ВОЛЯ и ВИДЕНИЕ 4 страница

Исследование длилось более 10 лет, с 1990 по 2001 год. За это время мы собрали и проанализировали данные, опубликовали перво­начальные находки в научных журналах и презентовали их на конфе­ренциях и семинарах.¹¹ Некоторые коллеги разделили наши взгляды, иные начали свои исследования, чтобы опровергнуть наши выводы. По ходу дела наше понимание феномена улучшалось, а формулировки выводов становились более выверенными. Но и тогда мы стремились проверять выводы на практике развивающихся рынков.

Возможно самое большое испытание наши идеи выдержали в по­следние 5 лет, когда с наступлением цифровой эры скорость приобрела наиважнейшее значение. Аналитики без устали подчеркивают необхо­димость как можно более раннего выхода на рынок, лучше всего -первыми. Поэтому мы расширили выборку, чтобы изучить новые и все еще развивающиеся рынки цифровых и высоких технологий. Выяснилось, что способы добиться длительного успеха одинаковы, что для Билла Гейтса, Стива Кейза и Джеффа Безоса сегодня, так и сто лет назад для Джорджа Истмена, Кинга Жилетта и Генри Форда, и других предпринимателей, чьи имена и начинания продолжают жить.

Структура книги

Глава 3 содержит основные выводы статистического анализа 66-ти рынков относительно выгод рыночного первенства. В ней также перечисляются истинные причины долгосрочного рыночного лидерст-

ва. Главы с 4 по 10 посвящены каждой из этих причин в отдельности. Чтобы дать читателю представление о том, как эти причины приводят компании к завоеванию, удержанию или утрате лидерства, в каждую главу включено детальное описание эволюции конкретных фирм на конкретных рынках. Чтобы обеспечить глубину и преемственность, мы используем одни и те же компании и рынки для иллюстрации того, как проявляется действие этих причин. Среди этих компаний Gillette, Xerox, Microsoft, IBM, Federal Express, Intel, Procter & Gamble, Netscape, Ampex и Sony. В то же время, чтобы показать широкую применимость наших открытий, мы будем приводить в пример и другие организации, хотя не столь часто и не с такой глубиной погружения. Это Kodak, Amazon.com, Charles Schwab, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, McDonald's, Hewlett-Packard, America Online, JVC, Matsushita, Intergalactic Digital Research, the European Laboratory for Particle Physics, Spry и National Center for Supercomputing Applications из University of Illinois. Во всех случаях мы пытаемся показать разницу между поведением компаний, которые стали долгосрочными лидерами, и тех, кто имел хорошие и даже луч­шие шансы стать ими, но не стал. Таким образом, на всех рынках наш анализ почти всегда носит сравнительный характер.

Выводы книги основаны на статистическом и историческом анализе 66-ти рынков и иллюстрируются подробным описанием около 20-ти компаний с этих рынков.

Заключение

• При надлежащем применении исторический, или архивный, метод
идеально подходит для изучения эволюции рынков и последствий
рыночного первенства.

• Ключевыми характеристиками исторического метода, выгодно
отличающими его от опросов, являются современность, незави­
симость, обилие деталей и парные сравнения.

• Современность подразумевает использование свидетельств,
близких по времени к описываемым событиям. Это позволяет
получить определения рынков и порядок выхода компаний на них,
не искаженные ретроспективным знанием или предвзятостью.

• Независимость предполагает использование множества сви­
детельств дискретных бескорыстных наблюдателей. Такие свиде­
тельства не страдают синдромом самоотчёта. Поскольку они
берутся из открытых источников, другие исследователи или
читатели имеют возможность оценить их самостоятельно.

• Богатство деталей подразумевает наличие в исторических свиде­
тельствах огромного количества контекстуальной информации
о рынках, действующих лицах и событиях. Такие детали содержат
факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня, и позволяют
обнаружить закономерности, не заметные для участников событий
того времени.

• Мы используем точное определение термина «пионер» и широкое
определение термина «рынок», чтобы избежать предвзятости,
свойственной прежним исследованиям. При этом мы полагаемся
на исторические факты, а не на ретроспективное знание.

• Данные для исследования получены из четырех последовательных
выборок. Первая из них беспристрастна, три другие составлены
таким образом, что поддерживают тезис о преимущствах пионе­
ров. Четвертая выборка фокусируется на рынках цифровых и
высоких технологий.

