Аналіз оборотних активів

До оборотних засобів промислового підприємства відноситься частина виробничих фондів, яка повністю споживається в кожному виробничому циклі і повністю переносить свою вартість на продукт праці.

Оборотні кошти підприємств являють собою сукупність коштів, авансованих на створення оборотних виробничих фондів і фондів обігу. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні безперервності і ритмічності процесу виробництва і реалізації продукції.

Оборотні виробничі фонди складаються з предметів праці (сировина, основні матеріали і напівфабрикати, допо­міжні матеріали, паливо, тара і запасні частини), засобів праці (малоцінні і швидкоспрацьовувані предмети й інструменти) незавершеного виробництва і витрат май­бутніх періодів. Оборотні виробничі фонди мають най­більшу питому вагу в складі всіх оборотних коштів промисловості (понад 70%).

Засоби підприємств, вкладені в запаси готової про­дукції, товари, відвантажені, але неоплачені, а також за­соби в розрахунках і грошові кошти в касі і на рахунках у банку складають фонди обігу.

Оборотні виробничі фонди вступають у виробництво в натуральній формі. У процесі виготовлення продукції вони цілком споживаються і переносять свою вартість на вартість створюваного продукту. По закінченні вироб­ничого циклу і виготовленні готової продукції вартість спожитих оборотних фондів відшкодовується у виручці від реалізації продукції підприємства. Це створює мож­ливість систематичного повторення процесу виробницт­ва, що здійснюється шляхом безперервного кругообігу засобів підприємства.

Оборотні кошти підприємства, знаходячись у безпе­рервному русі, проходять послідовно три стадії кругообігу.

Для аналізу структури та зміни оборотних активів підприємства використаємо показники табл. 13.

Таблиця 13.

Оборотні активи				Відносне відхилення, %	Частка в оборотних активах на 2009 рік, %
2008/2007	2009/2008
Запаси, тис. грн.				139,39%	117,51%	15,40%
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги, тис. грн.				101,00%	131,67%	30,86%
Дебіторська заборгованість за рахунками, тис. грн.				16,81%	421,96%	9,71%
Інша поточна дебіторська заборгованість, тис. грн.				39,79%	60,00%	0,29%

Продовження табл. 13

Грошові кошти та їх еквіваленти, тис. грн.				74,65%	127,61%	36,96%
Інші оборотні активи, тис. грн.				117,01%	143,21%	6,78%
Разом				-	-	100,00%

Після визначення структури оборотних активів було визначено: найбільші частки – грошові кошти та їх еквіваленти (36,96%) та дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги (30,86%), запаси становлять – 15,4%. Запаси та дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги постійно зростає протягом трьох років, особливий великий приріст протягом 2007 року на 39,39% та протягом 2008 року на 31,67%, відповідно. Дебіторська заборгованість за рахунками зменшилася до 16,81% в 2007 році та збільшилася до 421,96% протягом 2008.

Оцінка фінансового стану підприємства

Для оцінки фінансового стану підприємства використовуються основні форми фінансової звітності: Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про рух грошових коштів та Звіт про власний капітал. Більш детально здійснимо оцінку звіту про фінансові результати, адже саме там відображена найголовніша інформація про результати господарської діяльності: прибуток, збиток, витрати.

Звіт про фінансові результати (форма №2) складається з трьох розділів.
Призначення звіту про фінансові результати полягає у визначенні чистого прибутку (збитку) звітного періоду. З цією метою у формі звіту передбачається послідовне зіставлення його статей. Таким чином, процес розрахунку прибутку (збитку) звітного періоду може бути поділений на такі кроки:

1. Визначення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

2. Розрахунок валового прибутку (збитку);

3. Визначення фінансового результату – прибутку (збитку) – від операційної діяльності;

4. Розрахунок прибутку (збитку) від звичайної діяльності до оподаткування;

5. Визначення прибутку (збитку) від звичайної діяльності;

6. Визначення чистого прибутку (збитку) звітного періоду.

Проаналізуємо звіт про фінансові результати додаток 3. Цей аналіз дає змогу проаналізувати, які фактори вплинули в звітному періоді на валовий прибуток підприємства на фінансовий результат від операційної діяльності підприємства та на фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування. Із даних таблиці видно, що підприємство не мало надзвичайних доходів і витрат, і його кінцевий фінансовий результат є результатом звичайної діяльності.

Стосовно 2009 року можна вказати на те, що попри зменшення доходу від реалізованої продукції, послуг, робіт на 5221 тис. грн., чистий прибуток збільшився на 2936 тис. грн. Це пов’язано з зменшенням собівартості продукції та ефективною раціоналізацією витрат на підприємстві та збільшення інших операційних доходів на 34822 тис. грн. Важливо відмітити, що також збільшилися адміністративні витрати на 3576 тис. грн. Для того щоб охарактеризувати фінансові результати потрібно додатково розрахувати показники ретельності, які відображені в табл. 14. Як бачимо усі показники рентабельності впали у 2008 році та не змінилися і у 2009, що є негативним явищем на підприємстві, при цьому збільшуються ОФ, але не збільшується прибуток – підприємство екстенсивно «розростається».

Таблиця 14.

