров и рабочих станций сильно ударило по позициями IBM на компьютерном рынке. Появление тех же компьютеров и принтеров ослабило позиции Xerox на рынке копиров, а развитие Интернета стало угрожать позициям Microsoft на рынке программного обеспечения.

Во-вторых, разбирательства приводят к большим денежным из­держкам для компаний-ответчиц, которые в известной степени пере­кладываются на плечи потребителей в виде высоких цен или отказа от повышения качества. Более того, тяжбы приводят к возникновению гигантских прямых затрат потребителей, которые, будучи налого­плательщиками, вынуждены оплачивать судебные издержки прави­тельства. Во всех трех случаях выгоды кажутся много меньше затрат.

В-третьих, разбирательства становятся причиной больших хлопот для руководителей, вынужденных тратить свое бесценное время на анализ юридических аспектов ситуации, вместо того, чтобы думать о будущем рынков и вырабатывать решения по удовлетворению нужд потребителей. В нескольких случаях это привело к параличу компаний, превратившихся в стерильные бюрократии. Так, некоторые аналитики полагают, что разбирательства против Xerox и IBM привели к усилению бюрократизации этих компаний. А бюрократическая культура является противоположностью культуре инновационной, из которой выходят новые продукты, несущие громадные выгоды для потребителей.

Наконец, мы уверены, что успех приходит к компаниям благодаря видению, настойчивости, финансовой смелости, инновациям и умелому распоряжению активами, а не благодаря ранее занятой позиции. Рыночная доля, прибыль и высокая стоимость акций, являющиеся результатом применения этих пяти принципов, стано­вятся сильнейшими стимулами для исповедующих их менеджеров и предпринимателей. Такая система вознаграждения есть суть свободного рынка и мотивация для руководителей. Нападки юристов и экономис­тов на такое вознаграждение как на пагубный результат монополь­ного положения кажутся лишенными оснований с точки зрения эм­пирических наблюдений, экономической логики и блага потребителей.

Какова ценность результатов исследования для менеджеров и аналитиков? Следует ли компаниям выходить на рынки в числе первых или лучше занимать выжидательную позицию?

Результаты исследования содержат несколько практических рекомен­даций для менеджеров и аналитиков.

Во-первых, мы не рекомендуем компаниям выходить на рынок поздно лишь ради того, чтобы выйти поздно, а равно мы не реко­мендуем становиться пионерами новых рынков просто для того, чтобы стать пионером. Искренне надеемся, что нам удалось увести читателя в сторону от упрощенного взгляда, что первенство само по себе во многом гарантирует устойчивое лидерство.

Во-вторых, незначительное вознаграждение типичного пионера в нашей выборке из 66-ти категорий должно заставить всех наблюда-

телей новых рынков подумать дважды перед тем, как заявлять о преимуществах пионеров на каком-либо рынке. Хотя рыночные лидеры и обладают некоторыми преимуществами, они пропор­циональны только размеру текущего рынка, но не потенциального рынка. Преимущество лидера может проистекать из производственной эффективности. Однако это имеет значение только при больших объемах. Другое преимущество - репутация брэнда, передающаяся из уст в уста. Это преимущество зиждется на предположении, что лидер продает высококачественный продукт. Если продукт не столь хорош, репутация брэнда будет невысока, а молва дурной. Значит, пионер с высококачественным продуктом на самом деле получает выгоду за счет высокого качества, а не статуса первопроходца.

В-третьих, мы показали, что вознаграждение пионеров от началь­ного лидерства невысоко, а лидерство на устоявшихся рынках не столь долговечно, как казалось прежде. Лидирует ли компания на рынке благодаря первенству, или же она захватывает лидерство в зрелой товарной категории, преимущества такого лидерства статичны. Найденные нами пять факторов приводят к появлению длительных лидеров, потому что это динамические факторы, помогающие компа­нии захватить и поддерживать лидерство по мере эволюции рынков.

В-четвертых, преимущество, возникающее в результате действия этих пяти факторов, превышает какие угодно преимущества, связан­ные с первенством или лидерством на рынке. Является ли компания пионером или нет, неважно. Важно, чтобы она обладала этими пятью свойствами. Не стоит опасаться конкурировать с пионером. Но следует опасаться тех компаний, что обладают такими пятью свойствами.

