Продажи видеомагнитофонов 13 страница

Последним шансом вернуть былые позиции стала попытка IBM выйти на рынок операционных систем, что предполагало конкуренцию с Microsoft. В начале 1990-х по человеческим и финансовым ресурсам IBM не уступала, если не превосходила, Microsoft, что позволяло рассчитывать на восстановление превосходства благодаря разработке новой графической операционной системы OS/2. Разработка OS/2 велась совместно с Microsoft, но, в отличие от DOS, IBM сохранила все права за собой. К сожалению, и в этом случае компании не хватило духа пожертвовать рынком мейнфреймов.

Во-первых, IBM настояла, чтобы OS/2 была совместима с мейн-фреймами. Так пользователи PC получали возможность подключения к мейнфреймам, повышая полезность последних и укрепляя позиции компании на рынке. К несчастью, требование совместимости привело к появлению громоздкой, топорной и медленной программы. А недоро­гие серверы на микропроцессорах продолжали уменьшать значение мейнфреймов и делали такую совместимость ненужной. Во-вторых, понимая, что разработка программы своими силами будет медлен­ной вследствие бюрократических проволочек, IBM поручила работу Microsoft. Та справилась с заданием, но не быстрее, чем разработала свою собственную графическую операционную систему Windows. Последняя не была отягощена требованием совместимости с мейн-фреймами и потому получилась быстрой и надежной. Когда обе программы появились на свет, преимущества Windows были неоспо­римы, что позволило ей быстро захватить рынок. Так IBM утратила свои позиции на рынке ПК как в аппаратном, так и в программном обеспечении.

Причиной неудач была бюрократия IBM и ее одержимость защитой мейнфреймов из-за нежелания жертвовать их активами ради бизнеса PC. Несмотря на успех подразделения в Бока Рейтон, компания не поощряла ее независимость. По мере роста успешности IBM стремилась вернуть подразделение в корпоративное лоно, опутывая его все большими бюрократическими сетями. Уже в самом начале компания переместила своего предпринимательского лидера Лоува в другую часть бюрократии. Позднее большая часть сотрудников ушла. Неко­торые предпочли небольшие компании, другие попросили о переводе, сочтя работу над PC занятием неблагодарным. IBM испытывала сложности с вознаграждением индивидуального вклада. В какой-то момент даже Эстридж поддержал эту философию, заявив: «Мы должны быть частью IBM, поскольку это хорошо для наших потребителей»²⁹.

Многие поставщики аппаратного и программного обеспечения осознали, что персональный компьютер означал революцию в сфере вычислений. Он предоставлял любому человеку вычислительные возможности и свободу от ограничений и превратностей пользования одним центральным мейнфреймом. Даже с появлением собственного PC и после того, как рынок ПК быстро догнал и перегнал рынок мейн­фреймов (Рисунок 10-4), IBM явно недоставало видения нового рынка.

В недрах ее бюрократии бизнес ПК все еще считался второстепенным по сравнению с мейнфреймами.

Многие руководители компании считали персональный компьютер угрозой мейнфреймам, а не благоприятной возможностью, и потому пытались затормозить его развитие. Попытки создания более мощного ПК сдерживались в целях защиты бизнеса мейнфреймов и мини-компьютеров. Считалось, что персональный компьютер никогда не сможет дать компании такую же маржу, как мейнфреймы. Если потре­бители станут вместо мейнфреймов использовать ПК, то это в конце концов пагубно скажется на прибыльности. Осторожно критикуя эту политику, бывший СЕО Томас Дж. Уотсон-мл., который сделал компанию колоссом, тоскливо заметил: «Разве я не читал статью про то, что Джон Акерс считает, будто мы держались за философию мейнфреймов из-за их высокой прибыльности?»³⁰

Блеск и нищета активов

Доминирующая на рынке компания как правило достаточно сильна, чтобы расширить свое влияние на новые рынки, родственные основному бизнесу. Мы называем эти новые рынки расширением категории. Базой для расширения влияния компании служат ее общие и специализированные активы. Однако, активы - это палка о двух концах, они могут помочь, а могут и воспрепятствовать расширению. Xerox и IBM не сумели эффективно использовать свои гигантские активы основного бизнеса копиров и мейнфреймов в качестве рычага для выхода на рынок персональных компьютеров. А вот Microsoft и Charles Schwab сумели распорядиться активами как следует и занять доминирующие позиции на рынках браузеров и биржевой онлайн-торговли соответственно. Изучение эволюции этих рынков открывает некоторые интересные проблемы использования активов даже в этих четырех фирмах. К примеру, при Уилсоне Haloid использовала свои ограниченные активы для развития ксерографии, после чего доми­нировала на рынке копиров десятилетиями. А при Макколоу Xerox не сумела распорядиться гигантскими активами для выхода на родст­венные рынки принтеров, персональных компьютеров и обработки

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и PC

Источник: Computer and Business Equipment Manufacturer's Association, The Information Technology Industry Data Book, Dataquest Inc., IDC Twice Market Reseach, Sanford C. Bernstein & Co. Inc., Alexander & Associates, and authors' estimates.