Показники				Абсолютне відхилення
2008/2007	2009/2008
Рентабельність продукції	37,07%	20,00%	20,00%	-17,07%	0,00%
Рентабельність власного капіталу	23,79%	18,92%	18,93%	-4,87%	0,01%
Рентабельність продажу	27,05%	16,67%	16,67%	-10,38%	0,00%

Аналіз фінансової стійкості підприємства є найважливішим етапом оцінки його діяльності і фінансово-економічного благополуччя, відображає результати його поточного, інвестиційного і фінансового розвитку, містить необхідну інформацію для інвесторів, а також характеризує здатність підприємства відповідати за своїми боргами і зобов’язаннями і нарощувати свій економічний потенціал.

У першу чергу фінансовий стан підприємства оцінюється його фінансовою стійкістю і платоспроможністю. Платоспроможність відображає здатність підприємства платити за своїми боргами і зобов’язаннями в конкретний період часу. Умова достатності витримується тоді, коли підприємство платоспроможне в часі, тобто має стійку здатність відповідати за своїми боргами у будь-який момент часу.

Під Фінансовою стійкістю слід розуміти його платоспроможність в часі з дотриманням умови фінансової рівноваги між власними і позиковими коштами.

Фінансовою рівновагою є таке співвідношення власних і позикових коштів підприємства, при якому за рахунок власних коштів повністю погашаються колишні і нові борги. Розрахована за певними правилами точка фінансової рівноваги не дозволяє підприємству, з одного боку, збільшувати позикові кошти, а з іншого – нераціонально використовувати вже накопичені класні кошти.

Аналіз фінансової стійкості проведений в табл. 15. та фінансової ліквідності в табл. 16.

Таблиця15.

№ п/п	Показники	На початок	Зміни
2007 року	2008 року	2009 року	2007/2008	2008/2009
1.	Коефіцієнт автономії	0,814	0,723	0,706	-0,091	-0,017
2.	Коефіцієнт мультиплікації капіталу	1,228	1,383	1,417	0,154	0,034
3.	Коефіцієнт фінансової стійкості	5,121	3,096	2,885	-2,025	-0,212
4.	Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,057	0,167	0,130	0,110	-0,036
5.	Коефіцієнт загальної заборгованості	0,163	0,244	0,257	0,081	0,013
6.	Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів	0,053	0,143	0,115	0,089	-0,027
7.	Коефіцієнт маневрування	0,043	-0,005	-0,034	-0,048	-0,029
8.	Коефіцієнт власного капіталу в оборотних активах	0,244	-0,034	-0,187	-0,277	-0,153
9.	Коефіцієнт структури позикових коштів	0,289	0,516	0,376	0,226	-0,140
10.	Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу	0,195	0,323	0,347	0,128	0,024
11.	Коефіцієнт структури довгострокових вкладень	0,056	0,142	0,112	0,086	-0,030
12.	Коефіцієнт реальної вартості основних засобів	0,748	0,771	0,729	0,023	-0,042
13.	Коефіцієнт накопиченої амортизації	2,375	2,332	2,327	-0,044	-0,004
14.	Коефіцієнт здатності основних засобів	0,421	0,429	0,430	0,08	0,008

Таблиця 16.

Показник				Зміни
2007/2008	2008/2009
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,547	0,371	0,308	-0,176	-0,063
Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,084	0,707	0,649	-0,377	-0,058
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,274	0,936	0,834	-0,338	-0,102

Аналізуючи дані таблиць 15 та 16 можна сказати, що коефіцієнт автономії характеризує забезпеченість підприємства власним капіталом відносно всіх посивів. У 2007 році цей показник знаходився на найвищому рівні і становив 0,814, що є високим рівнем автономії, проте у 2008 та 2009 роках він знизився на 0,091 та на 0,17 відповідно. Це пов’язано з постійним зростанням валюти баланси щорічно близько 20 млн. грн., а власний капітал у 2008 році знизився на 6,3 млн. грн., а вже у 2009 році зріс на 15,4 млн. грн. Коефіцієнт мультиплікації капіталу є оберненим до попереднього, спостерігається його постійне зростання на 0,154 та 0,034. Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує відношення власного капіталу до зобов’язань підприємства. У 2007 році цей показник відповідав високій фінансовій стійкості підприємства і становив 5,121, проте в 2008 році він знизився на 2,025 та в наступному на 0,212. Таке стрімке зниження пов’язане з стрімким зростанням довгострокових зобов’язань до 2008 року близько 17 млн. грн. та дещо зросли поточні зобов’язання. Саме зростання довгострокових зобов’язань характеризує коефіцієнт фінансового лівериджу, який зріс на 0,11 на початок 2008 року, що є звичайно ж негативним явищем. Відповідно коефіцієнт загальної заборгованості також щорічно зростає і у 2009 році становив 0,257. Коефіцієнт маневрування характеризує частку власного оборотного капіталу до власного загального капіталу, становив цей показник у 2007 році 0,043, а у 2008 році він становив від’ємне значення - -0,005, у 2009 році - -0,034. Це пов’язано з перевищенням поточних зобов’язань усіх оборотних активів підприємства. Схожу тенденцію відображає коефіцієнт власного капіталу в оборотних активах.

Коефіцієнт структури позикових коштів відповідає частці довгострокових зобов’язань у загальних зобов’язаннях. На початок 2008 року цей показник зріс до 0,517, проте у 2009 році він пішов на спад, через незначне зниження довгострокових зобов’язань та стрімке зростання поточних.

