Продажи видеомагнитофонов 7 страница

с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников - около 400.

В-четвертых, Xerox следовала политике найма лучших умов стра­ны - директорами, исследователями, инженерами - и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компью­терной лаборатории. Тейлор возглавлял подразделение компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA*) во вре­мена запуска сети ARPAnet. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в APRA, он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую очередь как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убежде­нию, будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект ARPAnet, и Тейлор принес его с собой в PARC. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в APRA он знал лучших специалистов в данной области и в короткие сроки смог привлечь в PARC многих выдающихся исследо­вателей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало-Альто. Такая смесь характе­ристик сделала центр вожделенным местом работы для юных талант­ливых исследователей. Когда ключевая группа учёных собралась вместе и приступила к работе, это привлекло ещё большее число талантов.

События конца 1960-х - начала 1970-х показывают, как смело Xerox вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось мил­лиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В PARC была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела PARC на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях способность Xerox рисковать и вкладывать

* U.S. Defense Department's Advanced Research Projects Agency.

огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяче­ской похвалы.⁵

Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способ­ности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Xerox были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммер­циализации инноваций, и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя.

Инновации во враждебной и благоприятной среде

Xerox первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IBM, а рыночным лиде­ром сегодня является Hewlett-Packard. Что происходило за кулисами? Почему Xerox была столь медлительна? История лазерного принтера Xerox - собой драматический пример того, как бюрократия может заду­шить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприят­ной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Макколоу относительно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды на PARC. Отдельные моменты этой истории, в том виде, как они изложены в кни­ге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями»* и других источниках, весь­ма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций.⁶ В 1960-е для производства копиров Xerox использовала тради­ционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Bell Lab вышла многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, производстве, связи, вычислительной технике и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования.

* Michael Hiltzik, Dealers of Lightning.

Однако в то время этот потенциал ещё нужно было рассмотреть. Человеком, способным на это, оказался Гари Старкуетер, работавший исследователем в главной лаборатории Xerox в Вебстере. Старкуетер понимал, что пучок обычного света столь слаб и размыт, что с его помощью нельзя будет выйти на новый уровень скорости, надёжности и аккуратности копирования, к которому стремилась компания. Он понял, что будущее за лазерами. Благодаря уникальным свойствам мощность лазерного пучка можно изменять (модулировать), то есть он может нести информацию. Эта информация может позволить получать копии несравненного с нынешней технологией качества. В то время лазеры были дороги, опасны и быстро выходили из строя. Коллеги и руководители Старкуетера по Вебстеру не могли себе представить, какое отношение может иметь лазер к маленькому недо­рогому копиру. Кроме того, Вебстер находился под постоянным давлением руководства, требовавшего продолжать совершенствовать имеющиеся товары для имеющихся потребителей, так что ни о какой поддержке лазерных исследований со стороны Xerox и речи не шло.

Старкуетеру ничего не оставалось как экспериментировать на свой страх и риск. Он умудрился выкроить время и оборудование, чтобы создать примитивный прототип лазерного копира, качество работы которого оставляло желать лучшего. Его усилия были встречены коллегами и руководством без энтузиазма. Они заявляли, что приспо­собить лазерный луч для копирования невозможно. Они также считали, что мощный луч попросту сожжёт селеновую подложку, используемую для передачи изображения. Усилия Старкуетера натолкнулись на те же насмешки и неверие, что испытал Карлсон 35 лет назад. Занятно, что подобное неверие обнаружилось в той самой организации, что когда-то стала успешной именно благодаря настойчивости фантазёров-одиночек, таких как Карлсон и Уилсон. Что помогало Старкуетеру идти вперёд? Только его сильная вера в потенциал лазера вкупе с простым пониманием того, что изображения, полученные на его прототипе, были нисколько не хуже, чем изображения с прототипа Карлсона.

Итак, Старкуетер продолжал работать над созданием лазерного принтера. Как он сам сказал о своей мотивации: «Бывает, что нутром чувствуешь, что у этой штуки есть потенциал. Что бы там ни говорили, ты просто веришь, что она заработает».⁷ Выяснилось, что лазер не будет разрушать селеновый слой, поскольку лучу требуется воздействовать

на него лишь краткий промежуток времени, не то что обычному свету. Исследование также показало, что лазерный луч поддается модуляции. Он понял, что если удастся совместить модуляции с цифровой инфор­мацией, то лазер можно будет использовать для печати. В этом случае вместо фактического сканирования страницы, как в ксерографии, можно будет также получать изображение, созданное на компьютере. В этом и есть суть лазерного принтера.

Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ультиматум, пригрозив, что если Старкуетер не остановится, его лишат сотруд­ников.⁸ Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в PARC, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало-Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор PARC не желал вступать в конфликт с Вебстером и пред­почел не вмешиваться. Шеф Старкуетера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, - сказал он, - перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой»⁹.

И тогда удрученный Старкуетер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчиняв­шемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голд-ману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало зани­мался лазерами. Поэтому он проникся симпатией к вере Старкуетера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуетер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно разного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные харак­теристики копиров. - сказал Уайт. - Но им не суждено открыть дверь в новый мир»¹⁰ при помощи лазерной технологии. Если Старкуетер останется в своем отделе, то при любой поддержке атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу»¹¹, - заключил Уйат. Это было как раз то, чем пригрозил Старкуетеру его босс.

Уайт отправился к Голдману. Оба понимали, что настрой иссле­довательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались иско­ренить. Так что перевод Старкуетера в PARC был естественным решением.

Старкуетер прибыл в PARC в январе 1971 года, через 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же, как он, фантазеров, верящих в по­тенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных иннова­ций, подобных этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, Старкуетер создал то, что казалось другим невозможным - работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC.

Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу, Xerox не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив все инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда бывший босс Старкуетера в Вебстере не смог понять значения техно­логии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировоззре­нием. Старкуетер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встре­тился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд»¹².

История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что воздвигают крупные бюрократии на пути ради­кальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержи-

мости существующими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется умение видеть сквозь туман бюрократических процедур и сила противостоять инерции и упрямству таких бюро­кратий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одарённые личности нуждаются в благоприят­ной атмосфере. Её можно обрести путём создания независимой лабора­тории вне рамок организации (PARC), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor) или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смогла предоставить Старкуетеру нужные условия.

Талант как движущая сила инноваций

Важность инвестиций в талантливых людей хорошо видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызывали сомнений. К конце 1993-го NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тыся­чах новых каждую неделю. В конце 1994 года единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на рынок акций, и в июне 1994-го при размещении IPO* компания выручила $24 млн. Ещё в марте 1994-го Netscape даже не существовала, и положению NCSA ничто не угрожало. В декабре 1995-го Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей Интернета слыхом не слыхивали о Mosaic.

Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и пораже­нию других? Важнейшим различием двух организаций были их инвес­тиции в талантливых людей, что вытекало из их видения философии

* Initial public offering - первая продажа акций компании широкой публике.

и стиля правления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA.

NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году с намерением стать ведущим центром компьютерных исследо­ваний в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Нацио­нального научного фонда США, штатом и Университетом Иллинойса, частными корпорациями и некоторыми федеральными агентствами. Центр привлек к себе талантливых исследователей и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репута­ция центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал около 6 тысяч пользователей в более чем 380 уни­верситетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе»¹³. В 1990-м двое ученых из NCSA основали Spyglass для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стала Mosaic.

Главой группы разработчиков Mosaic был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем - Марк Андреессен. Подрабатывающие в NCSA студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущ­ными задачами программирования на самых современных компью­терах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Mosaic появился на свет в 1993-м, университет оказался завален заяв­ками на программу, лицензии и техническую поддержку. В NCSA поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Mosaic, поэтому вся лицензионная работа была отдана на откуп Spyglass.

Не меньшей проблемой для NCSA было то, как правильно обхо­диться с теми талантливыми людьми, что создали Mosaic. Работа с та­лантами в университетах и корпорациях протекает по-разному. Уни­верситеты оставляют авторские права создателям, поднимая свой престиж благодаря их присутствию. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов изобретений иным образом. Институты, подоб­ные NCSA, образованные при университетах, могут и сохранять за собой права на изобретения, и получать всё почести за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По крайней мере как раз такой подход, похоже, исповедовал NCSA в отношении команды разработчиков Mosaic.

Когда Марк Андреессен окончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Mosaic. Напротив, Ха.рдин настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли чтобы избежать трудностей в управлении неуёмным сотрудником, то ли чтобы дистанцировать Mosaic от его создателей и подчеркнуть авторство NCSA. И действительно, когда New York Times рассказывала историю Mosaic, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.¹⁴ Вместо фотографий программистов статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в итоге привело к разрыву их отношений с менед­жерами NCSA. Более того, руководство центра выставляло Mosaic как кульминацию исследований, начавшихся в момент его основания в 1986 году и позднее приведших к появлению мультимедийной гипер­текстовой системы Collage. Смарр следующим образом позициони­ровал проект Mosaic: «Первые очертания того, что впоследствии стало Mosaic, появились в 1986-м»¹⁵. В целом Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Mosaic не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс и пере­ехал в Силиконовую долину, где встретил Джима Кларка.