• Идеи этой книги базируются на десятилетнем изучении тысяч
статей и сотен книг. Они получили свое развитие благодаря
публикациям в рецензируемых журналах и в ходе обсуждения на
конференциях и семинарах.

правда о пионерах

и реальные причины

длительного лидерства

В этой главе содержатся главные выводы нашего исследования, базирующиеся на выборке из 66-ти категорий, описанной выше. Выводы стали следствием тщательной реконструкции и анализа эволю­ции рынков. В отличие от других глав эта содержит изрядное коли­чество статистических данных. Они описывают результаты деятель­ности пионеров по четырем ключевым параметрам: долгосрочному успеху, рыночной доле, рыночному лидерству и продолжительности лидерства. Подобная статистика призвана продемонстрировать, насколько схожими являются результаты для самых разных рынков. Последующие главы иллюстрируют результаты посредством историй об эволюции этих рынков. Их тщательное изучение обнаруживает типичные характеристики долгосрочных лидеров. Мы считаем эти характеристики истинными причинами устойчивого долговременного рыночного лидерства.

Основные выводы

Правда ли, что пионеры становятся долгосрочными рыночными лидерами? Каковы истинные причины длительного лидерства? Наш анализ привел к следующим ключевым выводам.

Пионеры рынков редко остаются лидерами. Большинство их имеют небольшую долю рынка или терпят полное фиаско. В реальности рыночное первенство не является ни необходимым, ни достаточным условием длительного успеха.

Истинными причинами длительного рыночного лидерства явля­ются видение и воля. Длительные рыночные лидеры обладают рево­люционным и вдохновляющим видением массового рынка и демонст­рируют невероятную волю при реализации этого видения. Они стойко переносят трудности, непрерывно занимаются инновациями, прояв­ляют финансовую смелость и умело используют активы для реали­зации своего видения.

Мы верим, что эти качества приводят к длительному рыночному лидерству. Те же пионеры, которым недостает одного из качеств, терпят неудачу. Далее мы приводим статистические данные в поддержку этого вывода и иллюстрации факторов длительного лидерства.

Важная статистика о пионерах рынков

Приводимая статистика затрагивает четыре традиционных критерия результатов деятельности пионеров: долгосрочный успех, рыночную долю, рыночное лидерство и продолжительнось лидерства. Все данные приведены по состоянию на 2000 год.¹

Долгосрочный успех

Существуют ли гарантии того, что пионер рынка в конце концов окажется успешным?

Поскольку выход в новую категорию - занятие непростое и риско­ванное, мы предполагаем, что пионеры выходят на рынок в надежде на успех в длительной перспективе. Это особенно справедливо для описанных категорий, которые все со временем стали очень большими

и прибыльными. В качестве мерила успеха возьмем процент неудач пионеров. Неудача - это когда брэнд умирает или уходит с рынка.

Некоторые исследователи вообще не сообщают о потерпевших неудачу пионерах. Некоторые утверждают, что им ничего не известно о пионерах-неудачниках, что даёт процент неудач, равный нулю!² Мы обнаружили, что он составляет минимум 64% (см. Таблицу 3-1). Среди примеров Daguerreotype (камеры), Star (лезвия), Chux (подгузники), Canton (сушилки для одежды), СР/М (операционные системы) и Altair (персональные компьютеры). Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров в каждой из 66-ти изученных категорий.

Смесь старых и новых категорий вызывает другой вопрос. Насколь­ко процент неудач в новых категориях ниже? Чтобы выяснить это, мы разбили выборку на три временных периода: до 1940 года, с 1940 по 1974 и после 1974 года. Процент неудач пионеров, вышедших на рынок до 1940 года, весьма высок и составляет 72%. Однако процент неудач тех, кто появился на рынках в последние 25 лет, также довольно высок и составляет 56%. То есть пионеры терпят неудачу рано в каждой из категорий. Следовательно, дело не в возрасте категории. Даже в послед­ние десятилетия рыночное первенство не гарантирует успеха.