Коефіцієнт реальної вартості характеризує відношення залишкової вартості ОЗ до валюти балансу. Цей показник становив у 2007 році 0,748, в наступному році зріс до 0,771, а у 2009 знизився до 0,729. Зниження пов’язане з набагато більшим зростанням активів, попри невелике зростання вартості ОЗ. Коефіцієнт накопиченої амортизації характеризує відношення зносу ОЗ до залишкової вартості. Щорічно цей показник знижується приблизно на 0,005. Коефіцієнт здатності був проаналізованих в табл. 12.

Характеризуючи табл. 16 можна сказати, що коефіцієнт абсолютної ліквідності становить у 2007 році 0,547, у наступних роках знизився на 0,176 та на 0,063. Це викликано швидким зростанням поточних зобов’язань, порівняно з кількістю грошей. Коефіцієнт швидкої ліквідності характеризує відношення грошей та дебіторської заборгованості до поточних зобов’язань, станом на 2007 рік він становив 1,084, проте наступного року він знизився на 0,377, по тій же причині відбулося таке зниження. Останній показник характеризує відношення вартості оборотних активів до поточних зобов’язань.

Інформаційна система на підприємстві

Формування інформаційної бази економічної служби.

Інформаційна база економічної служби на ЗАТ «Рівнеенерго» побудована на системі інтерактивної взаємодії між різноманітними службами та відділами на основі інтегрованої автоматизованої системи керування та звітності. На підприємстві використовується система «SAP R/3», яка є програмним продуктом компанії SAP AG. Дана система використовується не тільки в «Рівнеенерго», а по усіх розподільчих компаніях корпорації AES в усьому світі.

Значення R/3 в абревіатури SAP R/3 Буква R з R/3 є початковою буквою слова «Realtime», і означає негайну проводку й актуалізацію даних, які в рамках Інтеграції негайно доступні всім зацікавленим відділам підприємства. Цифра 3 означає, що в системі реалізована архітектура клієнт/сервер додатків/система керування базами даних (трьохзіркова модель),на відміну від R/2, що працювала на мейнфреймах (більших ЕОМ). В даний час використовується програмна платформа SAP NetWeaver 2004, яка включає:

- SAP Enterprise Portal (платформа для портальних рішень рівня підприємства)

- SAP Process Integration (колишня Exchange Infrastucture) - інтеграційне рішення рівня підприємства

- SAP Mobile Infrastructure (колишня Mobile Engine) - платформа для реалізації додатків для мобільних устроїв

- SAP Business Intelligence (колишня Business Warehouse) - платформа бізнесу-аналітики

- SAP Knowledge Management - платформа керування знаннями

- SAP Master Data Management — система впровадження довідкової інформації рівня підприємства

- SAP Application Server - платформа для функціонування всіх інших продуктів SAP NetWeaver і інших продуктів SAP (таких як SAP ERP - R/3)

Інформаційна база економічної служби організовано з допомогою таких модулів SAP платформи:

FI - бухгалтерський облік. Даний модуль є об'єднуючою ланкою для всебічного обліку діяльності організації, причому необхідні дані легко представляються в будь-якому зручному виді. Автоматичне паралельне ведення декількох головних книг у різних стандартах обліку дає можливість становити фінансові звіти в рамках транснаціональних концернів. Система забезпечує доступ до даних на будь-якому рівні деталізації: рахунку; журнали; огляд розрахунків з дебіторами й кредиторів; баланс/звіт про прибутки й збитки.

Бухгалтерія кредиторів - це частина El-системи, що управляє даними про продавців. Говорячи про інтеграції, можна відзначити, що ця частина є невід'ємною частиною системи поставок. Реєстрація рахунків кредиторів в Pi-системі виконується автоматично. У системі передбачені кошти підтримки всіх стандартних методів оплати з урахуванням національних особливостей і відображення їх як у друкованій, так і в електронній формах. Для контролю відкритих позицій система надає інформацію про рахунки, що підлягають оплаті, з угрупованням по датах. Є набір стандартних звітів для забезпечення можливості вирівнювання рахунків, акценту, а також можливість проводити інші варіанти узгодження розрахунків із кредиторами.

СО – контролінг. Контролінг - порівняно нове поняття для українського менеджменту. Однак з елементами контролінга знайомі багато українських бухгалтерів і економісти, хоча й уживають для цього інші поняття. Контролінг - це внутршньокорпоративний управлінський облік доходів і витрат. Контролінг став актуальний для тих підприємств, які почали використовувати поряд з адміністративними й економічні форми керування

СО-ССД: облік по місцях виникнення витрат (МВЗ). МВЗ звичайно асоціюється з елементами організаційної структури. Облік по МВЗ використається в тих випадках, коли необхідно управляти накладними витратами на оргструктуру, оцінювати ефективність діяльності її частин.

СО-ОРА: облік по внутрішніх замовленнях. Облік по внутрішніх замовленнях застосовується тоді, коли керування будується за технологією внутрішнього замовлення. Облік по внутрішніх замовленнях часто використається разом з обліком по МВЗ.

СО-АВС: облік по роботах (операціям). Облік по роботах використається тоді, коли необхідно оцінювати ефективність виконуваних робіт. Як робота може виступати структурний елемент плану або елемент сіткового графіка.

CO-PC: облік по продуктах (послугам). Облік по продуктах (послугам) застосовується в тих випадках, коли необхідно оперативне керування собівартістю продукції або оперативний контроль за її рентабельністю.