Кларк был основателем и бывшим CEO Silicon Graphics Inc. (SGI). Компания получила известность как производитель трёхмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тыс. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Microsystems и Hewlett-Packard с лучшими характеристиками по более низким ценам. Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, некоторые привела её к закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал моло­дые дарования, с которыми вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену.

Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хоро­шо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в про­граммировании. Первый - знаток предпринимательского искусства,

второй - умелец мастерить программы, удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения в новой компании по разработке инновационных программных продуктов.

После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Mosaic. При помощи бывших коллег Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение, Mosaic - настоящую приманку для зарож­дающегося Интернета. Не только досада и разочарование в NCSA двигали Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверен­ность в своих силах и понимание недостатков Mosaic. В тот момент Кларк ещё не знал, как можно делать деньги на веб-браузерах, но он отдавал себе отчёт в привлекательности и быстром росте Mosaic. Из опыта SGI он понимал важность массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обяза­тельно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов.

Как только Кларк осознал, что знания и связи Андреессена - на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху - это талант, способ­ный справиться с работой. Выбор был очевиден - этими талантами должны стать программисты Mosaic, разочаровавшиеся в NCSA. По настоянию Андреессена оба немедленно вылетели в Иллинойс наби­рать команду. Четверо с готовностью согласились, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пя­тый - Эрик Бина - тоже был не против, но решил пока помогать работе, находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И надеялся, что, когда это произойдет, он возьмет нас с собой»¹⁶. Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lynx 2.O.

Удивительно, как NCSA и Spyglass, получившие такой навар от Mosaic, позволили её создателям улизнуть. Ещё более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Mosaic. Фактически NCSA своим безразличием подтолкнул свои таланты к уходу. Разница между Кларком и NCSA налицо.

Работавшие над Mosaic студенты зарабатывали в NCSA $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NCSA получил огромные доходы

и славу. В 1994-м Spyglass заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн и отдала университету 7,5% от продаж Mosaic. Доходы университета от использования авторских прав составили $2-3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Mosaic. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NCSA они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе все почести. И хотя руководство NCSA отдавало должное творческим усилиями команды Mosaic, но стремилось всячески подчеркнуть, что Mosaic - это дело рук центра, что должно было означать, что организация, а не талант, является главным творцом инноваций.

В отличие от NCSA Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NCSA пренебрёг своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Анд-реессеном выступили основателями Netscape. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стал вице-президентом по технологиям. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн. Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Всё что у было у Кларка, это вера в то, что шестеро талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Mosaic.

В то время многие люди и организации во всем мире, включая NCSA, Spyglass и студентов компьютерных дисциплин в универ­ситетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Кон­куренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Mosaic и потому наиболее подходящих для его усовершенствования. Сверх того благодаря щедрым финан­совым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994-го, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета.¹⁷

Инновации как образ жизни

Microsoft сегодня — это гигантская корпорация с рыночной стои­мостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персо­нальных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких ком­паний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Microsoft в монополизации или попытках монополизации разных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, то позициям Microsoft можно только позавидовать.

Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови — не дай Бог впасть в самодовольство»¹⁸. Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенст­вовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возмож­ностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл... Microsoft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию».

Паранойя сделала непрерывные инновации образом жизни Micro­soft. В отличие от многих компаний до неё и вокруг неё Microsoft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они - суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Micro­soft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мечтал, а в том, чтобы постоянно и неус­танно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетво­рения потребительских нужд.

Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на историю побед и поражений предшест-

венников Microsoft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой, богатой и самодовольной. Самодо­вольство ведёт к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут со своими инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы, и вчераш­ний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров.

Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процес­соров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были пишущие машинки IBM. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IBM с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьюте­ризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wang, и пишущие машинки с памятью начинают сходить на нет. Wang становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wang, плюс много чего еще. На смену Wang приходит WordStar, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WordPerfect, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Microsoft Word. Причина, по которой Word и сегодня впереди всех, в том, что Microsoft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потреби­тельскими свойствами. Аналогично в электронных таблицах лидерство перешло от VisiCalc к Lotus 1-2-3 и к Microsoft Excel.

Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях и знал, чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании, им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро... Через какое-то конечное число лет - и я не знаю точно, через какое - нам крышка»¹⁹. Гейтса подстёгивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать

это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому постоянные инновации - кредо Microsoft.

Гейтс поддерживает инновационную атмосферу посредством Стратегии из трёх компонентов: наём «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах.

Огромные инвестиции в талантливых людей - важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным»²⁰. Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания - это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способ­ны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель - молодые способные трудоголики»²¹. Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные реше­ния будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную крмпанию»²².

Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддер­живать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследо­ваний и инноваций.

Второй компонент стратегии Гейтса - неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники

Дата добавления: 2015-12-07