Больше за то же самое

Когда в начале 1990-х гг. была создана авиакомпания Virgin Air­lines, ее руководство знало, что ценность для потребителей ее ус­луг должна существенно опережать другие авиакомпании, иначе не удастся переманить на свою сторону пассажиров, пользующихся услугами господствовавшей в то время авиакомпании British Air­ways. Что могло бы заставить пассажиров, и в особенности пас­сажиров бизнес-класса, накапливающих «бонусные мили», летая самолетами ВА, захотеть попробовать другую авиакомпанию? Ком­пания Virgin предложила пассажирам первого класса большие по размеру кресла с большим пространством для ног в стандартных салонах первого класса по цене услуги бизнес-класса. Кроме того, Virgin предложила доставку пассажиров первого класса в аэропорт и из аэропорта до места назначения. Все это повысило ее привле­кательность в глазах клиентов, а компания продолжила расширять спектр своих уникальных услуг, и ее самым последним нововве­дением стал массаж на борту самолета.

Стратегия 2: ищите новые возможности в аутсорсинге

Основой этой стратегии является поиск возможностей потребите­лями передать выполнение своей рутинной работы, задач и обя­занностей третьей стороне, для того чтобы сэкономить время для других, более значимых дел. Эта тенденция проявляется в отношениях как между компаниями и потребителями, так и между ком­паниями. Развитие экономики услуг в целом и отдельных предприя­тий в частности представляет собой историю компаний и предпри­нимателей, стремящихся найти пути создания новой ценности, взяв на себя те задачи, которые раньше потребители вынуждены были решать сами.

Вот, например, необходимость регулярно менять масло в авто­мобиле. В 1980 г. американские автовладельцы либо делали это самостоятельно, либо прибегали к услугам автодилеров или мест­ных механиков, что часто отнимало много времени. Спустя 10 лет 70% автовладельцев доверили выполнение данной рутинной про­цедуры вновь созданным предприятиям обслуживания — станци­ям быстрой замены масла.

Новая отрасль была создана в конце 1970-х гг. бывшим фут­больным судьей из Балтимора, который устал от неудобств. Джим Хиндман основал компанию Jiffy Lube, чтобы помочь автовла­дельцам найти быстрое, не более 10 минут, и недорогое решение проблемы. Вскоре компания Jiffy Lube превратилась в националь­ную сеть.

Итак, мы выяснили, что потребители с радостью готовы пору­чить выполнение своих рутинных дел и обязанностей третьей сто­роне, если стоимость таких услуг кажется им привлекательной. Потенциал этой тенденции обладает определенным противоречием. Новатор в области создания новой ценности, компания Home Depot избежала участи «убийцы категорий», сосредоточившись на не­удовлетворенных и неосознанных потребностях домовладельцев. Сотрудники компании Home Depot обошли местные хозяйственные магазины и установили на свои товары более низкие цены, одно­временно предложив покупателям больший выбор товаров и по­мощь хорошо осведомленных продавцов, которые часто имели опыт работы плотниками, укладчиками плитки и т.д.

Тем не менее Home Depot достигла своего феноменального рос­та не только из-за того, что ей удалось отобрать рыночную долю у мелких розничных магазинов. Компания создала более крупный рынок для своих товаров, насытив неудовлетворенный спрос. Люди хотели ремонтировать свои дома, но часто не имели либо навыков для этого, либо средств, чтобы поручить выполнение ремонтных работ подрядчикам. Стратегическая инновация Home Depot заклю­чалась в оказании потребителям поддержки знаниями. Клиенты получали ноу-хау и обретали уверенность в том, что они спо­собны самостоятельно положить плитку на кухне, покрасить сте­ны в гостиной или установить систему капельного орошения во дворе.

Дата добавления: 2015-10-30