текстов, даже несмотря на то, что разработала базовые технологии и первые продукты для всех трех рынков. Причина различий между компаниями и даже внутри них заключается в разной готовности руководителей эффективно распоряжаться активами.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасе­ниям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Haloid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Xerox Макколоу допустил, что бюрократия, одержи­мость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подраз­деление и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IBM эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IBM быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IBM не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Xerox, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Microsoft, которая с готовностью пожертвовала MSN и Blackbird ради развития рынка для Internet Explorer, и Charles Schwab, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.

Заключение

• Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидера­ми в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.

• Активы компании бывают общие и специализированные.

• К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены
из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это
брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От ком­
пании требуется готовность и умение перенести эти активы в дру­
гую категорию.

• Специализированные активы переносятся в другую категорию
не так легко. Это текущие продукты и технологии и зачастую
производственные мощности, штат продавцов и системы дистри­
буции. Компаниям требуется готовность пожертвовать этими
активами для выхода на многообещающие рынки, расширяющие
их нынешний рынок.

• Главным фактором применения активов является степень, в кото­
рой новая категория угрожает старой. Продажи в новой категории
могут повлиять на продажи в старой. Более того, выход домини­
рующей компании в новую категорию может стать катализатором
роста последней и ускорить смерть старой категории. Опасения
насчет этого препятствуют быстрому и эффективному приме­
нению активов в качестве рычага.

• Вторым препятствием является одержимость издержками. Ком­
паниям необходимо оценивать затраты совместно с выгодами,
которые может принести новая категория. Эти выгоды могут быть
огромными, если компании удастся выйти с новым продуктом
на массовый рынок. Будущие издержки могут оказаться значи­
тельно ниже нынешних благодаря использованию преимуществ
новой технологии и экономии на масштабах.

• Третьим препятствием на пути использования активов является
близорукость, возникающая как результат прошлых достижений
или из-за успешных нынешних продуктов. Такой подход не дает
компаниям увидеть возможности новой категории и отреагировать
своевременно.

• Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компа­
ния располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созда­
нию большого числа комитетов и функционирует в соответствии
со множеством правил и процедур. Подобные структуры замед­
ляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и
порождают инертность.

• Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выхо­ду на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ - разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант -возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.

вопросыиответы

П оверхностные наблюдения за рынками приводят многих к за­ключению, что компания-пионер становится устойчивым лидером своего рынка. Большое число эмпирических свидетельств, особенно за последние 20 лет, подтверждает этот вывод. Экономисты и психологи создали мудреные теории, объясняющие, каким образом пионер становится устойчивым лидером рынка. Сочетание наблюдений, формальных теорий и эмпирических свидетельств о щедром вознаг­раждении за рыночное первенство дают основания некоторым авторам говорить об этом, как о первом законе маркетинга.

Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионе­рами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка вместе приводят к ложному

выводу: завышаются успешность, живучесть, длительность лидерства и постоянство рыночной доли пионеров.

Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков спо­собен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в боль­шинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6%. И только 9% пионеров являются рыночными лидерами.

Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настой­чивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распрост­раненного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.

Как быть со стабильностью доли рынка, которая легко наблюдаема и о которой часто упоминают?

Поверхностные наблюдения показывают, что ведущие брэнды не склонны терять рыночное лидерство очень быстро. Скорее, рыночное лидерство является устойчивым. Многие статьи приводят доказа­тельства стабильности доли рынка лидеров. В статье из Advertising Age, которую мы обсуждали в Главе 1, говорится о том, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли лидирующие позиции на протяжении как минимум шести десятилетий (Таблица 1-1). Недавно в статье в Harvard Business Review было заявлено, что «многие брэнды были лидерами рынка полвека назад и остаются ими и сегодня»¹.

Поскольку в момент выхода на рынок пионеры являются рыноч­ными лидерами, такие свидетельства о долгосрочном лидерстве, казалось бы, разрушают наши выводы о неудачливости пионеров. Мы изучили эти свидетельства в стремлении лучше оценить собственные выводы. Хотя о долгосрочном лидерстве написано множество работ,

мы выяснили, что все они ссылаются на ту же самую статью из Advertising Age.² Поэтому было так важно внимательно отнестись к исследованию, на котором эта статья основывалась. Изучение статьи выявило несколько проблем. Во-первых, исследование проводилось через много лет после 1923 года, на данных за который оно основы­вается. Во-вторых, выбор 1923 года в качестве отправной точки выглядит случайным и подозрительным. В-третьих, у статьи не оказалось автора. В качестве источника данных выступал президент небольшой компании маркетинговых исследований; помимо этого нет никакой информации о знаниях автора в данной области.