В-пятых, теоретически ранний игрок, наделенный нашими пятью свойствами, будет превосходить позднего игрока с теми же свойствами. В такой воображаемой ситуации ранний выход на рынок кажется преимуществом. Однако на всех 66-ти изученных рынках мы не обна­ружили ни одной ситуации, когда бы две компании одновременно обладали этими свойствами. Поэтому эффект от обладания такими свойствами всегда превосходит эффект раннего выхода на рынок. Из изученных нами пионеров длительного успеха добивались только те, что одновременно обладали этими свойствами.

Действительно, есть несколько ситуаций, когда поздний игрок получает преимущество как раз благодаря позднему выходу. Такая

ситуация возникает на очень юных и неопределенных рынках, когда поздние игроки учатся на успехах и ошибках пионеров. Они почти за бесценок получают информацию о потребительских вкусах, потен­циальном размере рынка и инновациях в характеристиках товара и способах производства. Поздние игроки наживаются на пионерах, которые тратили средства на ознакомление потребителей с новым продуктом. Кроме того, поздние игроки получают относительное преимущество перед пионерами, которые спешили на новый рынок с недоработанным продуктом и, как следствие, причинили ущерб своей репутации. Во всех этих ситуациях поздний выход на рынок является преимуществом.

Заключение

Менеджеры и предприниматели часто придерживаются принципа, что следует быть первыми на рынке. Академические исследования предоставляют поддержку этому принципу открытиями, согласно которым пионеры редко терпят неудачу, имеют большую долю рынка и лидируют на своих рынках. Первенство на рынке стало воспри­ниматься как магический шаг на пути к устойчивому лидерству, и деловая пресса раструбила благую весть о преимуществах пионеров. Как мы заметили ранее, исследования в поддержку этого тезиса страдают синдромом самоотчета и размытыми определениями, а также предпочитают выживших. Наше исследование, избавленное от этих проблем, показывает, что пионеры рынков получают весьма скромное вознаграждение, в то время как компании, вышедшие на рынок позднее, как правило, доминируют на рынках. Мы посвятили эту книгу ответу на вопрос, почему поздние игроки так успешны, а пионеры - нет. Наши усилия вылились во многие годы изучения исторической эволюции 66-ти товарных категорий. Вопреки общепринятому мнению мы обнаружили, что рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием для долгосрочного успеха и лидерства. Напротив, длительные рыночные лидеры воплощают в себе пять свойств, которые важнее для успеха, чем первенство на рынке. Стратегия выхода на рынок — все равно что стратегия войны.

Соблазнительно нанести удар первым. Но для успеха важны тщатель­ная подготовка к атаке, контратаке, прорыву и обороне. Такая подго­товка предполагает поиск ответов на пять главных вопросов:

1. Как мы будем разрабатывать потенциальный рынок? Видение.
Многие инновации первоначально грубы, дороги и непривле­
кательны. Рыночными лидерами становятся те компании, что
умеют разглядеть массовый рынок для этих примитивных инно­
ваций. Компании, способные сформулировать такое видение,
получают возможность собрать ресурсы и вдохновить людей на
решение задачи.

2. Сумеем ли мы дойти до конца? Настойчивость. Путь к успеху
тернист и покоряется не всем. Технологическая блокада, законо­
дательные ограничения, неприятие потребителями и угрозы со
стороны конкурентов - вот лишь некоторые трудности на пути
новых игроков. Рыночными лидерами становятся те, кому хватит
упорства справиться с трудностями реализации видения.

3. Есть ли у нас ресурсы для выполнения задачи? Смелость. Массовый
рынок голыми руками не возьмешь. Многие инновации осно­
вываются на новых технологиях, которые разрабатываются
медленно и обходятся дорого. Другим инновациям требуются
дорогостоящие производственные процессы и крупномас­
штабное производство, чтобы добиться нужной для массового
рынка цены. Третьи требуют больших рекламных усилий для
привлечения внимания и развенчания заблуждений потреби­
телей. Рыночными лидерами становятся компании, которые
умеют вкладывать ресурсы в видение массового рынка, когда
продажи еще малы, а затраты выглядят угрожающими.