СО-РСА: облік по центрах прибутку. Облік по центрах прибутку використається для оперативного контролю за ефективністю окремих напрямків діяльності.

СО-РА: облік по сегментах ринку. Облік по сегментах ринку застосовується при оцінці прибутковості окремих сегментів ринку, накладних витрат на маркетинг.

Поряд з бухгалтерською проводкою модуля FI, у ІЗ використаються контролінгові проводки. Кожному ОК відповідає план рахунків тієї БЕ, що він належить (FI). Контролінгові проводки переносять витрати або прибуток із рахунку одного ОК на рахунок іншого. Модуль ІЗ інтегрований з усіма функціональними модулями R/3, тому контролінгові проводки можуть провадитися не тільки в модулі СО, але й утворюватися в інших модулях. R/3 автоматично контролює цілісність даних, стежачи за тим, щоб всі суми рахунків фінансової бухгалтерії (FI) збігалися із сумами всіх аналогічних рахунків по всім ОК (ІЗ). Цим виключається подвійний рахунок при перерозподілі витрат на ОК. Контролінгові проводки можуть здійснюватися відразу в трьох валютах: валюта БЕ, валюта транзакції й валюта ОК.

IМ - керування капіталовкладеннями. Технічний прогрес привів до збільшення складності інвестиційних проектів і, відповідно, до росту їхньої вартості. Це підкреслює важливість стадії планування інвестицій. Модуль "Керування капіталовкладеннями" (IM) забезпечує підтримку процесу капіталовкладень від початкової стадії планування до завершальних заходів. Технологія гнучких інвестиційних програм дозволяє розподіляти бюджет, планувати витрати на інвестиційні програми в рамках компанії, контролювати доступні ресурси, порівнювати фактичні витрати із плановими, ураховувати амортизацію в планових показниках. Система надає можливість вибору різних методів оцінки інвестицій з обліком як комерційних, так і податкових вимог. Модуль "Керування капіталовкладеннями" забезпечує користувача інформацією про величину капіталізації інвестиційного проекту.

TR - фінансовий аналіз і керування фінансовими потоками. Модуль TR - це ефективні кошти керування фінансами. Фінансове керування часто відіграє ключову роль у діяльності компанії (приклад - компанія, успішна діяльність якої залежить від швидкої реакції на зміни фондового ринку). Модуль TR надає необхідні інструменти для оцінки ризику, ліквідності й керування фінансовим портфелем.

TR-TM: керування капіталом. Функціональний модуль TR-TM підтримує інтегровану обробку всіх бізнесів-транзакцій на будь-якій стадії їхнього проходження в системі й пропонує широкий вибір коштів для підтримки роботи із цінними паперами. Зручний інтерфейс дозволяє легко "купувати", "продавати", "обмінювати", автоматично оцінювати й формувати фінансові портфелі. Додатково, надаються можливості по керуванню цінними паперами з погляду їхніх станових гарантій. Миттєвий зріз даних, що відображає ліквідність, валюту, ризики, дає можливість планування відповідної реакції на зміни умов фінансового ринку. Надавана системою інформація дозволяє виконувати обґрунтовані фінансові вкладення або залучення коштів.

TR-CM: керування готівкою. Функція керування готівкою (TR-CM) забезпечує користувача інформацією, що необхідна для прийняття рішень із таких питань, як короткострокове й довгострокове планування фінансових потоків або довгострокове планування бюджету. Фінансовий директор звичайно має широке коло обов'язків, але, незважаючи на це, він повинен швидко реагувати на умови, що змінюються. Для цього необхідно мати надійні дані. Розглянутий компонент дозволяє зменшити рутинну роботу, необхідну для одержання цих даних. Таким чином, у фінансового директора з'являється час, щоб сконцентруватися на більше важливій роботі планування, що теж підтримується системою. Це, у свою чергу, дає можливість підвищити ефективність праці. Функції підтримки роботи з банками дозволяють імпортувати дані про стан рахунків, а також, оцінюючи умови на фінансових ринках, оптимізувати платежі по кредитах. Один раз розроблена система перевірки дає можливість здійснювати контроль автоматично.

TR-FM: керування фондами. Оскільки ринки стають більше глобальними, а бізнесу-структури більше складними, виникає потреба в довгостроковому плануванні, керуванні, контролі доходів і витрат. Модуль TR-FM - інструмент, що підтримує процес керування фондами від планування до платежів, що пропонує повне керування бюджетом - від його складання до послідовності використання фондів. Фондові центри і їхня ієрархічна структура, обумовлені користувачем, забезпечують основу для складання бюджету зверху вниз, а призначення витрат ділять бюджети на функціональні аспекти. Для складання бюджету в TR-FM пропонується повний набір функцій - від попереднього складання (через затвердження й випуск) до доповнень. Для обслуговування фондів керування специфічними ресурсами існує функція, що дає можливість установити порядок роботи з кожним з них. Модуль дозволяє планувати й розподіляти повний бюджет по бюджетних роках. Облік транзакцій проводиться в TR-FM таким чином, щоб можна було стежити за платежами, рахунками, взаєморозрахунками й так далі. Кошти керування витратами дає можливість зберігати мітки табуляцій, визначати, яку частину вашого бюджету вже використали, і порівнювати плановані витрати з реальними даними, а також одержувати хронологію використання фондів.

