Продажи видеомагнитофонов 5 страница

Из опыта общения с руководителями известно, какое давление они испытывают из-за необходимости продемонстрировать быстрые результаты для новых продуктов, особенно в форме раннего взлёта. Чтобы взлететь, радикально новым товарам требуется в среднем 5-6 лет после представления нарынке. Ещё больше времени может потребо-

ваться на разработку нового товара. Есть опасность, что, находясь под давлением, руководители могут преждевременно прекратить работы по новому товару. Таким образом, использование исторических данных для подобных товаров может помочь определиться с тем, стоит ли продолжать или нет.

Динамика технологических инноваций

Последние два десятилетия показали, что технология, по которой производится товар, также развивается в соответствие с жизненным циклом с характерными свойствами. В частности, с точки зрения преимуществ на единицу цены с течением времени, жизненный цикл технологии выглядит как череда S-образных кривых прежних и новых технологий.

На Рисунке 6-7 прежняя технология обозначена Т1, а новая - Т2. Т2 возникает в определенный момент (а) взросления прежней техно­логии Т1. Первоначально из-за проблем внедрения преимущества Т2 меньше, чем Т1. По мере того, как разработчики узнают о Т2 и начинают работать с ней, её преимущества на единицу цены быстро растут. Развитие Т2 начинает происходить по своей S-образной кривой. Наступает момент (b), когда Т2 обходит Т1. Если на рынке появляется новый товар, его продажи взлетают в этот момент или немного позже. Продажи товара, изготовленного по прежней технологии, начинают соответствующим образом снижаться. Со временем Т2 перестает совершенствоваться, и рост продаж нового товара замедляется. В случае появления новой технологии цикл повторяется.

Старая технология поначалу выглядит намного совершеннее новой, с точки зрения извлекаемых выгод. Такое положение сохраняется толь­ко до точки (b). Превосходство старой технологии обеспечено десяти­летиями исследований и опыта применения. Но дальнейшие исследо­вания приводят лишь к незначительному улучшению. Напротив, менее совершенная новая технология развивается намного быстрей.

Возьмем ситуацию с бритвами на рубеже столетий. Поначалу лезвия из листовой стали по сравнению с прежней технологией выглядели убого. Старая технология, несмотря на десятилетия опыта, не могла избавить потребителей от необходимости частой заточки. Благодаря усилиям Никерсона качество лезвий из листовой стали постепенно повышалось. Благодаря своей дешевизне такие лезвия не было нужды

Рисунок 6-7. Динамика технологических инноваций

Источник: Rajesh Chandy and Gerald J. Tellis, "Organizing for Radical Product Innovation", Journal of Marketing Research, 35, November, 1998, pp. 474-487.

хранить и регулярно затачивать. Вложения в новую технологию стали более выгодными из расчёта на единицу цены.

S-образные кривые технологических изменений имеют практиче­ское значение для руководителей. Необходимо определиться, (1) на ка­кой технологии (новой или старой) основаны их товары и (2) для какой из технологий инвестиции в исследования более выгодны. Продол­жение исследований оправдано, если новая технология, пусть не столь совершенная, развивается быстрее, чем существующая. С другой сторо­ны, настойчивость может быть ненужной, если технология совершенст­вуется медленно или не совершенствуется вообще, сколь прекрасно бы она ни выглядела на фоне новой технологии конкурентов.³⁰

Хотя настойчивость - свойство личностное, это не значит, что её следует проявлять с равной интенсивностью в разных ситуациях.

Настойчивость должна направляться видением массового рынка и стимулироваться верой в такое видение. Исследование истории схожих товаров и динамики технологических изменений тому свидетельство. Хотя в общем смысле нельзя быть уверенным в правильности того или иного решения, настойчивость особенно уместна в отношении нового продукта с потенциально большим массовым рынком. Когда новые продукты взлетают, продажи увеличиваются многократно за несколько лет. Прибыли столь велики, что в состоянии поддерживать инновации во имя будущих успехов. В целом цена ошибки в таких случаях много меньше выгод успешного исхода.

Заключение

Примеры этой главы иллюстрируют следующие важные принципы.

• В основе успеха длительных рыночных лидеров лежит видение
массового рынка. Воплощение этого видения сопряжено со мно­
жеством трудностей и разочарований. Дорога к успеху невероятно
трудна и часто очень длинна.

• Неоправданная вера в удачу и пустая надежда на крупный прорыв
ослабляют настойчивость и могут привести к преждевременному
прекращению усилий.