Не связан ли высокий процент неудач с выбранными категориями? Чтобы исследовать эту возможность, мы целенаправленно сделали несколько выборок и сравнили их результаты. Таблица 3-1 показывает, что в наиболее репрезентативной выборке (1) процент неудач пионеров очень высок (68%). При рассмотрении выборок, составленных с укло­ном в пользу тезиса о преимуществе пионеров (3,4) процент неудач как будто уменьшается. Но и тогда в совмещенной выборке 3, составленной их хорошо известных пионеров, процент неудач всё равно высок (50%).

Аналитики твёрдо убеждены, что, поскольку высокотехнологичные и цифровые рынки развиваются очень быстро, рыночное первенство чрезвычайно важно для успеха на них. По этой причине мы разделили выборку между традиционными рынками и рынками цифровых и вы­соких технологий. Последняя группа получила название «современные рынки». В то время как процент неудач пионеров очень высок на тра­диционных рынках (71%), он высок и на современных (50%). Многие из последней группы рынков всё ещё молоды, тем не менее половина пионеров уже потерпели неудачу.

Таблица 3-1. Частота неудач среди пионеров (по состоянию на 2000 год)

Класс	Частота неудач, %	Число случаев
Всего
До 1940 года 1940-1974 годы После 1974 года	72 50 56	36 14 16
Традиционные отрасли Цифровые и высокие технологии	71 50	42 24
Выборка 1 Выборка 2 Выборка 3 Выборка 4	75 50	24 8 15

Доля рынка

Компании ежедневно ведут битву за долю рынка. Большая доля влечет массу выгод, таких как более сильное рыночное влияние, большая экономия на масштабах, большая узнаваемость и потенциально более высокие прибыли. В краткосрочной перспективе прирост доли рынка при положительной марже и неизменных постоянных затратах приво­дит к росту прибыли. В этом главная причина того, почему компании каждый день воюют за долю рынка.

Как живётся пионерам с точки зрения доли рынка? Считалось, что большая доля рынка является одним из основных вознаграждений пионеров. По данным таких исследований, в среднем пионеры владеют около 30% рынка. Некоторые исследователи полагают, что распреде­ление рынка соответствует порядку выхода на рынок: «Не только первый брэнд обычно становится лидером, но также и объем продаж последующих брэндов часто соответствует порядку их появления».³

Мы обнаружили, что пионеры имеют в среднем только 6% рынка (Таблица 3-2). Для тех, кто вышел на рынок после 1974 года, этот пока­затель еще ниже (4%). Более того, доля рынка компаний из выборки 1 (самой репрезентативной) составляет всего 3%. Даже на современных

Таблица 3-2. Рыночная доля пионеров (по состоянию на 2000 год)

Класс Средняя доля рынка, %	Число случаев
Всего 6
До 1940 года 6 1940-1974 годы 10 После 1974 года 4	36 14 16
Традиционные отрасли 5 Цифровые и высокие технологии 8	42 24
Выборка 1 3 Выборка 2 4 Выборка 3 15 Выборка 4 9	19 24 8 15

рынках, где первенство считается важнейшим фактором, доля пио­неров — 8%. Эти результаты показывают, что прежние исследования сильно завышали вознаграждение пионеров (в позиции доли рынка).

Рыночное лидерство

Термин «лидер рынка» означает брэнд с наибольшей долей рынка в товарной категории. Рыночные лидеры получают все осязаемые выгоды, полагающиеся компаниям с большой долей рынка, такие как экономия на масштабах и влияние на поставщиков и цены. Вдобавок они получают некоторые неосязаемые выгоды. К примеру, учитывая, что потребители, как правило, в состоянии вспомнить лишь 1-2 брэнда в категории, они лучше всего запоминают лидера рынка. Те потреби­тели, кто не разбирается в качестве товара, могут думать, что у лидера рынка качество наилучшее. Магазины, торгующие всего несколькими брэндами, чаще предпочитают лидеров категорий. Наконец, рыночное лидерство является поводом для гордости сотрудников компании и основанием для бахвальства руководителей. Возможно, именно поэтому General Electric во времена Джека Уэлча стала оставаться только на тех рынках, где могла удерживать лидерство.