Інформаційна підсистема TR-FM може забезпечити інформацією на будь-який момент виникнення витрат. Аналіз області відповідальності й одиниць витрат дозволяє швидко ідентифікувати будь-які крапки відхилення від бюджету. Підсистема має специфічні функції, за допомогою яких можна переглянути й перевірити оригінали документів. Підсистема встановлює хронологію документів по бізнесах-транзакціях так, щоб у будь-який момент можна було одержати повну інформацію про використання фондів. Інформаційна підсистема модуля забезпечує набір звітів, що дозволяють порівнювати планові й реальні витрати.

TR-MRM: керування ризиками. Однієї з обов'язків фінансового директора є контроль і керування фінансовими ризиками. Інструментом для керування ризиками в системі R/3 є модуль TR-MRM. За допомогою цього модуля можна оцінювати фінансові портфелі й аналізувати ефективні процентні ставки. Основа для керування ризиками в модулі TR-MRM забезпечується інтеграцією з модулями керування капіталом (TR-TM) і готівкою (TR-CM). Модуль TR-MRM має доступ до всієї поточної ринкової інформації, необхідної для аналітичних досліджень.

Система звітності служб та підрозділів

Для характеристики системи звітності на ЗАТ «Ей-І-Ес Рівнеенерго» потрібно розділити усі службові та робочі групи розділити на два типи – адміністративні і виробничі підрозділи.

Основна робоча система звітності на підприємстві організована на SAP – системі, яка охарактеризована в попередньому підрозділі. Звітність служб в обов’язковому порядку відображається у модулі SAP Master Data Management, SAP Business Intelligence та SAP Knowledge Management. Для створення внутрішньокорпоративної звітної документації використовуються табличний процесор Excel та система управління базами даних Access. Дані прикладні програми використовуються в вузькому функціональному спектрі – оформлення «на папері» усіх необхідних даних для звітів. В поточній діяльності через систему збирається інформація з зовнішнього та внутрішнього середовища, яка проходить розкодування, розсортування, первинну обробку та систематизацію. Після проведеної обробки звітної інформації вона переходить до баз даних, які в подальшому використовуються фінансовим, бухгалтерським, комерційними та іншими відділами. В кінці періоду аналітичними службами готуються відповідні звіти для керівництва та акціонерів підприємства.

Система звітності виробничих підрозділів організована звичайним однорівневим способом, при якому диспетчерська служба та відповідні служби на районних дільницях постійно збирають інформацію щоденного функціонування робочих груп. Ця первинна інформація кожного календарного періоду формується у звітність більш високого рівня та відправляється до аналітичних служб, які в свою чергу, вводять інформацію до автоматизованих інформаційних систем та баз даних.

4. Система планування на підприємстві

Система поточного та перспективного планування

З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який у внутрішньофірмовій діяльності (всередині корпорації) значною мірою здатний замінити ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників виступають ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство, як учасник ринкової системи, змушений підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не має можливості усунути їх дію. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витісняється свідомими діями і раціональними рішеннями підприємців та менеджерів. Звідси внутрішня природа фірми ґрунтується на системі планових рішень.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.

ТНК в сучасних умовах стали приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років), передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

- визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

- впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

- диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

- форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

- вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретизуємих в програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів фірми з урахуванням їх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, які вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з точки зору вибору засобів для реалізації цілей, намічених у рамках перспективного планування.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально - технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили. У плани по збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг та обслуговування.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу - центру прибутку, а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план фірми. Бюджет формується на основі прогнозу збуту (головним чином забезпеченості замовленнями і розподілу ресурсів), що необхідно для досягнення намічених планом фінансових показників (наприклад, таких, як обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні, перш за все, враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв’язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.

Бюджет фірми є виразом оперативного плану в грошових одиницях; він як би пов'язує оперативний і фінансовий плани, даючи можливість передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміри і норму прибутку. Складанням бюджетів займаються зазвичай різні служби або спеціальні сектори. Особливі комітети, що складаються з вищих адміністраторів, розглядають уже готовий бюджет. Глава фірми затверджує бюджет і несе відповідальність за ефективність методів з його розробки. Основу бюджету складає прогноз продажів та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажів складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет фірми охоплює всі сторони її діяльності та базується на оперативних планах відділень і підприємстві фірми, тому він служить також засобом координації роботи всіх ланок фірми.

Бюджетний план ЗАТ «Ей-І-Ес Рівнеенерго» формується за допомогою розгляду таких основних процесів: розгляд операційних затрат, складання списку цін на матеріали, плану утримання на рік, планування робіт, обчислення тарифів на роботи, формування платіжних відомостей, обчислення витрат на навчання персоналу, визначення накладних витрат, формування комерційного, операційного бюджетів, бюджетів служб, транспортних затрат, затрат на засоби захисту працівників та формування інших бюджетів. Бюджет операційних затрат формується на основі статей минулого періоду з врахуванням зміни цін. В пункті планування робіт розглядається обсяг запланованих робіт та можливих надзвичайних. У секції платіжних відомостей формується склад елементів компенсації центрами затрат. Це дозволяє сформувати фінансовому відділу в єдину систему усі витрати та доходи на підприємстві.

4.2. Керування персоналом та планування продуктивності праці.