4. Готовы ли мы к изменениям даже ценой утраты нынешнего
положения? Неустанные инновации. Рынки, потребители,
конкуренты и технологии постоянно меняются. В такой среде
промедление ведет к потере доли рынка или плачевному исхо­
ду. Рыночное лидерство принадлежит компаниям, способным
к неустанным инновациям даже ценой кончины их текущих
продуктов.

5. Сумеем ли мы перенести наши сильные качества на новый рынок?
Использование ресурсов. Лидеры зрелых категорий как правило

располагают известным брэндом, разветвленной дистрибуцией или уникальным опытом. Эти сильные стороны представляют собой легкодоступные средства для выхода и доминирования в новой и родственной категории. Рыночными лидерами стано­вятся компании, умеющие возделывать свои активы и умело использовать их для доминирования на новых рынках.

Первые четыре фактора особенно важны в новых категориях. Они не независимы, но связаны друг с другом. Их взаимодействие становится движущей силой успеха компании. Видение стимулирует настой­чивость и готовность вкладывать огромные ресурсы. Неустанные инновации порождают решения для реализации видения и удержания лидерства. Порядок выхода на рынок не важен. Спешка при выходе на новые рынки порой мешает компании добиться устойчивого лидерства. К лримеру, стремление IBM поскорее выйти на рынок персональных компьютеров заставило использовать процессор Intel и операционную систему Microsoft, не создавая их самостоятельно. Решение о быстром выходе привело к тому, что IBM потеряла возможность отобрать хотя бы часть сегодняшней рыночной стоимости Intel и Microsoft.

Быть первыми на новых рынках? Без этих пяти качеств пионер способен лишь разбудить конкурентов. Обладая этими качествами, поздний игрок с легкостью обойдет более вялого пионера. Ранний выход при наличии этих качеств может быть преимуществом. Но само по себе первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточ­ным условием устойчивого рыночного лидерства.

приложение 1 исторический метод

Введение

Все выводы этой книги получены в результате применения истори­ческого метода к изучению пионеров и более поздних игроков рынка. В приложении мы подробно остановимся на самом методе и том, как он применялся в исследовании, что должно позволить лучше понять, каким образом мы пришли к выводам. Применив исторический метод, мы изучили успешные и неуспешные компании в 66-ти товарных категориях, что позволило выявить те факторы, что отличают первые от вторых в каждой из категорий, и сформулировать пять факторов, наиболее часто встречающихся среди всех изученных категорий.

Как говорилось в Главе 2, исторический метод обладает четырьмя уникальными преимуществами для изучения пионеров рынков и выявления причин длительного лидерства. Во-первых, это лучший способ обнаружить отчеты современников о компаниях и их стратегиях на новых рынках. Мы собирали и изучали свидетельства, составленные в то самое время, когда в каждой из категорий происходили важные события. Это позволило получить перспективный взгляд на пионеров, поскольку информация поступала в момент развития новых рынков.

Напротив, опросы или интервью с теми, кому удалось дожить до сего дня, носят ретроспективный характер, поскольку люди говорят о событиях, произошедших годы и десятилетия тому назад. Пер­спективный взгляд на пионеров более похож на тот, с которым сегодняшние менеджеры взирают на свои собственные товарные категории. Второе преимущество в том, что свидетельства собираются и представляются независимыми репортерами. Это непредвзятый взгляд, в отличие от тех корпоративных отчетов, в которых компании стремятся выставить себя в выгодном свете. Хотя множество компаний заявляют о себе как о пионерах, в реальности пионером могла быть только одна. Поскольку выявление реального пионера в каждой категории было необходимо, чтобы оценить его результаты, исполь­зование независимых отчетов имело важнейшее значение. Третьим преимуществом является богатство деталей изученных событий. Эти детали позволили оценить сравнительные успехи множества компаний: пионеров, ранних и поздних игроков. Более важно, что мы смогли понять, как действия и стратегия каждой фирмы повлияли на ее успех или поражение. Начиная исследование, мы не делали предположений о возможных причинах успехов и неудач. Применив исторический метод (и благодаря интеллектуальным озарениям), мы выявили пять причин длительного лидерства. Наконец, преимущество парных сравнений исторического метода отличает наше исследование от подавляющего числа прочих исследований успехов в бизнесе. В боль­шинстве работ причины успеха выводятся на примере избранных компаний. Обычно выбор падает исключительно на успешные компа­нии. Напротив, мы начали с выбора рынков, а затем изучили множество фирм на каждом из них. Среди них были пионеры, поздние игроки, откровенно неудачные и поразительно успешные компании, а также середнячки. Изучение большого числа фирм на 66-ти рынках дает нам уверенность в том, что выявленные пять факторов являются главным, что отличает победителей от проигравших на каждом новом рынке. Дальнейшая дискуссия объясняет, насколько уникален исто­рический метод в том, как он предоставляет четыре важных преиму­щества, столь важных при исследовании пионеров рынков и причин длительного лидерства. Мы детально рассмотрим исторический метод и его применение в нашем исследовании.