Таблица 3-3. Рыночное лидерство пионеров (по состоянию на 2000 год)

	Пионеры - нынешние лидеры
Класс	Кол-во	%	Число случаев
Всего
До 1940 года 1940-1974 годы После 1974 года	3 2 1	8 14	36 14 16
Традиционные отрасли Цифровые и высокие технологии
Выборка 1 Выборка 2 Выборка 3 Выборка 4	1 1 2 2	4 25 13	8 15

Как часто пионеры рынков являются лидерами своих категорий? Некоторые из прежних исследователей указывали, что более половины всех лидеров были пионерами своих рынков. Другие утверждают, что рыночное первенство и лидерство - синонимы: «Закон лидерства при­меним к любому товару, брэнду и категории... Замените слово веду­щий на слово первый и вы редко когда ошибетесь».⁴ Действительно, большинство людей воспринимают лидеров рынков как пионеров.

Наш анализ показывает, что пионеры редко бывают рыночными лидерами! Пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 категорий (Таблица 3-3). Не является ли такой результат следствием превалирования традиционных взглядов? Чтобы проверить эту возможность, мы еще раз проверили выборку, разбив ее на три временных промежутка. Выяснилось, что наименьший процент пионеров-лидеров наблюдается в последние десятилетия. К примеру, после 1974 года пионерам удалось стать лидерами лишь в 1 из 16 кате­горий. Этот показатель еще ниже в самой репрезентативной выборке (1) - лишь в одной из 19 категорий лидер был пионером.

Приложение 2 содержит полный список пионеров и нынешних лидеров по всем категориям выборки. Подавляющее число пионеров не являются лидерами в своих категориях.

Продолжительность лидерства

Coca-Cola - частный пример пионера - лидера рынка. Действительно, многие полагают, что пионеры удерживают лидерство десятилетиями (Таблица 1-2). Возникает резонный вопрос: как долго пионеры в состоя­нии удерживать лидерство?

Наши результаты не подтверждают поверхностных наблюдений. Понятно, что в момент выхода на рынок пионеры de facto становятся лидерами. Однако удалось выяснить, что в большинстве товарных категорий это лидерство длилось совсем недолго. Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет (медианное значение). То есть половина пионеров нашей выборки были лидерами более 5 лет, а поло­вина - менее. На столь коротком временном отрезке выгоды от лидерст­ва малы, поскольку объем продаж в данной категории еще невелик.

Не только немногие пионеры смогли удержать лидерство, но и другие компании, ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать его. В 66 категориях лидерство переходило из рук в руки множество раз. Таблица 3-4 содержит примеры частых смен лидеров. Показательно, что среди этих примеров есть очень старые и очень молодые категории, а также традиционные и современные рынки.

Мы обнаружили, что пионеры являются действующими лидерами лишь в 6 из 66 категорий. Детальный анализ этих 6 категорий показы­вает, что о совпадении фактов рыночного первенства и нынешнего лидерства можно с уверенностью говорить только в одном случае -растительное масло Crisco. В других трех случаях влияние первенства на нынешнее лидерство не столь очевидно. Так, Coca-Cola «вышла на рынок в числе тысяч экзотических лекарственных товаров, относя­щихся к индустрии патентованных лекарств».⁵ Coca-Cola содержит кофеин, а в первые годы содержала еще и кокаин - натуральный ингредиент листьев коки. Эти вызывающие зависимость ингредиенты, вероятно, оказали не менее сильное влияние на лояльность к брэнду, чем любой другой экономический или психологический фактор. В категории цветных телевизоров все еще существует брэнд RCA, в своё время купленный General Electric, а затем перепроданный французской

Таблица 3-4. Иллюстрация частой смены рыночного лидера (по состоянию на 2000 год)

Категория	Пионер	Промежуточные лидеры	Нынешний лидер
Мыло Жидкость для мытья посуды Легкое пиво Видеоигры Персональные компьютеры Операционные системы Текстовые редакторы Услуги он-лайн Веб-браузеры Биржевые торги он-лайн	Liquid Lux Trommer's Red Letter Magnavox Odyssey MITS CP/M IBM Memory Writer CompuServe WorldWideWeb K. Aufhauser	Ivory, Dial Joy,Ivory Rheingold Gablinger's, Meister Brau, Miller Lite Atari, Nintendo, Sega Tandy, Apple, IBM, Compaq Apple II OS, DOS Wang, Electric Pencil/Easy Writer, WordStar, WordPerfect Prodigy Mosaic, Netscape Lombard, Ameritrade, E*Trade	Dove Dawn Bud Light Sony Dell Windows Microsoft Word America Online Internet Explorer Charles Schwab

Thomson Electronics ввиду недостаточной прибыльности. В телефонной отрасли лидерство Bell стало возможно лишь после урегулирования тяжбы с Western Union о нарушении патентных прав. В результате Bell была вынуждена 17 лет выплачивать Western Union 20% доходов. В оставшихся двух случаях (лидерство Sony в категории CD-плейеров и Intel в микропроцессорах) пионеры испытывают жесточайшую конкуренцию и до сих пор живы лишь благодаря непрерывным инновациям. Далее мы более подробно рассмотрим инновационность Sony и Intel.