Статья в Advertising Age дала нам одну зацепку для более тщательного изучения: книгу, датируемую 1923 годом, содержащую оригинальные данные о брэндах-лидерах. Изучение источника обнаружило удиви­тельные подробности о широкоупоминаемом «факте» того, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли свое лидерство как минимум 60 лет. Хотя данный вывод широко известен по учебникам, журналам и массовым публикациям по маркетингу, он базируется на предвзятой выборке категорий. Оригинальное исследование 1923 года было проведено не по 25, а по 100 категориям? Выборка из 25-ти категорий, похоже, была составлена именно для того, чтобы продемонстрировать феномен долгосрочного лидерства. Поэтому данная статья содержит глубокую ошибку и не может служить источником вывода о долго­срочной стабильности рыночных лидеров.

Насколько же реальным является долгосрочное лидерство? На­сколько стабильны рыночные доли ведущих брэндов на длительном отрезке времени? Для ответа на эти вопросы мы обратились к ориги­нальным данным о ведущих брэндах в 100 категориях из выборки 1923 года и сравнили их со свежими данными о текущих рыночных долях этих брэндов.⁴ Сопоставив данные, мы получили фактическое число тогдашних лидеров, сумевших удержать лидерство. Таблица 11-1 содер­жит выборку из 100 категорий с ведущими брэндами в 1923 году и сегодня.⁵

Полные данные предоставляют несколько путей для оценки долго­срочного лидерства и стабильности доли рынка. Во-первых, мы можем оценить частоту случаев удержания рыночного лидерства. Таблица 11-2 содержит сравнение распространенного мнения о частоте удер­жания рыночного лидерства, основанного на предвзятой выборке,

Таблица11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг.

Товарная категория	Лидеры 1923 г.	Лидеры 1997 г.
Моющие средства Жевательная резинка Мотоциклы Мятные леденцы за пять центов Арахисовое масло Бритвенные приборы Прохладительные напитки Кофе Хозяйственное мыло	Old Dutch     Wrigley's Adams     Indian Harley-Davidson Life-Savers     Beech-Nut Heinz     Gillette Gem Ever Ready Coca-Cola Cliquot Club Bevo Hires Arbuckle's Yuban White House Hotel Astor George Washington Fels Naptha Octagon Kirkman Ivory Babbitts Crystal White	Comet Soft Scrub Ajax Wrigley's Bubble Yum Bubblicious Harley-Davidson Honda Kawasaki Breath-Savers Tic Tac Certs Jif Skippy Peter Pan Gillette Bic Schick Coca-Cola Pepsi Dr. Pepper/Cadbury Folger's Maxwell House Hills Bros. Tide Cheer Wisk

Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг. (окончание)

Товарная категория	Лидеры 1923 г.	Лидеры 1997 г.
Пишущие машинки Сигареты Чулочные изделия Обувь Конфеты Желе или джем	Underwood Remington Oliver Corona Camel Fatima Pall Mall Murad Lucky Strike Holeproof Onyx Phoenix Luxite Douglas Walkover Hanan Huyler's Loft Page & Shaw Whitman Heinz	Smith Corona Brother Lexmark Marlboro Winston Newport L'Eggs Hanes No Nonsense Nike Reebok Hershey M&M/Mars Nestle Smucker's Welch's Kraft

Источник: Peter N. Golder, "Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability", Journal of Marketing Research, 37 (May 2000), p. 164.

с нашими выводами на базе полной выборки. Различие выводов поразительно.

Ведущие брэнды удерживают лидерство с частотой менее одной трети от общепризнанной. Таблица 11-3 содержит более детальные результаты оценки этих данных.

Таблица 11-2. Долгосрочный успех рыночных лидеров 1923 года

Процентная доля рыночных лидеров 1923 года в каждом из ранкой рыночной доли в 1997 году
% лидеров 1923 года
Ранг рыночной доли 1997	На основе статьи в Advertising Age (селективная выборка 25 брэндов)	На базе авторского исследования (полная выборка)
Первый Второй Третий Первые 5 Первые 10 Ниже первой десятки Потерпели неудачу	76 16 4 4 0 0 0	23 8 9 8 7 16 28

Наш анализ приводит к следующим специфическим результатам:

• Из ведущих брэндов 1923 года число брэндов, сохранивших ли­
дерство, меньше числа брэндов, потерпевших неудачу.

• Из первых трех брэндов 1923 года два потерпели неудачу.

• Рыночные доли за этот длительный промежуток времени не ста­
бильны.