Описание исторического метода

Исследователи, использующие исторический метод, стремятся к составлению аккуратного описания социального феномена после тщательного рассмотрения всех доступных и уместных данных. Таким феноменом в нашем случае являются действия руководителей бизнеса, направленные на достижение и поддержание долгосрочного лидерства на новых рынках.

Историческое исследование нацелено на выявление обощений, возникающих из изучения событий, рассмотренных в широком кон­тексте. Эти обобщения должны соответствовать четырем принципам:

1. базироваться на всех фактах и не противоречить ни одному из них;

2. быть правдоподобны и не противоречить известным законам при­
роды; 3. быть проверяемы и выдерживать проверку; 4. быть настолько
просты, насколько возможно. Приемлемое подтверждение истори­
ческих обощений похоже на подтверждение, требуемое при судебном
разбирательстве, в котором события признаются достоверными
в отсутствие разумных сомнений. Подобно присяжным в суде историки
относятся ко всем свидетельствам критически или скептически.

Исторический метод состоит из пяти стадий. Мы опишем каждую и укажем на особенности их применения в нашем случае.

Стадия 1: выбор темы и сбор свидетельств

Историки исследуют широкий круг тем, относящихся к прошлому различной давности, настолько, насколько позволяют сохранившиеся записи о происшедших событиях. К счастью, наше исследование в основном касается XX века, данных о котором предостаточно.

После выбора темы историки очерчивают круг интересующих вопросов, а не выдвигают гипотезы, проистекающие из известной теории. Они обращаются к источникам, пытаясь найти ответы на свои вопросы. Основной принцип: «материал должен предшествовать выво­дам».¹ После оценки свидетельств можно переходить к выдвижению рабочих гипотез. Однако эти гипотезы должны формулироваться в форме вопросов, а не утверждений, чтобы сохранялась непредвзятость.

К потенциальным источникам информации относятся публикации, интервью и архивы компаний. Поиск начинается в библиотеках, где книги и периодические издания доступны по большинству тем.

Для работы с наиболее свежими материалами очень полезны элек­тронные базы данных. Более давние статьи можно обнаружить при помощи Business Periodicals Index, Reader's Guide to Periodical Literature, New York Times Index и Wall Street Journal Index.

При таком обилии материалов наиболее распространенная ошибка исследователей состоит в том, что они тратят слишком много времени на сбор несущественных сведений. Исследователю надлежит сохранять бдительность и фокусироваться только на подходящих, а не просто любопытных данных, иначе легко утонуть в море информации. Чтобы сфокусировать сбор информации, следует руководствоваться очер­ченным кругом исследовательских вопросов и рабочими гипотезами. Исследователь должен все время задаваться вопросом, поддерживают или опровергают собираемые сведения его предположения.

При сборе данных очень помогают ссылки. Тщательное фикси­рование ссылок особенно важно в тех случаях, когда найденная информация противоречит общепризнанной истине. Мы обнаружили, что самый эффективный путь - делать копии всех нужных статей. Важную информацию можно выделить, а не переписывать, и у вас всегда будет полный текст, доступный для дальнейшего анализа.

Хотя историческое исследование может привести к подтверждению известных истин, оно гораздо важнее для генерации новых идей на основе новых данных. Поскольку этот метод позволяет изучать феномен, который нельзя изучить другими методами, он обладает потенциалом генерировать нестандартные результаты, порой прямо противоречащие существующим мнениям.