В остальных 60 категориях пионеры или потерпели фиаско, или не являются лидерами, либо лидеры безосновательно считаются пионерами (см. Приложение 2).

Продолжительность рыночного лидерства

Такие результаты порождают ряд вопросов: если не рыночный пионер, то кто? существует ли другой класс компаний, получающий выгоды, приписываемые пионерам рынков? Мы сумели выявить класс компа­ний, достигающих и удерживающих рыночное лидерство длительное время. Мы назвали эти компании устойчивыми рыночными лидерами. Некоторые из них вышли на рынок на первых стадиях жизненного цикла товара. Возникает естественный вопрос: насколько близки были эти компании к пионерам рынков? В частности, как скоро вслед за пионером они вышли на рынок?

Выясняется, что нынешние лидеры вышли на рынок многие годы, а иногда и десятилетия спустя после пионеров. В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка (Таблица 3-5). Отставание составило 22, 30 и 24 года по каждой из первых трех выборок соответственно. Однако для выборки 4 он составляет всего 5 лет. Эта выборка составлена из ряда молодых категорий, у новых игроков всё ещё остается возмож­ность выйти на рынок и возглавить категорию в будущем, многие годы спустя после появления пионера.

Такие временные разрывы очень показательны. В стремлении выйти на рынок и захватить лидерство компании весьма тщательно

просчитывают момент, так что часто счёт идет на месяцы и даже недели. Значит, нынешние лидеры — это не пионеры, которых мы, якобы, не сумели распознать. Равно они не относятся к тем, кто стремился быть пионером, но опоздал на несколько дней или месяцев.

К примеру, в категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компью­терах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. В категории фотокамер нынешний лидер Kodak вышел на рынок 50 лет спустя после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки, часто в такой спешке, словно их успех в основном зависел от времени выхода.

И тогда возникает резонный вопрос: почему некоторые фирмы выжили, а пионеры потерпели неудачу? Существуют ли общие черты устойчивых рыночных лидеров, и, если да, каковы они?

При анализе эволюции рынков нас больше всего поразило то, что устойчивые лидеры вне зависимости от рынка обладали некоторыми общими характеристиками, или свойствами. Рынки отличались друг от друга по времени, культуре, конкурентной среде, технологиям и отраслям. Однако на всех этих рынках было несколько факторов, которые отличали компании, ставшие устойчивыми лидерами, от тех, что превратились во второстепенных игроков или потерпели провал. Многие из неудачников были пионерами рынков или одно время занимали весьма прочные позиции.

Каковы же характеристики устойчивых рыночных лидеров? Что отличает их от компаний-неудачников? Иначе говоря, что, если не пер­венство, является причиной устойчивого рыночного лидерства?

Мы обнаружили пять факторов, обеспечивающих блестящие ре­зультаты устойчивых лидеров. Это видение, настойчивость, иннова­ции, финансовая смелость и умелое использование активов*. Послед­ние четыре фактора связаны с решимостью и готовностью, поэтому мы определяем их совместно как волю. Впрочем, каждый из них можно рассматривать как проявление или компонент воли.

Таблица 3-5. Временной интервал между появлением пионера и нынешнего лидера (по состоянию на 2000 год)

Класс	Число лет	Число случаев
Всего
До 1940 года 1940-1974 годы После 1974 года		20 10 13
Традиционные отрасли Цифровые и высокие технологии		24 19
Выборка 1 Выборка 2 Выборка 3 Выборка 4	22 30 24 5	13 11 6 13

Видение массового рынка

Сегодня слово «видение» (применительно к бизнесу) употребляется слишком часто и, в основном, не по делу. Его используют для туманных заявлений о миссии, предназначенных для пресс-релизов или посвяще­ния новых сотрудников. Наша концепция видения диаметрально противоположна подобным заявлениям общего характера. Оно очень конкретно и практично. Видение устойчивых рыночных лидеров - это их уникальные воззрения на обслуживание массового рынка. Такое определение видения состоит из двух важных компонентов.