• Для товаров длительного использования частота удержания ли­
дерства ниже, а уровень неудач - выше, чем для товаров недли­
тельного использования.

• В товарных категориях одежды ни один брэнд не сохранил ли­
дерство за этот период, а 67% лидеров 1923 года потерпели неудачу.

Такие результаты подтверждают главную мысль этой книги о том, что долгосрочное рыночное лидерство не является автоматической наградой за рыночное первенство или прежнее лидерство.

Насколько широко применимы результаты?

Разные главы книги рассматривают конкретные примеры с целью показать богатство и сложность путей, посредством которых компании добиваются рыночного лидерства, а не ограничиваться заявлением, что это — прерогатива пионеров. Внимательное изучение этих примеров может вызвать у читателя вопрос о том, насколько широко применимы или распространены наши результаты.

Общеприменимость результатов была нашей главной заботой. Поэтому мы продолжили изучение причин рыночного лидерства на многих рынках. С годами их число достигло 66-ти. Количественные результаты изучения пионеров на базе 66-ти рынков приведены в Главе 3. Наши выводы об истинных причинах длительного успеха основываются на той же выборке из 66-ти рынков.

Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66-ти категориях. Таким образом, наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыноч­ного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор — использование активов — имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.

Причина меньшего проявления фактора использования активов кроется в меньшем числе расширений категорий и в природе этого фактора. Предполагается, что компания, доминирующая в одной категории, использует свои активы как рычаг для захвата лидирующих позиций в другой, родственной категории. Как следует из Главы 10, существует целый ряд препятствий такому предпринимательскому поведению для доминирующих компаний. Мы полагаем, что этот фактор является не столь общим для достижения устойчивого рыноч­ного успеха, как первые четыре. Тем не менее многие компании сумели использовать активы одной категории для достижения устойчивого лидерства в родственной категории.

Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в органи­зациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указы­вают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.

Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66-ти категориях. Изучение 66-ти категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.

Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?

Мы уверены, что пять факторов имеют структурную причинно-следственную связь (Рисунок 3-1). Главной причиной и движущей силой устойчивого рыночного лидерства является видение массового рынка. Однако рынок - это изменчивая цель. Меняются вкусы потребителей, а технология меняет способ удовлетворения этих вкусов. Видение предполагает понимание того, куда движется массовый рынок и как его лучше всего обслуживать. Но видение не только реактивная сила. Визионеры не просто хорошо читают будущее. Настоящие провидцы создают это будущее, стремясь внедрять ранее не сущест­вовавшие решения по обслуживанию массового рынка.

Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий

Таблица 11-3. Сравнение позиций по рыночной доле в 1923 и 1997 гг.

Ранк рыночной доли в 1997 году
Ранг рыночной доли в 1923 году	Размер выборки	№1	№2	№3	Первые пять	Первые десять	Ниже первой десятки	Потер­пели неудачу
Брэнд №1 Брэнд №2 Брэнд №3 Брэнд №4 Брэнд №5 Брэнд №6 Брэнд №7	97* 70 43 26 12 5 1	23% 11% 5% 4% 0% 0% 0%	8% 9% 7% 4% 0% 0% 0%	9% 3% 2% 4% 25% 0% 0%	8% 4% 5% 4% 0% 0% 0%	7% 9% 9% 8% 17% 20% 0%	16% 26% 14% 42% 42% 20% 0%	28% 39% 58% 35% 17% 60% 100%

* Авторы исследования 1923 года выяснили, что в трех категориях присутствовали названия, не являющиеся брэндами. Остальные 97 категорий включают 45 категорий товаров длительного использования, 51 - недлительного использования и 1 категорию услуг.

Таблица 11-4. Повсеместность причин устойчивого рыночного лидерства

Ситуации Видение Настойчивость Инновации Финансовая смелость Использование активов

% свидетельств за 55% 56% 56% 52% 30%

% свидетельств 6% 5% 5% 6% 32%

против

% недостаточных 39% 39% 39% 42% 38%

свидетельств

Всего 100% 100% 100% 100% 100%

направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.

Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им фи­нансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Netscape, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средст­вом достижения длительного лидерства.

Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее, они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неус­танным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит, важнее усвоить мировоззрение, базиру­ющееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.

Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?

Мы обнаружили, что важность пяти факторов длительного успеха варьирует в зависимости от характеристик компаний и рынков. В частности, значимость факторов различна для трех типов фирм: новых фирм, устоявшихся фирм на устоявшихся рынках и устояв­шихся фирм, выходящих на новые, но родственные рынки.

Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшийся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родст­венный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное

видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.

Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillette продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, a Mach 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.

Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основ­ной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными - продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником началь­ных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распо­ряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потре­бителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят

Дата добавления: 2015-12-07