• При поверхностном рассмотрении успешные проекты часто
представляются следствием случайных событий, выпавших на
долю удачливых предпринимателей.

• Детальное изучение эволюции рынков говорит о том, что удача
играет минимальную роль. Конечно, сочетание людей и событий
порождает проблемы и ведет к решениям. Однако требуются
видение, чтобы обнаружить решения, и настойчивость, чтобы
реализовать их.

• Спустя много десятилетий может показаться, что новые продукты
появились в результате нескольких крупных прорывов.

• Детальное изучение показывает, что успех часто приходит вслед­
ствие череды небольших открытий, сделанных несколькими людь­
ми на протяжении длительного времени, причем каждое из

открытий базировалось на предыдущем. Прогресс - это поша­говый процесс ежедневных и ежечасных усилий. • Рыночными лидерами становятся компании, обладающие спо­собностью проявлять настойчивость в течение длительного времени, невзирая на кажущиеся непреодолимыми препятствия и медленный прогресс.

необходимость постоянных инноваций

В сегодняшнем мире технологии постоянно меняются. Также постоянно меняются и потребительские вкусы, иногда под воздей­ствием новой технологии. Изменения технологий и вкусов приводят рынки в постоянное движение. Одни рынки вымирают, другие появляются, несколько рынков сливаются в один. Эволюция не прекращается ни на секунду. В такой среде длительное рыночное лидерство лишено всяких гарантий и требует постоянных инноваций. Чтобы остаться в лидерах, компании должны обладать волей к изме­нению своих товаров, своего поведения и маркетинговых приемов.

Когда компания планирует выйти на рынок с новым продуктом, инновации необходимы. Товар ещё не полностью воплощает видение компании и требует множества доработок. Не менее важны инновации, когда компания успешна и доминирует в категории. Чем успешнее и прибыльнее компания, тем яростнее попытки конкурентов отхватить долю её рынка. Они предпринимают собственные попытки при помощи инноваций улучшить продукт доминирующей фирмы. Если

компания не будет смотреть в оба, лидерство скоро может быть перехвачено более инновационными конкурентами.

Две установки в поведении компаний мешают неустанным иннова­циям: самодовольство и страх поглощения существующих продуктов.

Во-первых, тот самый успех, что привлекает конкурентов, может ввергнуть доминирующую компанию в состояние самоуспокоенности. Руководители начинают верить, что их нынешние продукты вне пределов досягаемости конкурентов, а технологическая удаль не знает себе равных. Такие настроения ограничивают инновации. Чем лучше ситуация, тем сильнее самодовольство, тем вернее компания будет неприятно удивлена инновационностью конкурентов.

Во-вторых, страх перед поглощением существующих продуктов может стать главной помехой на пути инноваций. Новые товары, в особенности основанные на новой технологии, превращают текущие продукты в утиль. Компаниям больно видеть, как их продукты умирают, ведь их создание потребовало многих эмоциональных и финансовых вложений. Даже если удается разработать многообе­щающую новую технологию, компании с неохотой дают ей зелёный свет, опасаясь сокращения продаж и прибылей текущих продуктов. При подобном подходе многие важные инновации откладываются в долгий ящик. Что ещё хуже, это убивает сам инновационный дух, необходимый для создания новых продуктов и удержания лидерства.¹

Без неустанных инноваций лидерства не удержать. Успешные инновации являются следствием глубоко укоренившейся культуры. Первоочередной задачей высшего руководства является внедрение и всяческая поддержка соответствующей культуры. Она должна прони­зывать организацию даже на самых нижних уровнях. Её сильнейшим компонентом является страх устаревания. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно осведомлены о своей уязвимости перед лицом технологических изменений.

Действие этих принципов иллюстрирует динамика трёх рынков. Так, разные периоды в истории Gillette наглядно демонстрируют необ­ходимость неустанных инноваций, барьеры на пути инноваций и те затраты, которые приходится нести ради успешных инноваций. Опыт Gillette до 1930 года показывает, что ранний успех может привести к самонадеянности и утрате рыночного лидерства. Напротив, совре­менный опыт компании - свидетельство того, что готовность к унич-

тожению ведущих брэндов может привести к целой серии успешных инноваций. История Intel - пример того, как компания жертвует текущими продуктами ради создания положительного цикла более низких цен, высокого качества и более высокой прибыли. Третий пример - рынок веб-браузеров - убеждает, что постоянные быстрые инновации важнее раннего выхода на рынок.

