Продажи видеомагнитофонов 6 страница

С 1957 по 1967 годы продажи Fairchild Semiconductor достигли $130 млн, а число сотрудников - 15000. Когда Нойс и Мур основали Intel, продажи выросли с $2672 в 1968 до $66 млн через пять лет. Вместо

выплаты дивидендов прибыль реинвестировалась в разработки и производство. Исследования привели к созданию трёх поколений чипов - 8008, 8080 и 8086/8. Впечатлённая качеством продуктов и инновационным духом Intel, IBM избрала 8088 для комплектации своего первого персонального компьютера. Когда продажи компью­теров взметнулись вверх, то же самое произошло с микропроцессорами Intel. Вдохновлённая основателями компания продолжала инвести­ровать прибыль в создание ещё более мощных чипов для всё более обширного массового рынка. Компания шла впереди всех, создавая новое поколение чипов каждые несколько лет. Снижением цен, повышением производительности и ростом продаж персональные компьютеры были обязаны череде поколений чипов. К началу 2001 года рыночная стоимость Intel превысила стоимость IBM, a Fairchild по сравнению с ней и вовсе казалась карликом.

История Intel замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intel Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и спо­собности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним.⁸

Быстро, очень быстро, ещё быстрее

Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего - первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.

На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут

наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бес­полезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.

Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Web, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WorldWideWeb был графическим, но работал только на компьютерах NeXT, которые не пользовались популяр­ностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог исполь­зоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Web, Бернерс-Ли вся­чески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х раз­работка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lynx 2.0 (University of Kansas), Cello (Cornell University), Erwise (Helsinki University) и Viola (Berkeley) (Таблица 7-1).

В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NCSA) в University of Illinois в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт CERN, работавший по мало известным принципам WorldWideWeb и на её браузерах. Он обра­тил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и рабо­тавшего в группе студента Марка Андреессена.⁹ Адреессен, почувст­вовав, что удобные для пользователей Web-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имею­щихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.

Таблица 7-1. Некоторые из первых веб-браузеров

Дата появления	Программа	Фирма	Программист	Сеть	Платформа	Режим
Март 1991 Май 1991     Апрель 1992	Lynx WAIS Gopher WorldWideWeb Viola Erwise	University of Kansas Thinking Machines Corporation   University of Minnesota CERN CERN Unversity of California, Berkeley Helsinki University	Майкл Гроуб Брюстер Кале Пол Линдер и Марк Маккахилл Тим Бернерс-Ли Никола Пеллоу и Тим Бернерс-Ли Пей Вей Ари Леммке	Web Местная Местная Web Web     Local     Web	UNIX UNIX NeXT UNIX, DOS UNIX UNIX	Экранный Линейный Меню Графический Линейный X-Windows X-Windows

Май 1992 Июль 1992 Февраль 1993 Декабрь 1992 1992-1993 Март 1993 1993-1995 Ноябрь 1993

ViolaWWW Midas Mosaic Samba Cello Lynx 2.0 Arena Mosaic Final 1.0

Unversity of California, Berkeley Stanford Linear Accelerator Center National Center for Supercomputing Applications, University of Illinois SERN Cornell University University of Kansas Hewlett-Packard National Center for Supercomputing Applications, University of Illinois

Пей Вей Тони Джонсон Марк Андреессен и Эрик Бина Роберт Калиау и Никола Пеллоу Томас Брюс Лу Монтулли Дейв Раггетт Марк Андреессен и компаньоны

Web Web Web Web Web Web Web Web

UNIX UNIX UNIX Macintosh Windows UNIX Windows

X-Windows X-Windows Экранный Mac-Windows PC-Windows Экранный Графический PC-Windows

Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совер­шенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.

Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:

«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина - жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранн ый, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код - покуда Андреессен завоевывает мир. Абсо­лютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Mosaic».¹⁰

Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Mosaic.

Mosaic был лучше всех имеющихся браузеров по ряду парамет­ров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изме­нения в ответ на критику.

В 1993 году к работе были привлечены другие студенты, чтобы адаптировать Mosaic к двум доминирующим компьютерным систе­мам - Windows и Macintosh. Усилия были не напрасны - успех Mosaic оказался феноменальным. Через шесть месяцев после появления

программа была загружена миллионом пользователей. Ещё год спустя число пользователей достигло 10 миллионов.

Аналитики часто неправильно оценивают причины успеха Mosaic, который отнюдь не был первым браузером. Многие существовали до него в течение нескольких лет, например, Gopher и Lynx. Mosaic не был первым браузером для работы в Web. WorldWideWeb Бернерса-Ли и его линейный браузер были первыми. Mosaic не был первым браузером для работы в UNIX, Erwise и Viola опередили его. Mosaic также не был первым графическим браузером. Viola WWW располагал графическими и анимационными возможностями и встроенными прикладными программами, позднее получившие название «апплет». Наконец, Mosaic не был первым браузером под Microsoft Windows. Cello мог опередить его в этом (Таблица 7-1). Андреессен признавал своё невыгодное положение относительно Бернерса-Ли, заметив: «я поздно вошёл в игру»¹¹. Mosaic имел успех не потому что был первым, а потому что был лучше. Более того, Андреессен был привержен постоянному совершенствованию программы ради удобства пользователей.