Керування персоналом та планування продуктивності праці в «Рівнеенерго» здійснюється за допомогою SAP – системи. Система керування персоналом в R/3 має наступну структуру:

· HR-MD - основні дані;

· HR-PA - адміністрування персоналу;

· HR-PA-APP - керування претендентами на вакансії;

· HR-PA-EMP - керування службовцями;

· HR-PA-TIM - керування обліком і плануванням робочого часу;

· HR-PA-PAY - ведення платіжної відомості й розрахунок зарплати;

· HR-PA-BEN - керування стимулюванням;

· HR-PA-INW - прогресивні системи оплати;

· HR-PA-TRV - відрядні витрати;

· HR-PD - планування персоналу й розвитку кадрової структури;

· HR-PD-OM - організаційне керування й планування вартості персоналу;

· HR-PD-PD - розвиток персоналу;

· HR-PD-SCM - керування професійною підготовкою й керування угодами з персоналом;

· HR-PD-WFP - планування персоналу.

Можливості системи забезпечують: ведення контрактів і угод з персоналом, планування чисельності й кваліфікації персоналу для виконання виробничого календарного плану, ведення збору інформації із претендентів і планування заміщення вакансій, ведення обліку робочого часу й зарплати. Система базується на централізованому зберіганні всіх даних по персоналу - ця особливість гарантує актуальність інформації, отриманої по будь-якому запиті. Розмежування доступу до інформації забезпечується стандартними коштами системи R/3.

Кошти обліку й планування робочого часу, пов'язані з обліком фінансових потоків, дозволяють реалізувати різні форми оплати праці, а також урахувати національну, транснаціональну й галузеву специфіку. Розрахунок зарплати (HR-PAY) - одна з найважливіших операцій, що супроводжує весь життєвий цикл компанії й дуже впливає на загальну ефективність діяльності підприємства. Ця операція має галузеві й державні особливості, які враховані в системі R/3. Розрахунок зарплати для великого підприємства часто стає трудомістким завданням, що вимагає повного обліку робочого часу й ступеня трудової участі кожного співробітника. Для рішення цих проблем система R/3 пропонує зручний інструментарій, що дозволяє вести нарахування заробітної плати відповідно до діючих законодавчих норм, у різних національних валютах, з урахуванням тарифних сіток залежно від видів, обсягів робіт і кваліфікації працівників. Розрахунок зарплати системи керування персоналом - це відкрита система, здатна адаптуватися до особливостей конкретної компанії, а також ураховувати знову нормативні акти, що вводять.

Система дозволяє реалізувати гнучку систему матеріального стимулювання трудової активності співробітників колективу. Застосування компонента "Керування стимулюванням" (HR-PA-BEN) сприяє підвищенню продуктивності праці за допомогою використання складних програм стимулювання й застосування різних форм трудової участі (штатні співробітники; співробітники, що працюють за трудовою згодою й т.п.). Одночасно забезпечується ведення угоди між персоналом і адміністрацією про умови праці.

Можливе ведення й облік заходів щодо наступних напрямків:

· медичне страхування, планова диспансеризація, відомче медичне обслуговування;

· пенсійне страхування;

· страхування життя персоналу;

· ведення доходів і витрат по персоналі;

· ведення звітності.

Система забезпечує ведення обліку прибутковості персоналу й ступеня задоволення плановим показникам прибутковості для заданого тимчасового періоду з можливістю деталізації до показників по кожному службовці. У той же час, вона надає можливість прогнозування прибутків і витрат, пов'язаних з тією або іншою моделлю кадрової структури.

Керування професійною підготовкою й керування угодами з персоналом (HR-PD-SCM) допомагає збільшити конкурентноздатність, підвищити рейтинг компанії за рахунок зниження витрат і збільшення компетентності персоналу. Система дозволяє вести профілі співробітників (профілі кваліфікацій, потенціал що служить, визначення потреби в індивідуальному навчанні, профіль придатності) і планувати підготовку співробітників з обліком їхніх індивідуальних особливостей і перспективних потреб підприємства.

Організаційне керування й планування вартості персоналу (HR-PD-OM) дозволяє враховувати всі фінансові аспекти керування персоналом, а також витрати, пов'язані із застосуванням тих або інших юридичних форм співробітництва з найманими співробітниками. Цей інструмент здійснює перспективне планування вартості персоналу, надає цільові й порівняльні звіти.

Планування основних фондів

Обов’язковим елементом у функціонуванні підприємства має бути облік та планування основних фондів. Тому облік та планування основних фондів проводиться у системі SAP R/3, модуль AM. Така форма оцінки необхідна для планування розширеного відтворення основних фондів, визначення розмірів амортизації, калькулювання собівартості продукції та послуг.

AM - керування, планування й контроль основних коштів. Модуль "Керування, планування й контроль основних коштів" забезпечує оптимальну підтримку під час усього циклу функціонування майна підприємства. Підсистема AM складається з наступних компонентів:

· АМ-АА - бухгалтерський облік основних коштів;

· AM-IC - контролінг інвестицій;

· AM-EQ - технічне керування основними коштами.

У підсистемі AM застосована технологія ієрархічної класифікації майна підприємства, на основі якої задаються правила оцінки вартості майна. Такий підхід спрощує процес уведення основних коштів підприємства співробітниками відділу закупівель і бухгалтерами по кредиторах і дає їм можливість легко контролювати нові основні кошти відповідну вартість. Визначення рухливих границь оцінки вартості основних коштів, надає особливі функціональні можливості керування. Для основних коштів може вестися будь-яка кількість областей оцінки вартості й використатися будь-який вид списання, при цьому забезпечується доступ до інформації про рух вартості основних коштів відповідно до торговельного й податкового законодавства.