Застои из-за самодовольства и фанаберии

После того как Уильям Никерсон смастерил конструкцию и наладил производство одноразовых лезвий Жилетта, продажи стали быстро расти каждый год. Никерсон продолжал совершенствовать конструк­цию, не забывая расширять производство чтобы поспеть за спросом. Множество конкурентов немедленно возжелали заполучить долю быстрорастущего рынка. Gillette Company контролировала основной и последующие патенты, сдерживала конкурентов угрозами юриди­ческих санкций либо реальными санкциями. Поэтому конкуренты не могли использовать конструкцию до истечения срока действия основ­ного патента в 1921 году. Даже Первая мировая война не смогла поме­шать росту компании. Напротив, популярность товара только выросла вследствие того, что компании удалось убедить правительство закупать его для солдат действующей армии. Вернувшись с войны, солдаты распространили привычку к самостоятельному бритью по всей стране, что привело к ещё большему росту продаж. Вплоть до 1926 года рост был столь велик, что инвестиции, сделанные в стартовый капитал ком­пании, увеличились бы в 100 раз. Компания доминировала на рынке безопасного бритья без видимой конкуренции. К несчастью, такой успех привел к самоуспокоенности.

В 1926 году Генри Гайзман разработал и запатентовал одноразовое обоюдоострое лезвие, названное Probak. Гайзман не был новичком на рынке бритья. Он возглавлял Autostrop Safety Razor Company и получил свой первый патент на безопасное бритье ещё до Жилетта. Покуда инновации Жилетта цвели пышным цветом, Гайзман довольство­вался ролью аутсайдера рынка. К середине 1920-х его компания была

в 10 раз меньше Gillette. Гайзман также продолжал заниматься иннова­циями в этой и других товарных категориях. Его новейшее изобрете­ние- лезвие Probak - напоминало конструкцию Жилетта, но было не столь хрупким посередине, так что не ломалось при затягивании крепления. Он поступил весьма дальновидно, разработав Probak таким образом, чтобы оно подходило не только к своим бритвам, но и к брит­вам Gillette. А вот лезвие Gillette к бритвам Гайзмана не подходило (Рисунок 7-1). Располагая такой инновацией, Гайзман предложил объединить компании. Поскольку годы переговоров не принесли результата, Гайзман начал рекламировать Probak.

В ответ на это руководство Gillette заказало разработку нового лезвия. Благодаря то ли интуиции, то ли шпионажу Гайзман повторил элементы конструкции Gillette и запатентовал свой собственный улучшенный дизайн Probak. После чего Гайзман поднял свои требова­ния к слиянию компаний до 25% акций Gillette. Когда Gillette предста­вила новый продукт, Гайзман пригрозил обвинением в нарушении прав патентообладателя. Руководство Gillette было столь уверено в незыблемости рыночной позиции и технологическом лидерстве, что даже подтолкнуло Гайзмана к этому. В марте 1930 года в публичном обращении глава Gillette заявил: «Если кому-то кажется, что мы нару­шили его права, рекомендуем обратиться в суд. Мы не только готовы к судебному разбирательству, но будем даже рады ему»². На смену самодовольству пришла заносчивость.

Гайзман обратился в суд. Он также представил Probak на рынке, и весьма успешно. Финансовые рынки отреагировали недвусмысленно, как только увидели, что у Gillette появился конкурент. Цена акций Gillette, несмотря на все усилия руководства, упала на 40%, а акции Autostrop Safety Razor Company пошли вверх. По ходу судебного разбирательства директора Gillette были уже не столь уверены, что могут отдать в руки судьи решение, когда-то казавшееся очевидным. Они согласились на слияние компаний. Однако в процессе взаимного изучения финансовых документов Гайзман обнаружил, что успехи Gillette за последние несколько лет были дутыми. В Gillette было правило продавать товар зарубежным филиалам по рыночной цене и рассматривать эти транзакции как завершенные, хотя товар ещё не был продан потребителям. То есть дивиденды компании и бонусы директоров рассчитывались исходя из искусственно завышенных

Рисунок 7-1. Конкуренция между Gillette и Probak в конструкции лезвий

Источник: Robert Waits, (1990), and http://www.geocities.com/safetyrazors/ blades/DEBladePage.htm. Печатается с разрешения Роберта Уэйтса.

продаж. Пользуясь этой информацией, Гайзман вынудил директоров Gillette пойти на ещё большие уступки. В результате Гайзман получил контрольный пакет акций. Годом позже, под угрозой суда со стороны акционеров, директора ушли в отставку, а Гайзман занял кресло председателя совета директоров Gillette Safety Razor Company.