Многие аналитики неправильно оценивают роль Андреессена в раз­работке Mosaic. Идея о разработке браузера в NCSA принадлежала Томпсону. Главой группы разработчиков был Хардин. Ведущим программистом Бина. Андреессен не был лидером студентов-заговор­щиков - проект был открытым и санкционирован руководством NCSA. Но Андреессен привнёс в проект свою страсть к совершенствованию продукта под массовый рынок. Он держал связь с пользователями и воплощал их желания. Он прислушивался к критикам и быстро вносил исправления. В NCSA Андреессен был маркетологом, инноватором, плановиком в одном лице. Бернерс~Ли сказал о его страсти: «Говорят, что ключевой инновацией Mosaic была возможность работать с изо­бражениями. Мне же думается, что главное, что Марк привнёс в Mosaic, было удобство инсталляции, и он боролся за это денно и нощно, решая проблемы с установкой прямо по электронной почте. Ему посылали отчёт о проблемах - и через пару часов он писал в ответ, как эти проб­лемы решить»¹². У других программ не было лидера с той же страстью к быстрым инновациям и совершенствованию продукта.

Скорость имела огромное значение. Изменения - способ сущест­вования рынка браузеров. Рыночная популярность переместилась от WAIS к Gopher и к Mosaic всего за 2 года. В следующие 4 года

лидерство перешло от Mosaic к Netscape, а затем к Internet Explorer. Всё изменения произошли практически мгновенно. Несомненной причиной трёх из них были превосходные характеристики, порож­денные быстрыми инновациями. В четвёртом случае смена Netscape на Internet Explorer была вызвана инновациями вкупе с умелым использованием активов со стороны Microsoft, о чём речь пойдёт ниже. Порядок выхода на рынок был неважен. Напротив, это скорее недос­таток, понижающий восприимчивость и лишающий способности к радикальным изменениям в конструкции продукта.¹³

Инновационный цикл

Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7-3 и Таблица 7-1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.

Очевидным практическим следствием этого феномена является необходимость непрерывных инноваций. Малейшее промедление ведёт к потере лидерства. Probak и Super Sword-Edge получили шанс благодаря тому, что Gillette начала топтаться на месте. Неспособность к инновациям может привести к потере рыночной доли и даже полному краху. Intel и Gillette сохраняют лидерство не благодаря тому, что были пионерами рынка, но в основном за счёт непрерывных инноваций.

Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры - высокосложный продукт длительного пользо­вания. Браузеры — продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.

Главное различие между категориями - в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспе­чения - несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.¹⁴ В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное - это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.

Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillette, Intel, Microsoft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным явля­ется страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не при­бегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.

Заключение

Основные идеи этой главы.

• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные
товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компа­
ний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успеш­
ной, от компании требуется готовность к беспрестанным иннова­
циям.

• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх
перед аннигиляцией существующих товаров.

• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить,
что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой
успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или
отрицанию многообещающих инноваций.

• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает
при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех
же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компа­
нии неохотно признают, что их товары выходят из употребления,

вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя - инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.

• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоре­
нившейся культуре. Задача высшего руководства - всецело поддер­
живать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала
всю организацию.

• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя,
что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут
к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за
счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость
перед технологическими инновациями конкурентов.

какорганизоватьинновации

В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.

Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управ­ления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения при­былей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к форми­рованию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.

Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независи­мыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направ­ляющее процесс создания и управления такими подразделениями.

Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потреби­телями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате все усилия руко­водителей концентрируются на нынешних технологиях и потреби­телях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых техноло­гий на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей.

Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предо­ставления автономии.

История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инно­вационных организаций.¹

Как победить бюрократию

История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC*) -пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.

К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигант­скую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории - в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тон­кой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.

Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:

«То, чем мы занимаемся, — это передача графической инфор­мации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10-20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».²

Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего». * Palo Alto Research Center.

Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной само­успокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В част­ности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лабора­тории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструк­ции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторон­ними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.

Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые техно­логии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.

Макколоу решил, что для осуществления изменений Xerox тре­буется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем програм­мы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст

уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал предсе­дателем совета директоров, Макколоу - СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаме­новали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью револю­ционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.

Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу возна­мерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни иннова­ционного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой»*. После шести лет убытков и неспособности занять более 1% рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914.

Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и ус­пешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, пред­назначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продук-

* В соответствии со стратегической матрицей Boston Consulting Group, «собаки» -это компании с низкой долей рынка и низким потенциалом развития этого рынка.

тов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престиж­ным передовым научным центром, похожим на Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истоско­вались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высо-ких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.

Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креатив­ности - невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величай­ших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользо­вателя (GUI*), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графи­ческий текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориенти­рованный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоста­вимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпо­раций. Способность PARC генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.

Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили PARC ему стать наиболее инно­вационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере ком­пьютерных разработок.

Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих

* Graphical User Interface.

ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для ком­пьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.

Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лабо­ратории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюро­кратической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке».³ Разместив центр в Пало-Альто, компания предо­ставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разра­ботчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с роди­телем PARC получил возможность создать свою собственную иннова­ционную культуру.

В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов».⁴ Высокопри­быльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он

Дата добавления: 2015-12-07