Основними видами вартісної оцінки ОФ у системі, пов’язаними з тривалістю їх участі в виробничому процесі, зношуванням і змінами умов відтворення, є такі:

- за початковою балансовою собівартістю;

- за відтворювальною вартістю;

- за залишковою вартістю;

- за ліквідаційною вартістю;

- додаткові види для спеціального аналізу ОФ.

Планування використання запасів, матеріалів та ресурсів

На ЗАТ «Ей-І-Ес Рівнеенерго» планування використання матеріалів та ресурсів здійснюється за допомогою модуля ММ - Керування матеріальними потоками системи SAP R/3. Оптимальні дії при купівлі, точне керування запасами й складним складським господарством, точна ревізія рахунків і всеосяжна інформаційна система - все це характерні риси модуля керування матеріальними потоками в системі R/3. Завдяки широкій інтеграції системи R/3, менеджер по закупівлях у будь-який момент часу зможе визначити, що потрібно на виробництві, незалежно від того, чи надходить цей запит безпосередньо з виробничого відділу планування, з місця виникнення витрат або із прямого замовлення клієнта. Підсистема керування матеріальними потоками складається з наступних компонентів:

· MM-BD - основні дані;

· MM-PUR - закупівлі;

· MM-IM - керування запасами;

· MM-IV - перевірка рахунків;

· MM-WM - складське керування;

· MM-IS - інформаційна система закупівель.

Субмодуль MM-BD укладає в собі основні дані про матеріали, постачальників, документи ММ, системі класифікації. Тут зосереджені всі елементи бази даних у частині керування матеріальним постачанням і кошти їхнього ведення. Субмодуль "Закупівлі" (MM-PUR) включає функціональність підтримки замовлення, поставки й оплати матеріалів, необхідних для роботи підприємства. Менеджерові по закупівлях доступний закінчений ланцюг дій - від запитів про розцінки й аналіз пропозицій різних постачальників до довгострокових угод про закупівлі. Крім того, можна перетворити запит про закупівлю в замовлення на товари. Система автоматично порівнює ціни, рівні обслуговування і якості товарів у різних постачальників і визначає найбільш сприятливий варіант для кожної закупівлі.

Кошти ведення реєстру документів завжди надає самі останні відомості про поточний стан замовлення. Система дозволяє побачити, чи були замовлені товари поставлені й чи надійшли гроші. Точне керування запасами полегшує правильне їхнє планування. Як тільки матеріали отримані, їхній склад і кількість рівняються із замовленням. Система негайно повідомляє про нові надходження й указує на всі розбіжності із замовленням. Дані автоматично надходять із модуля керування запасами (MM-IM) у модуль керування якістю (QM) для перевірки. Кожний внутрішній і зовнішній рух матеріалу негайно реєструється й кількість запасів, що є в наявності, обновляється. У той же час, вартість надходжень або перевитрати (включаючи витрати на доставку, мито й т.д.) проводиться в модулі бухгалтерського обліку (FI). Проводити надходження запасів можна в певний день або регулярно, у формі повного обліку або вибіркового. Точність обліку - це один з факторів, що впливають на кінцевий результат. При контролі рахунків (MM-IV) система забезпечує інформування персоналу про кількості й суми, які повинні бути заплановані. Система також обчислює величини знижок і податки. При оплаті рахунку провадиться контроль із залученням уваги до випадків виявлення в рахунку різниці з очікуваними цифрами. Можна задати допуски для кожного типу різниці (по кількості, ціні або даті). Якщо різниця перевищує допуск - рахунок на оплату блокується.

РР - планування виробництваМодуль РР дозволяє втілити ідею планування потреб у матеріалах, виробничих потужностях і людських ресурсах, виходячи з даних про склад виробленої продукції, схеми технологічного встаткування й опису технологічних операцій.

Основні цілі, що досягають при експлуатації модуля, - це автоматичний розрахунок детальних потреб у матеріалах, а також облік виробничих витрат у розрізі організаційні одиниці - виробничі ділянки - робочі місця. Модуль РР вирішує наступні завдання:

· ведення специфікацій по складу виробленої продукції;

· підтримка зв'язку із системами ведення конструкторської документації;

· ведення робочих місць;

· ведення технологічних карт;

· визначення заданого часу операцій;

· попереднє планування виробництва й збуту;

· ведення моделей прогнозування споживання;

· планування потреби в матеріалах, регульоване споживанням;

· безваріантне планування;

· детерміноване планування потреби в матеріалах;

· планування серійного виробництва;

· планування провідних позицій;

· ведення виробничих замовлень;

· виробнича інформаційна система;

· ведення калькуляції витрат на виробництві;

· планування й прогнозування виробничих потужностей.