Во-первых, оно подразумевает фокусирование на массовом рынке с его подвижными и развивающимися потребностями. На нынешних зрелых рынках ориентация на массового потребителя считается порочной стратегией. Она является синонимом низкого качества, низ­ких цен и низких прибылей. Для нового продукта будущего лидера массовый рынок есть нечто совсем иное. В момент формулирования видения конкуренты, вполне возможно, ориентируются не на тот рынок или его нишу. К примеру, в середине 1970-х Билл Гейтс и Пол Аллен были уверены, что падение цен и совершенствование технологий сделают компьютеры доступными для большинства потребителей.

То есть они предвидели гигантский рынок настольных компьютеров. Такое видение компьютеров «на каждом столе в каждом доме»⁶ подогревало их стремление к разработке программного обеспечения для рынка PC. Их предшественники на этом рынке не разделяли это видение и в итоге уступили свое раннее лидерство Microsoft, компании, основанной Гейтсом и Алленом.

Во-вторых, видение предполагает уникальную нацеленность на обслуживание массового рынка. Сегодня, задним числом, такой подход кажется естественным и подсознательным. Современники же крити­ковали или высмеивали такую перспективу как слишком затратную и недостижимую. Когда Стив Кейс стал во главе того, что позднее стало America Online, то столкнулся с множеством конкурентов, включая таких матёрых,как CompuServe и Prodigy. Эти компании обслуживали нишевые рынки продвинутых пользователей или являлись рас­ширением рыночной культуры своих основателей. В частности, CompuServe предоставляла очень ценную информацию для инвес­торов, но в неудобоваримом формате. Напротив, с самого начала Кейс предполагал, что America Online станет обслуживать массовый рынок. Покуда конкуренты гордились информационным наполнением, AOL создавала сообщество. Конкуренты делали упор на скорость, AOL -на простой интерфейс. Конкуренты подчеркивали изощрённость функций, AOL уповала на легкость инсталляции. Конкуренты культи­вировали нишевый рынок, AOL привлекала массового потребителя почтовыми услугами. Критики ехидно называли AOL «Kmart Интер­нета».⁷ Они говорили, что компания «опошляет» информацию, и утверждали, что агрессивный масс-маркетинг не доведет до добра. Тем не менее сегодня AOL - лидер рынка. Дела пошли настолько хорошо, что это позволило купить CompuServe и низвести Prodigy до уровня малозначительного игрока. Уникальная нацеленность Кейса на обслуживание массового рынка была чудесным образом вознаг­раждена. Компания поднялась настолько, что смогла купить почтен­ного мастодонта традиционных СМИ - Time Warner.

Настойчивость

Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обна­ружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались

с огромными трудностями. Лидерство — редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше воору­женными конкурентами.

Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспо­минает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.

- Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? — спросили
его руководители Western Electric.

- Для изготовления радиоприемников, - ответил Ибука.

- Не тратьте время и деньги,⁸ - было сказано ему в ответ, - посколь­
ку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но
безуспешно.

Успех дался Sony нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sony ушло почти 20 лет на разработку формата Beta, ставшего первым продуктом, полу­чившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке ком­пании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.

Непрерывные инновации

Рынки и технологии постоянно меняются и когда-то успешные товары выходят из употребления. Позиции даже самых сильных компаний весьма уязвимы из-за технологических и рыночных изменений. Поэто­му для удержания рыночного лидерства компаниям приходится непре­рывно заниматься инновациями.

Gillette доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70%. Но за подобной стабильностью скрываются колос­сальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продук-

ты. Несколько раз Gillette оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.

Доминирование Intel на рынке микропроцессоров — это непре­рывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной техно­логией или продуктом. Для компаний вроде Gillette и Intel, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.

Финансовая смелость

Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собст­венные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руко­водителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны - также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры -это компании, преодолевающие страх вложения собственных или при­влечения заемных средств во имя реализации своего видения.

Дата добавления: 2015-12-07