Ранняя история Gillette выставляет психологию корпораций в за­нимательном свете. Рост, почти монополия и оглушительный успех сформировали у директоров компании ощущение непобедимости. Самодовольство росло, жажда инноваций слабела, так что скром­ный конкурент оказался в состоянии перехватить технологическое

лидерство, запатентовать отличное изобретение, а затем обвинить Gillette в нарушении патентных прав. Самодовольство привело к фана­берии, непродуманным решениям и в итоге к потере контроля над компанией. Впоследствии Gillette смогла выжить благодаря видению, настойчивости и лидерству Гайзмана и выбранных им для управления компанией людей.³

Поглощение ведущих брэндов

Гайзман встал у руля Gillette как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.

За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончи­лась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компа­нии вновь было обращено на разработку инновационных товаров, спо­собных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти прода­жи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них - Schick - развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillette.

Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руко­водителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Super Blue Blade, в отличие от ведущего брэнда Blue Blade. Несмотря на скром­ный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Super Blue Blade достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillette захватила 70% общего рынка лезвий и почти 90% рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила домини­рующие позиции и вновь казалась непобедимой.

В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.

В 1962 году Wilkinson Sword представила лезвие из нержавеющей стали Super Sword-Edge, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillette из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilkinson Sword намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillette. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilkinson Sword так же, как и Gillette в случае с Super Blue, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Super Sword-Edge имело небывалый успех. Потре­бители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15% рынка. В миро­вом масштабе после выхода на рынок Wilkinson Sword доля Gillette упала на 20%. Однако Wilkinson Sword не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конку­ренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillette меньше чем за год упала на 50%.

Как ни смешно, но всё это время Gillette была прекрасно осведом­лена о технологии нержавеющей стали. Фактически, Wilkinson купила лицензию на нанесение покрытия на нержавеющую сталь у Gillette, которая владела патентом. Gillette изучала возможность вывода тех­нологии на рынок, но не сделала этого по трём стратегическим сооб­ражениям. Во-первых, этот шаг привел бы к ненужности большей части производственных мощностей, задействованных в производстве Blue Blade и Super Blue Blade. Во-вторых, стоимость сырья и произ­водства нержавеющих лезвий была вдвое выше, чем для углеродистых лезвий. В-третьих, такие лезвия служили втрое дольше, что снижало частоту покупок. То есть не имело смысла уповать на технологию, кото­рая стоила дороже, а прибылей сулила меньше. Будучи компанией посторонней, Wilkinson не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillette самую серьёзную в послевоенное время кон­куренцию. Gillette устояла линь потому, что Wilkinson не смогла

подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорен­табельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.

Наученная горьким опытом Gillette уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить умень­шение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собст­венное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Super Blue, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых тех­нологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.

После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Тгас П. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Тгас II всё ещё была популярна, Gillette запустила модель Atra с пла­вающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Тгас II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Bic. Gillette продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Good News, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, a Gillette восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.

В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sensor с двумя незави­симыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sensor была в самом расцве­те, компания представила МасhЗ, новую бритвенную систему с тре­мя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи преж­них брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания про­должала удерживать доминирующую позицию на рынке (Рисунок 7-2).

Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно счи­тать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку МасhЗ

Рисунок 7-2. Взаимное поглощение товаров Gillette

Доля рынка бритв Gillette

Источник: Charles M. Kummel and Jay E. Klompmaker (1982), "The Gillette Company"; Case No. 9-581-619, Boston, MA: Harvard Business School International Case Clearing House; Pankaj Ghemawat and Benjamin Esty (1992), "Gillette's Launch of Sensor", Case No. 9-792-028, Harvard Business School Publishing Division, Boston, MA; Prudential-Bache Securities Analyst Reports; Information Resources Inc., Chain Drug Review; Drug Store News и авторские расчёты.

компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут по­давить инновационные настроения. Но с Gillette такого не произошло.

Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillette характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья»⁴.

Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мело­чам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что проис­ходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость - это ещё мягко сказа­но»⁵. Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillette.

Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillette работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.

