Силовая, или виолентная, стратегия.

Это бизнес фирм, производящих стандартизированный, и, следовательно, добротный массовый продукт по относительно низкой или умеренно высокой цене. Конкурентный уровень цен обеспечивается экономией на масштабах производства, достаточно высокое качество продукции – глубокой специализацией технологических операций. Все инвестиционные ресурсы эти фирмы направляют на снижение затрат, незначительную модернизацию продуктов и развитие технологий. К числу фирм-виолентов относятся такие гиганты, как “General Motors”, “Ford”, АвтоВАЗ – в автостроении, “Siemens”, “PHILIPS” – в электротехнике, “Microsoft Corporation”, немецкая фирма “SАР” – в разработке программного обеспечения, “Andersen Consulting” – в консалтинге и т.д. Для пищевой промышленности выпуск массового продукта является основным (хлеб, соки, макароны, молоко, пиво и т.п.), поэтому виолентная стратегия является для них идеальной. Однако это стратегия лидера, а лидер может быть только один, поэтому следует обращать большое внимание на соответствие желаемого и возможного.

Фирмы-виоленты в зависимости от стадии жизненного цикла рынка проходят три этапа развития. Первый этап – становление виолента. На этом этапе фирма достигает и укрепляет свое лидерство в технологии или продукте, обеспечивая самые низкие в отрасли издержки и самую высокую рентабельность продаж. Фирмы этого типа смогли максимально использовать “преимущества первого хода” и значительно опередить всех конкурентов в объеме продаж и доле рынка. Монопродуктовость, или слабая дифференциация продукта, позволяет им сконцентрировать усилия и инвестиционные ресурсы исключительно на совершенствовании технологических процессов, снижении затрат и развитии сбытовых сетей. Последнее для них становится одной из основных задач. При этом для стимулирования сбыта используется агрессивная реклама.

На втором этапе “ гордый лев ” (термин швейцарского экономиста Харальда Фризевинкеля) трансформируется в “ могучего слона ”. Завоевав бесспорное лидерство по продукту, фирма начинает диверсификацию на основе этого главного продукта. Она уходит из положения бесспорного лидера по продукту и технологии, но, следуя вслед за новым лидером в разработке продукции, фирма сохраняет первые позиции в их коммерциализации. Одной из главных стратегических задач фирм этого типа становится создание сбытовой сети для укрепления устойчивости. Акценты инвестирования перемещаются от разработки монопродукта и совершенствования технологий к созданию сбытовой сети и дифференциации продукта. Диверсификация производства, разнообразие продуктовой гаммы для максимального использования сбытовых сетей становятся основными принципами стратегического поведения. Теперь на фирму должен работать созданный на предыдущем этапе развития имидж.

“ Неповоротливые бегемоты ” (термин того же Х. Фризевинкеля) – это третий этап развития виолента. Дифференциация продуктов и диверсификация производства сделали чрезмерно громоздкой систему управления и контроля. Огромные ресурсы растрачиваются на борьбу с бюрократией. Эффективность падает. Инвестиции распыляются между множеством продуктов и технологий. Теряется их концентрация на ключевых задачах. Все держится на стабильной и развитой системе сбыта. Чтобы поддержать желаемые объемы сбыта, увеличивают затраты на рекламу. Она становится дорогой, навязчивой и малоэффективной. Но фирма продолжает функционировать за счет гигантского оборота и значительной массы прибыли при низкой рентабельности продаж. Однако, очевидно, требуется серьезная реорганизация и “расчистка” активов.

Второй тип стратегии, которую реализуют фирмы на рынке, – это нишевая, или патиентная, стратегия. Это бизнес фирм, производящих высокоспециализированную и слабостандартизованную продукцию для ограниченного круга потребителей, требующих дополнительных потребительских характеристик. Эти фирмы прекрасно технологически оснащены, их стратегия инвестирования ориентирована на развитие научно-технического потенциала, дифференциацию потребительских свойств продукции и активную рекламу торговой марки. Но при этом фирмы-патиенты имеют невысокую диверсификацию производства и небольшие (относительно виолентов) объемы продаж. В числе фирм-патиентов (“ хитрых лис ”) такие всемирно известные производители, как французская “Pierre Cardin”, швейцарские изготовители ручных часов (“Tissot”, “Breguet” и т.д.), итальянские дизайнерские фирмы, автомобилестроительный англо-немецкий “Rolls Royce” и т.п. В области пищевой промышленности подобные стратегии реализуют фирмы, специализирующиеся на одном из сегментов рынка, например, на здоровом питании.