Действия на стадии 1. Мы начали с определения общей темы нашего интереса: причин длительного успеха или неудач на новых рынках, задавшись простым вопросом:

• Каково истинное возаграждение пионеров рынков при условии, что не существует предпочтения выживших и ошибок при идентификации пионеров?

Когда выяснилось, что вознаграждение пионеров было много меньше, чем считалось до сих пор, мы расширили сферу исследования, задав несколько дополнительных вопросов:

• Почему пионеры так часто терпят неудачу?

• Почему ранние лидеры столь успешны?

• И, более важно, каковы истинные причины устойчивого рыноч­
ного лидерства, если это не первенство на рынке?

После формулирования исследовательских вопросов мы составили выборку товарных категорий для изучения. Мы стремились иметь большую выборку, чтобы полученные результаты можно было распространить на широкий круг отраслей и ситуаций. Было сделано четыре выборки.

Выборка 1 основывается на трех критериях. Во-первых, она содержит только потребительские товары, поскольку мы были уверены, что эти категории получают наибольшее внимание прессы в широком круге периодических изданий. Во-вторых, включает только относительно недавние категории вследствие большей доступности информации о них. В-третьих, содержит как совершенно новые товарные катего­рии (например портативные видеокамеры), так и умеренно новые категории (например легкое пиво), чтобы была возможность оце­нить потенциальные различия в причинах длительного рыночного лидерства между этими категориями. Мы обнаружили 19 товар­ных категорий, удовлетворяющих таким критериям. Первая выбор­ка не ведет к формированию мнения за или против тезиса о преиму­ществе пионеров.

Выборка 2 включает 24 категории из статьи в Advertising Age. Мы выбрали их, потому что многие авторы использовали это исследование в качестве свидетельства длительного рыночного лидерства и преиму­щества пионеров. Изучение этих категорий было важным, поскольку здесь были долгосрочные лидеры, которыми, как считалось, становятся пионеры. Таким образом, эта выборка смещена в сторону превали­рующего взгляда о преимуществах пионеров.

Выборка 3 состоит из 8 категорий, в которых работают известные компании, широко признанные в качестве пионеров рынков (что не всегда правда): Xerox, Polaroid и Coca-Cola. Выборка 3 очень благо­приятна для подтверждения тезиса о превосходстве пионеров.

Выборка 4 составлена из 15 категорий, представляющих новую экономику: высокотехнологичные и цифровые товары. Многие пола­гают, что, поскольку эти рынки развиваются очень быстро, первенство

или ранний выход на рынок чрезвычайно важны для долгосрочного успеха. Эта выборка также имеет уклон в пользу превалирующего мнения о преимуществах пионеров.

Наша полная выборка из 66-ти различных категорий в отличие от случайной выборки дает больше уверенности в том, что в ней будут представлены пионеры, добившиеся большого успеха. Поскольку мы обнаружили, что вознаграждение этих пионеров было в среднем довольно незначительным, наши результаты вероятнее всего преумень­шают трудности, с которыми сталкиваются пионеры.

В каждой товарной категории мы занимались поиском данных по 17 ключевым переменным: компания, известная как пионер продукта, пионер рынка, ранний лидер и текущий лидер, родительская компания, дата выхода на рынок и текущая рыночная доля каждой из четырех компаний этой классификации, а также продолжительность лидерства пионеров. Мы собирали данные и по многим другим параметрам и событиям, особенно тем, что имели отношение к долгосрочному успеху или неудачам множества фирм на каждом рынке. Эти данные привели к идентификации пяти факторов длительного рыночного лидерства. Так как в каждой категории мы исследовали несколько компаний, выводы о долгосрочном лидерстве базируются на изучении более 250 различных компаний.

Источником информации служили все доступные документы. Мы использовали огромное число источников двух типов: периодические издания и книги. Во-первых, мы изучили более 2000 статей из 30 периодических изданий. Наиболее полезными и часто используемыми были Business Week, Advertising Age, Forbes и Wall Street Journal. Во-вторых, мы проанализировали информацию более чем 300 книг. Плюс к этому изучили годовые отчеты многих компаний. Большой объем и разно­образие источников помогли нам соответствовать нескольким важным критериям, заданным на второй и третьей стадиях применения исторического метода.

Дата добавления: 2015-12-07