Рисунок 7-2 иллюстрирует удивительный феномен. На первый взгляд, рыночная доля Gillette остается стабильной на уровне 65%. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillette пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабиль­ностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутст­вует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillette усвоила, что головокружение от успехов приводит

к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления созда­вать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации - жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.⁶

Непрерывные инновации: обратная связь

Опыт Intel показывает, что постоянные инновации не только сдержи­вают конкурентов, но и генерируют прибыль для новых инноваций. Рынок микропроцессоров значительно динамичнее рынка бритвенных систем. Рисунок 7-3 иллюстрирует тенденции продаж нескольких поколений чипов Intel. Каждый раз, когда компания выпускает новое поколение чипов, продажи предыдущего замирают и идут на спад. Каждое новое поколение поедает продажи предыдущего. В каждом случае Intel тщательно выверяет момент выхода на рынок и характе­ристики нового чипа. Создание нового чипа требует усилий огромного числа исследователей в течение многих лет. Приходится переоснащать или полностью перестраивать производство. Более того, в самом начале Intel была практически монополистом рынка. В чём же тогда смысл поглощения собственных продуктов?

Наиболее очевидная причина - давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillette. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intel нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intel. К примеру, IBM и Motorola издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их - AMD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intel, скупая лицензии и разраба­тывая собственные инновации. Переконструирование представляет собой процесс создания продукта с теми же характеристиками, что и у запатентованного продукта, производимого лидером отрасли, но без нарушения патентных прав. Чтобы сделать это, конкурент привлекает к работе инженеров, не обладающих знанием конструкции, от которых требуется разработать дизайн с чистого листа, ориентируясь только

Рисунок 7-3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intel

Время

Источник: Pacific Crest Securities.

на входные и выходные параметры работы продукта лидера. AMD потратила 9 лет, чтобы скопировать подобным образом Intel 286, ещё 6 лет - на 386, 4 года - на 486, и менее года - на создание AMD-K6 -конкурента Intel Pentium. Совсем недавно AMD удалось разработать чипы, превосходящие продукцию Intel по некоторым характеристикам. Из опыта Intel известно, что отсутствие инноваций позволяет конкурентам перехватывать инициативу, так что можно далеко отстать по рыночной доле и продажам. Потеря продаж влечет потерю прибыли, необходимой для продолжения инноваций и поддержания конку­рентоспособности. Конкуренция столь сильна, что неспособность создать следующее поколение чипов может привести компанию к пол­ному упадку. Как гласит расхожая отраслевая поговорка: «Съешь свой обед, пока его не съели другие». Или, как удачно заметил Энди Гроув: «Выживают только параноики».⁷

Есть и другой, не менее значимый повод для инноваций на этом рынке. Intel выросла на видении и упорном стремлении её основателей Нойса и Мура запихать как можно больше транзисторов в одну микро­схему. Мур предположил, что мощность чипов будет удваиваться каждые 12 месяцев. (Позднее от изменил 12 на 18. Предсказание ока­залось точным и сегодня известно как закон Мура.) Отсюда вытекает ряд важных преимуществ. Во-первых, каждый новый чип мощнее предыдущего. Более мощные чипы выполняют те же задачи в более короткие сроки. Они способны выполнять более сложные задачи -трёхмерной графики, видео и распознавания голоса. Во-вторых, уменьшение размеров чипов ведёт к уменьшению размеров устройств, их использующих, повышению их транспортабельности и полезности. В-третьих, меньшие чипы используют меньше дорогостоящих матери­алов, например, силиконовых плат. Таким образом производственные затраты устойчиво снижаются по мере повышения плотности транзис­торов. В-четвёртых, меньшие чипы потребляют меньше электро­энергии, что снижает издержки их эксплуатации. В-пятых, по мере того как количество функций отдельного чипа становится больше, уменьшаются трудозатраты по соединению разных чипов в единое целое. Сборка становится быстрее, а надёжность возрастает.

Повышение плотности транзисторов ведёт к появлению чипов более быстрых, мощных, высококачественных, но меньшего разме­ра. От поколения к поколению возрастает ценность компьютеров на их основе. Улучшенные характеристики привлекают новых потреби­телей, что расширяет рынок компьютеров и, следовательно, чипов. В прошлом с появлением новых чипов продажи Intel росли стреми­тельно, а удельные издержки снижались. В руководстве Intel поняли, что инновации несут двойную выгоду: от роста выручки и снижения издержек, вместе приводя к быстрому росту прибыли. Вместо того, чтобы наслаждаться успехом, они приняли решение о реинвестиро­вании прибылей в разработки для поддержания темпов и продуктив­ности инноваций. Реинвестирование способствовало разработке всё более совершенных конструкций, в частности, с точки зрения плот­ности транзисторов. Прогресс ускоряется, превращая Intel в колосса.

Дата добавления: 2015-12-07