Третий тип стратегии конкуренции – приспособительная, или коммутантная, стратегия. Это стратегия “ серых мышей ”. Фирмы, реализующие эту стратегию, ведут бизнес в небольших специфических нишах, где не нужны особые характеристики продукта, а объем платежеспособного спроса недостаточен для значительного инвестирования в стандартизацию продукта и создания высокоспециализированных технологических процессов. Это бизнес фирм со средним уровнем специализации и средней стандартизацией продукции или фирм, заполняющих небольшие по платежеспособному спросу свободные ниши. “Серых мышей” всегда на рынке огромное количество, это универсальные сельские магазины там, где нет места крупным универмагам и специализированным маркетам, бензоколонки, авторемонтные мастерские вдали от основных магистралей и крупных городов, маслозаводы вблизи мест производства сырья, небольшие сахарные заводы рядом с производителями свеклы и т.д. Эти фирмы заполняют своей продукцией первую четверть или даже половину “колокола” распределения спроса по цене.Едва появившись на свет фирмы-комутанты вступают в борьбу. Страдают от нехватки финансирования, давления со стороны конкурентов, не имеют особенно привлекательных товаров, малый ассортимент.

Четвертый тип стратегии – это пионерная, или эксплерентная, стратегия (венчурный бизнес). Это бизнес выходящих на новые рынки пионеров, ищущих революционных решений. По определению американского экономиста Дж. В. Уилсона, компании, реализующие подобные стратегии, не имеют активов, продукции, оборота и прибыли. Главное в этом бизнесе – создать продукт, который найдет спрос, а потом продать либо технологию, либо фирму вместе со всеми активами. Фирмы этого типа создают рынки. Они возникают в основном на стадии стагнации рынка и исчезают, выполнив свою миссию, в момент, когда рынок переходит в стадию роста.Именно эксплеренты внесли существенный вклад в развитие экономики, продвигая на рынок научно-технические инновации (нововведения).

Радикальные нововведения и улучшаемые:

	Радикальные	Улучшаемые
Провал при проектировании	Очень вероятен	Маловероятен
Провал на рынке	Очень вероятен	Средняя вероятность
Планирование бюджета	Затрудненно	Мало осуществимо

Преимущество: готовность нести огромные риски, уверенность в предпринимательском успехе, очень сильная мотивация.

Венчурные фонды вкладывают в эти проекты (окупаются 1из 10 проектов оазывается коммерчески успешным).

Тест–таблица соответствия патиентной стратегии

Показатель	Состояние	Оценки и рекомендации
Издержки	Высокие Средние Низкие	Допустимы, если высокое качество Оптимум Опасно!
Качество	Сверхвысокое Высокое Среднее	Для очень известных фирм Оптимум Опасно!
Ассортимент	Узкий	Оптимум
НИОКР	Улучшаемый Приспособленный Прерывный	Оптимум
Сбытовая сеть	Отсутствует Собственная	Оптимум
Реклама	Массовая Специализированная Индивидуальная	Оптимум

Тест–таблица соответствия эксплерентной стратегии

Показатель	состояние	Оценки и рекомендации
Издержки	Низкие Средние Высокие	Благоприятно Допустимо Опасность
Тип НИОКР	Улучшающие Приспособленные Прорывные	Оптимум
Стадия разработки (привлечение внешних финансов)	Идея Модель Образец Технология	Нереально Реально, но на граничных условиях Реально, венчурные капиталы Обычный капитал
Потенциал рынка	Неизвестен Узкий   Средний Широкий	Предвещание провала Не привлекателен для внешнего финансирования Оптимум Опасность конкуренции виолентам
учредители	Изобретатель   Изобретатель + менеджер Изобретатель + менеджер (при условии поддержки крупной фирмы)	Вероятность недооценки финансовой стороны Оптимум Вполне приемлемый вариант

SWOT-анализ

S – strength - сила внутренняя среда

W – weakness - слабость

O – opportunities - возможность внешняя среда

T – threats - угрозы

Внутренние факторы

Внутренние факторы характеризуют состояние и возможности предприятия

ü Доля рынка

ü Квалификация работников

ü Технологические преимущества

ü Состав маркетинговой работы

Внешние факторы

Внешние факторы

ü Привлекательность рынка

ü Типы роста рынка

ü Уровень конкуренции, преданности потребителей торговой марке

Таблица SWOT- анализа

	Возможность	Угрозы
Сила
Слабость

Дата добавления: 2015-10-29