Система PP-PI - це нове рішення серед виконавчих систем виробництва (ІСП), що заповнює розрив між плануванням, контролем і виробництвом. Система обслуговує весь штат виробництва: від менеджерів і персоналу планування до інженерів-технологів і операторів виробництва. Система дозволяє технологічно планувати повний набір ресурсів для виробництва партій товарів: лінії, устаткування, енергія, персонал, зберігання й транспортування. При цьому є можливість вибрати сировину, спланувати й проконтролювати побічні продукти й витрати. Послідовності виконання, часи обробки й взаємозв'язку процесів легко планувати й представляти за допомогою розвитий системи візуалізації процесів. Специфікації процесів і вимоги контролю можуть бути збережені в обумовлених користувачем технологічних інструкціях, по яких генерується технологічне керування. Можна включити попередження про небезпеці, що погодяться з вимогами стандартів по безпеці здоров'я й навколишнього середовища.

Планування впровадження нової техніки, технологій, змін і т.д.

Однією з головних умов успішного функціонування «Рівнеенерго» є впровадження у діяльність нової техніки та технології, при постійному розширенні електромереж необхідні інженерні плани та розробки, які вводяться в експлуатацію. Також необхідно відмітити, що для підприємств енергетичної галузі життєво необхідно постійно знаходити шляхи ефективного виробництва та постачання енергоресурсів. Одним з таких шляхів є введення у діяльність досягнень науково-технічного прогресу, застосування нової техніки та технологій, а розглядаючи підприємство як компанію великих розмірів, ще й впровадження сучасних методів організації виробництва та менеджменту. Саме з таких причин щорічно розробляється система планів науково-технічного розвитку та планів удосконалення організації виробництва і управління.

Система планів науково-технічного розвитку та планів удосконалення організації виробництва і управління складається з таких підрозділів:

1. План створення, освоєння нових та поліпшення якості існуючих видів послуг.

2. План науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт.

3. План впровадження прогресивних технологій, автоматизації діяльності.

4. План удосконалення організації виробництва і управління.

5. План щодо економії матеріалів та ресурсів.

6. План капітального ремонту та модернізація основних фондів.

Розроблення планів науково-технічного розвитку проводиться у два етапи. На першому етапі детально аналізується існуючий організаційно0технічних рівень виробництва, проводиться збір пропозицій від підрозділів і робітників підприємства щодо удосконалення техніки, технологій, організації діяльності підприємства. На другому етапі результати проведеного аналізу та зібрані пропозиції техніко-економічно обґрунтовуються, визначається економічна ефективність заходів, призначених до включення у план, джерела виконання та виконавці.

Важливою ознакою ЗАТ «Ей-І-Ес Рівнеенерго» є значна частка інженерів у загальній чисельності персоналу. Це викликано тим, що необхідне постійне технічне обслуговування діючих електромереж та планування нових. Це є однією з причин функціонування служби підстанцій, служби ліній, технічної служби, відділу планування мереж, інженерного департаменту та наявність в штаті працівників інженерів на регіональних дільницях.

Основним функціональним механізмом у розробці планів технічного розвитку, економії ресурсів, ремонту та модернізації основних фондів є модуль РМ - Технічне обслуговування й ремонт системи SAP R/3. Ефективне техобслуговування допомагає знижувати витрати. За допомогою великих функціональних можливостей модуля РМ системи R/3 можна успішно планувати й управляти всіма роботами по техобслуговуванню й ремонту. За допомогою модуля РМ системи R/3 можна побудувати технічну схему підприємства по функціональних місцях і елементам устаткування із вказівкою запчастин. Графічний інтерфейс дає можливість огляду складних структур у зручній формі, а система керування документами R/3 (DMS) дозволяє швидко викликати докладні діаграми або технічні креслення. Пошук окремих компонентів або одиниць устаткування полегшується за допомогою інтерфейсу з Гіс-системами. Зручна функція установки/демонтування устаткування постійно реєструє всі зміни конфігурації й безупинно надає реєстр цих змін.

Система РМ містить у собі наступні компоненти:

PM-EQM -устаткування й технічні об'єкти;

PM-PRM - профілактичне обслуговування;

PM-WOC - керування замовленнями на обслуговування;

PM-CRP - планування потужностей і використання;

PM-PRO - обслуговування проектів;

PM-SMA - служба сервісу;

PM-IS - інформаційна система.

Система дозволяє скласти план витрат на регулярне техобслуговування й ремонт. Заплановані й фактичні витрати на замовлення техобслуговування постійно обновляються в бюджеті шляхом проводок. Система надає доступ до даних з реєстру замовлень. Функції керування замовленнями в модулі РМ системи R/3 дозволяють швидко відповідати на повідомлення про збій, використовуючи графічний інтерфейс із планом системи, на якому можна перевірити наявність і визначити потрібні ресурси. Складні завдання техобслуговування можуть бути швидко оформлені у вигляді замовлення з використанням загального списку завдань обслуговування. Автоматично створені запити на закупівлю гарантують, що необхідні матеріали будуть доступні тоді, коли це необхідно.

Модуль РМ дозволяє збільшувати готовність техніки, організувати планово-пошкоджені ремонтні роботи. Оптимальні інтервали обслуговування можуть бути визначені в результаті аналізу потоку зустрічних даних про виміри на різних тимчасових інтервалах. Списки завдань і інтервалів обслуговування можуть також бути прив'язані до певного встаткування, так що замовлення на ремонт створюються автоматично у відповідний час. Інформаційна система модуля РМ (PM-IS) дозволить визначити істотні проблеми й слабкі крапки. Одержувану інформацію можна використати для оптимізації системи, складу робіт і постачальників.

Дата добавления: 2015-10-29